全過程動(dòng)態(tài)項(xiàng)目制目標(biāo)成本管理探析

陳福坤

【摘要】電站鍋爐制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇使電站鍋爐企業(yè)面臨著更大的成本壓力，為不斷提升成本管理的精細(xì)化和有效性，電站鍋爐制造企業(yè)紛紛不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，SG公司作為電站鍋爐企業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)也不例外。文章通過對(duì)項(xiàng)目制目標(biāo)成本管理理念進(jìn)行分析，并通過項(xiàng)目制試點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況完善項(xiàng)目制成本管理模式，提出了適合上海鍋爐（簡(jiǎn)稱上鍋）的全過程動(dòng)態(tài)項(xiàng)目制成本管理模式，為上鍋成本管理帶來了新突破。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本 全過程 動(dòng)態(tài)控制

一、研究背景及意義

隨著國(guó)內(nèi)火電新增裝機(jī)容量不斷下降，電站鍋爐制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇， 另外電站鍋爐技術(shù)的不斷成熟，使電站鍋爐的技術(shù)同質(zhì)化越來越高，電站鍋爐制造企業(yè)要想在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中博得一席之位，必須在確保產(chǎn)品質(zhì)量的情況下進(jìn)一步提升成本管控能力，SG公司作為國(guó)內(nèi)電站鍋爐制造企業(yè)的排頭兵，成本控制壓力更加嚴(yán)重。目前SG公司的成本控制模式還是傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理模式，傳統(tǒng)的成本管理主要關(guān)注的方向是生產(chǎn)過程中的成本控制。如一個(gè)產(chǎn)品在完成設(shè)計(jì)階段后，通過生產(chǎn)過程中的降低采購(gòu)成本、提高生產(chǎn)效率等手段對(duì)成本進(jìn)行降低、實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。其實(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品成本的80%已經(jīng)確定，僅僅通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)來降低成本的空間是非常有限的。尤其在自動(dòng)化程度高度發(fā)展的今天，制造階段降低成本的空間更為有限。所以，傳統(tǒng)的目標(biāo)成本管理系統(tǒng)已經(jīng)無法幫助公司在現(xiàn)代的市場(chǎng)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

通過本文的調(diào)研和研究，為火電鍋爐制造企業(yè)的成本管理模式和體系的搭建提供了理論依據(jù)和實(shí)踐上的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)提升整個(gè)電站鍋爐行業(yè)的成本控制能力提升均有很大的促進(jìn)作用。

二、全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理相關(guān)理論概述

根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，在成本預(yù)算、決策、測(cè)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、分析、考核、評(píng)價(jià)改進(jìn)等一系列成本管理工作，就是目標(biāo)成本管理。全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理是在目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)上融合了目標(biāo)成本管理和基于價(jià)值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應(yīng)用，從而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目的全過程的目標(biāo)成本控制和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的成本控制，為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)提供最優(yōu)的價(jià)值參考。

日本公司制定成本的順序是：目標(biāo)成本—產(chǎn)品設(shè)計(jì)—成本預(yù)算—計(jì)劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們?cè)谛庐a(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就制定出了目標(biāo)成本。美國(guó)企業(yè)成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理模式為主要內(nèi)容的分析。價(jià)值鏈分析就是把影響到產(chǎn)品成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括市場(chǎng)調(diào)研、方案設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸、售后服務(wù)等都作為成本控制的重點(diǎn)，并對(duì)各環(huán)節(jié)分別做成本分析與控制，通過對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、各環(huán)節(jié)的成本情況都進(jìn)行管控，從而使產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)周期達(dá)到利潤(rùn)最大化。

三、全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理的實(shí)施基本原則

1.全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理實(shí)現(xiàn)了由市場(chǎng)價(jià)格倒逼的成本管理。目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格減去該項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)確定的，市場(chǎng)價(jià)格由整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況來確定，目標(biāo)利潤(rùn)是由公司根據(jù)行業(yè)情況及企業(yè)的未來降本潛能及設(shè)計(jì)優(yōu)化以及行業(yè)的整體情況來確定。

2.全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理必須在項(xiàng)目執(zhí)行全過程關(guān)注客戶需求。全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)狀況來驅(qū)動(dòng)，所以在全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理過程中必須關(guān)注客戶的需求。在進(jìn)行產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定的時(shí)候必須關(guān)注客戶對(duì)產(chǎn)品的成本、交貨期、質(zhì)量等要求，并以此為依據(jù)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)優(yōu)化和流程設(shè)計(jì)，以此來引導(dǎo)整個(gè)的目標(biāo)成本管理。

3.全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協(xié)同。目標(biāo)成本管理的模式下面，目標(biāo)成本管理團(tuán)隊(duì)必須由各個(gè)部門協(xié)調(diào)配合，包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制造、銷售、財(cái)務(wù)成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協(xié)同。

4.全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)整個(gè)價(jià)值鏈全部參與。目標(biāo)成本管理由于涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化、采購(gòu)制造、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)，必須要供應(yīng)商和分包商等參與進(jìn)來，這樣才能協(xié)同降低成本，使目標(biāo)成本的確定更具有可操作性。

5.全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)控制必須建立成本的分析核算及預(yù)警系統(tǒng)，通過企業(yè)現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)建立成本預(yù)警管理機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查看成本支出情況。

四、SG公司全過程動(dòng)態(tài)項(xiàng)目制目標(biāo)成本管理控制模式實(shí)踐探索

某項(xiàng)目是公司的戰(zhàn)略性市場(chǎng)產(chǎn)品，為進(jìn)一步提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行項(xiàng)目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對(duì)某項(xiàng)目鍋爐進(jìn)行了專項(xiàng)的成本控制工作。由財(cái)務(wù)部牽頭成立了成本管控小組，財(cái)務(wù)部制定專門成本人員定期跟蹤測(cè)算成本發(fā)生情況，設(shè)計(jì)部門反復(fù)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，采購(gòu)部門盡量壓縮產(chǎn)品成本，生產(chǎn)制造部門嚴(yán)控制造分包成本，使某項(xiàng)目成本比原測(cè)定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項(xiàng)目成本管控模式的好處，某項(xiàng)目鍋爐成本管控主要從以下幾個(gè)方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執(zhí)行開始，技術(shù)人員反復(fù)測(cè)定該鍋爐項(xiàng)目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實(shí)現(xiàn)在保證性能的基礎(chǔ)上達(dá)到成本降低。要實(shí)現(xiàn)成本控制，必須從源頭入手。所以，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就要重視成本，在保證性能、質(zhì)量的前提下，盡可能地降低選材標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，爭(zhēng)取以最小的投入完成既定的產(chǎn)品要求。項(xiàng)目啟動(dòng)后便開始收集相關(guān)投標(biāo)資料。設(shè)計(jì)有了初步方案財(cái)務(wù)部成本控制經(jīng)理要進(jìn)行成本測(cè)算，如達(dá)不到目標(biāo)利潤(rùn)要求則重新對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，以最大程度降低成本。

2.設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)、制造部門高度協(xié)同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應(yīng)商的確認(rèn)工作，定期召開成本控制會(huì)議，成本控制專人負(fù)責(zé)，各部門給予了高度重視，并針對(duì)各部門歸口做好降本工作，最終實(shí)現(xiàn)比原測(cè)定成本下降15.6%。該項(xiàng)目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測(cè)算耗費(fèi)了大量的人力資源，后期在實(shí)施的過程中必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本信息系統(tǒng)。endprint

五、SG公司的全過程動(dòng)態(tài)項(xiàng)目制成本管理模式構(gòu)建

（一）建立目標(biāo)成本決策及下達(dá)機(jī)構(gòu)及溝通協(xié)作機(jī)制

建立專門的部門或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r確定項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)率，然后根據(jù)倒逼計(jì)算目標(biāo)成本，并進(jìn)行下達(dá)分解至各部門。

每個(gè)項(xiàng)目一旦簽訂，由財(cái)務(wù)部牽頭并制定一名成本控制專員負(fù)責(zé)該項(xiàng)目成本控制及跟蹤分析工作，設(shè)計(jì)、工藝、采購(gòu)、制造、需制定專人負(fù)責(zé)該項(xiàng)目成本優(yōu)化及接口工作，及時(shí)反饋成本控制人員需要的各項(xiàng)成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測(cè)算工作，制定項(xiàng)目目標(biāo)成本工作。財(cái)務(wù)部統(tǒng)一分解下達(dá)目標(biāo)成本給各部門。

（二）建立規(guī)范化、固定化的工作流程制度

1.在設(shè)計(jì)開始之前下達(dá)目標(biāo)成本，從合同簽訂時(shí)便開始跟蹤項(xiàng)目情況，根據(jù)設(shè)計(jì)提供的報(bào)價(jià)資料，針對(duì)主要材料下達(dá)并測(cè)算目標(biāo)成本，分解下達(dá)給各部門執(zhí)行，如合同執(zhí)行期較晚，則根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格及實(shí)際情況更新目標(biāo)成本，并重新分解定義。目標(biāo)成本一旦確定，非總經(jīng)理批準(zhǔn)不可更改，嚴(yán)格與考核指標(biāo)掛鉤。

2.在保證產(chǎn)品質(zhì)量和合同規(guī)定性能的前提下，要求設(shè)計(jì)人員對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“成本設(shè)計(jì)”，通過“設(shè)計(jì)—論證—優(yōu)化，再設(shè)計(jì)—再論證—再優(yōu)化”多次循環(huán)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)成本。

3.前期制定分解目標(biāo)成本，下達(dá)目標(biāo)重量和主要材料的成本，下達(dá)分項(xiàng)目標(biāo)成本給采購(gòu)、制造等部門，下達(dá)材料定額利用率給工藝部門，下達(dá)材料節(jié)約指標(biāo)給倉(cāng)庫(kù)和車間。

4.中期跟蹤目標(biāo)成本執(zhí)行情況，并不定期進(jìn)行成本分析專題會(huì)議，商議降本措施，以期最大化產(chǎn)品利潤(rùn)。

5.后期成本分析節(jié)約超支情況，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，并針對(duì)此項(xiàng)目執(zhí)行情況制定后續(xù)同類型爐型的標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)成本作參考。

6.跟蹤過程中加強(qiáng)作業(yè)成本法的分析工作，分項(xiàng)降本超支，明確成本責(zé)任，激勵(lì)與懲罰并重。

（三）加強(qiáng)信息化管理和數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)工作，提高信息反應(yīng)能力

項(xiàng)目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數(shù)據(jù)庫(kù)，設(shè)計(jì)重量的數(shù)據(jù)庫(kù)，材料定額的數(shù)據(jù)庫(kù)，產(chǎn)品歷史成本的數(shù)據(jù)庫(kù)，材料價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)要及時(shí)更新，以保證數(shù)據(jù)庫(kù)的準(zhǔn)確性。全過程動(dòng)態(tài)目標(biāo)成本控制必須建立相應(yīng)的目標(biāo)成本控制及預(yù)警管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查看成本支出情況及測(cè)算情況，提升事前成本的測(cè)算及下達(dá)效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)積累，為后期市場(chǎng)決策提供依據(jù)。

六、總結(jié)

通過本論文的研究分析，針對(duì)SG公司成本管理體系進(jìn)行了一次深層次的梳理和總結(jié)，并在試點(diǎn)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和構(gòu)架，為公司成本管理模式的正式施行打下了基礎(chǔ)。后期將結(jié)合信息化手段，把成本體系打造成一個(gè)實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、高效的管理控制平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本倒逼管理機(jī)制，確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得以實(shí)現(xiàn)。

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