平衡記分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究

侍述偉+張秋野

摘要：隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系要求已越來(lái)越高，傳統(tǒng)的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系以及由此而演繹改進(jìn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系已不能全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而平衡記分卡作為一種新興的戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，由于其自身所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)， 在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。文章在對(duì)平衡記分卡在設(shè)計(jì)和運(yùn)用中存在的難點(diǎn)做出分析基礎(chǔ)上，提出了建立平衡記分卡的具體步驟。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；難點(diǎn)；步驟

中圖分類號(hào)：F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2014）07-0246-01

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭(Robert·Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)·諾頓(David·Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素， 并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

二、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡記分卡的難點(diǎn)

（一）技術(shù)操作上的難點(diǎn)

1.指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化比較容易，但其它三方面的指標(biāo)需要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等因素細(xì)致考慮，需要收集大量信息、不斷總結(jié)提煉后才能得到有實(shí)用價(jià)值的指標(biāo)。

2.指標(biāo)數(shù)值的確定。平衡記分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定，不僅涉及企業(yè)管理信息系統(tǒng)能否為所有部門、員工提供信息支持與資源共享平臺(tái)，而且涉及組織的信息采集、整理方式的一致性、有效性問(wèn)題。

3.指標(biāo)權(quán)重如何設(shè)置。平衡記分卡在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)了相互之間存在的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，并且由指標(biāo)共同構(gòu)成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要指標(biāo)權(quán)重的確定方法。

4.處理好公司BSC與部門BSC的關(guān)系。平衡記分卡是一個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)，不同等級(jí)組織和崗位有各自平衡記分卡，需要關(guān)注各級(jí)BSC的分解與銜接，否則很難達(dá)到應(yīng)有效果。

5.實(shí)現(xiàn)組織考核和個(gè)體考評(píng)的銜接。平衡記分卡無(wú)法滿足分層考評(píng)的需要，其方法主要針對(duì)組織，而非個(gè)體，這一缺陷使平衡記分卡與個(gè)體考評(píng)方法在銜接上出現(xiàn)斷層，平衡記分卡的價(jià)值無(wú)法發(fā)揮。

（二）企業(yè)管理水平的制約

1.對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注度不夠。企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注度不夠，在日常工作中過(guò)于關(guān)注部門的職能，卻沒(méi)能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源分配圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行。

2.管理信息系統(tǒng)不完善。企業(yè)信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施不完善，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡記分卡的障礙。

3.對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)知不足。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，并沒(méi)有思考這樣的考評(píng)方式是否與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相關(guān)，能否有效測(cè)評(píng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況。只有得到企業(yè)高層管理著的認(rèn)可，平衡記分卡才能得以順利實(shí)施。

三、實(shí)施平衡記分卡的關(guān)鍵步驟

（一）明確企業(yè)愿景與戰(zhàn)略

明確企業(yè)愿景與發(fā)展戰(zhàn)略，使管理層有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行審視，為管理層提供就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)，從而保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)使命和愿景的表達(dá)與支持。同時(shí)，鼓勵(lì)員工積極參與其中，將企業(yè)戰(zhàn)略明晰地呈現(xiàn)出來(lái)，使員工也能夠了解企業(yè)戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)主題之間的相互關(guān)系。

（二）成立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)

成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行各層次宣傳、教育、溝通。通過(guò)不斷的溝通反饋，企業(yè)可以對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行切合實(shí)際地審視和診斷，并根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，做出合理的調(diào)整。

（三）構(gòu)建公司平衡記分卡

為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，可以逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的衡量指標(biāo)，編制公司各層面經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面稱為公司關(guān)鍵指標(biāo)體系，它分為兩種類型的指標(biāo)：考核指標(biāo)和分解指標(biāo)。所謂的考核指標(biāo)是指考核整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平的重要指標(biāo)，而分解指標(biāo)則是不考核整個(gè)公司, 分解到部門及員工層面的指標(biāo)。

（四）將指標(biāo)分解到部門、個(gè)人

將指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系，以部門層面的平衡記分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡記分卡中應(yīng)有獨(dú)特的、不同于其它部門的目標(biāo)與指標(biāo)。

（五）對(duì)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)

目的主要有三個(gè)：一是統(tǒng)一高層管理人員對(duì)平衡記分卡的認(rèn)識(shí)，避免在推行平衡記分卡時(shí)出現(xiàn)分歧；二是讓高層管理人員認(rèn)識(shí)到平衡記分卡的重要作用和對(duì)企業(yè)管理工作的要求，促使他們重新審視企業(yè)是否真正想要實(shí)施平衡記分卡；三是提高高層管理人員對(duì)平衡記分卡的認(rèn)同，促使其在實(shí)施過(guò)程中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。只有高層管理人員充分認(rèn)識(shí)到平衡記分卡在戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理方面的作用，才能更好地推行平衡記分卡。

（六）實(shí)施平衡記分卡

預(yù)測(cè)并制定企業(yè)每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對(duì)年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評(píng)，建立與之適應(yīng)的激勵(lì)制度，并將薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡記分卡掛鉤。經(jīng)常采納員工的意見(jiàn)和建議完善平衡記分卡并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

四、結(jié)論

平衡記分卡的應(yīng)用是一個(gè)需要長(zhǎng)期探索和研究的過(guò)程。不同的企業(yè)面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板，每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡時(shí)要結(jié)合自身的實(shí)際情況建立指標(biāo)體系，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符，只有在探索平衡記分卡的過(guò)程中不斷地完善和改進(jìn)它，才能使之更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

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［責(zé)任編輯：譚志遠(yuǎn)］