企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策

劉培偉

摘要：我國企業(yè)內(nèi)部控制的對策是：內(nèi)部控制制度必須嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)；完善的公司治理結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)內(nèi)部控制與公司治理的結(jié)合；貫徹相互牽制原則和協(xié)調(diào)配合原則。

關(guān)鍵詞：公司治理；內(nèi)部控制；對策

中圖分類號：F830.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0196-02

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍日益擴(kuò)大，企業(yè)外部市場競爭日趨激烈，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)也日趨多樣化、復(fù)雜化。為了適應(yīng)市場的變化，企業(yè)要以最優(yōu)的方式提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，提高企業(yè)的市場占有率，建立和諧穩(wěn)定的企業(yè)文化，保證財(cái)務(wù)信息的完整可靠，不再僅僅依靠企業(yè)自身闖市場的能力，而更加注重于企業(yè)內(nèi)部管理的完善，依靠企業(yè)自身內(nèi)部的管理機(jī)制的成熟和管理能力的提高。

內(nèi)部控制自產(chǎn)生至今至少有幾千年的歷史，對內(nèi)部控制的研究，產(chǎn)生了控制論、委托代理論等理論?，F(xiàn)代意義上的內(nèi)部控制自20世紀(jì)初以來，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展完善與我國市場競爭的激烈，同時(shí)面對企業(yè)內(nèi)部管理水平不斷提高的要求，內(nèi)部控制制度越來越受到重視。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)更加注重企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的完善，注重企業(yè)自身的內(nèi)部控制體制的完善，只有建立了完善的內(nèi)部控制機(jī)制并在管理中切實(shí)有效地執(zhí)行，杜絕管理過程中的漏洞，有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，對維護(hù)社會主義市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾利益具有重要作用。

美國反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會提出內(nèi)部控制的定義，內(nèi)部控制在經(jīng)濟(jì)生活中扮演一個(gè)誠實(shí)和正直的角色，形成市場所依賴的健康機(jī)能。公司內(nèi)部的權(quán)力基本遵循決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立的框架，認(rèn)識到一個(gè)公司的競爭力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果。因此，內(nèi)部控制在公司治理中的應(yīng)用對我國企業(yè)來說至關(guān)重要。目前我國內(nèi)部控制在公司治理中的應(yīng)用至關(guān)重要，但其存在缺陷。本文的目的是將內(nèi)部控制應(yīng)用在公司治理中，找出問題，明確如何將內(nèi)部控制制度應(yīng)用于企業(yè)，從而有助于企業(yè)的發(fā)展。因此在企業(yè)內(nèi)外兼修的狀況下，才能使企業(yè)在法律法規(guī)的框架下，合理利用企業(yè)各種資源，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，在強(qiáng)手如林的市場競爭中立于不敗之地。

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

自20世紀(jì)90年代以來，我國企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)正在經(jīng)歷著循序漸進(jìn)、逐步完善的發(fā)展過程。比如說三泰集團(tuán)于2009年1月16日至2月21日依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等有關(guān)規(guī)定，對三泰集團(tuán)控股的三泰公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制進(jìn)行設(shè)計(jì)，體現(xiàn)了我國企業(yè)將內(nèi)部控制運(yùn)用到公司治理中。內(nèi)部控制在我國民營企業(yè)中的現(xiàn)狀是：企業(yè)中正在逐步建立內(nèi)部控制制度，但其中存在很大的問題。我曾經(jīng)接觸過一家民營企業(yè)，這家企業(yè)雖有比較健全的內(nèi)部控制制度，在內(nèi)部控制上取得一定的成績，但在經(jīng)營活動中有章不循，使其形同虛設(shè)。主要目的有二條，一是有章不循，形同虛設(shè)；二是給合作伙伴看的。這些制度是為了應(yīng)付有關(guān)部門的檢查和審計(jì)，當(dāng)然就不可能發(fā)揮其制約、監(jiān)督的作用。[1]目前我國內(nèi)部控制的目標(biāo)定位與美國反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會報(bào)告相對完整的定位，還有較大的距離，內(nèi)部控制的定位主要局限于保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，這種目標(biāo)定位的相對低調(diào)與我國現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)狀況確實(shí)相符合。西安石油大學(xué)的趙選民對65家企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行了問卷調(diào)研，從調(diào)查結(jié)果可以看出：23%的被調(diào)查對象認(rèn)為董事會在企業(yè)中不重要，3%認(rèn)為是形同虛設(shè)，而認(rèn)為非常重要的僅占35%，認(rèn)為較重要的占39%。[2] 由此可以看出：雖然近年來我國內(nèi)部控制建設(shè)方面做了許多扎實(shí)有效的工作，并取得較大成績，但是我國對內(nèi)部控制理論的研究和實(shí)踐與國外相比面無論在廣度上還是深度上都有較大差距，存在不少問題。

二、內(nèi)部控制在公司治理中出現(xiàn)的問題

（一）內(nèi)部控制沒有上升到公司治理層次

內(nèi)部控制可以分為兩個(gè)層次：經(jīng)營者對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的控制；所有者對經(jīng)營者本身實(shí)施的監(jiān)控?，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展促使內(nèi)部控制和公司治理發(fā)生交集融合，公司治理要與第二層控制結(jié)合，即將內(nèi)部控制制度落到實(shí)處，與公司的日常經(jīng)營活動聯(lián)系起來，這樣才會防止內(nèi)部控制對所有者利益的傷害；內(nèi)部控制政策和程序則要上升到公司治理結(jié)構(gòu)中，彌補(bǔ)經(jīng)營過程中存在的漏洞和缺陷，否則公司內(nèi)部控制不免形備而神不至，起不到作用。

（二）內(nèi)部控制意識薄弱

我國至今尚未形成一個(gè)統(tǒng)一的、權(quán)威的內(nèi)部控制定義，由于理論研究的滯后于其他發(fā)達(dá)國家，導(dǎo)致內(nèi)部控制實(shí)踐的落后。同時(shí)面對外部不完善的控制環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部控制水平良莠不齊，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人甚至根本沒有內(nèi)部控制意識，有的企業(yè)無論從領(lǐng)導(dǎo)者還是員工均沒有內(nèi)部控制概念，因此內(nèi)部控制基礎(chǔ)十分薄弱。企業(yè)因而在公司治理中缺乏完善的內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)不完善，這對于企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部控制都沒有好處。

（三）內(nèi)部控制在公司治理應(yīng)用中容易失效

不合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)、不明晰的產(chǎn)權(quán)界定是我國內(nèi)部控制在公司治理應(yīng)用中容易失效的根本原因，內(nèi)部治理機(jī)制的形式化則是內(nèi)部控制失效的直接原因，外部治理機(jī)制的形式化是重要原因。[3]將理論與實(shí)際相結(jié)合，找出現(xiàn)實(shí)中的不足，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控五個(gè)方面分別進(jìn)行分析，容易看出內(nèi)部控制在公司治理應(yīng)用中失效。由于內(nèi)部控制制度體系不完善，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制制度不匹配，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制等原因，內(nèi)部控制制度在執(zhí)行過程中失效。從我國目前的現(xiàn)狀來看，確保內(nèi)部控制制度有效，建立完善統(tǒng)一的內(nèi)部控制規(guī)范是前提條件，也是必須的前提。

（四）忽視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)

控制環(huán)境是內(nèi)部控制能否生效的重要因素之一，由于我國企業(yè)普遍存在著大股東或關(guān)鍵人控制問題，內(nèi)部控制環(huán)境未得到應(yīng)有的重視。因?yàn)閷?nèi)部控制內(nèi)容進(jìn)行利益選擇，所以形成內(nèi)部控制成為“內(nèi)部人的控制”的現(xiàn)象。我國企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)比較薄弱，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對內(nèi)部控制制度缺乏足夠的熟悉，對建立內(nèi)部控制制度重視度不高，同時(shí)內(nèi)部控制制度存在殘缺不全或有關(guān)內(nèi)容不夠合理。

我國的一些企業(yè)特別是國有企業(yè)普遍存在著大股東或關(guān)鍵人控制問題，以青島澳柯瑪集團(tuán)公司占用上市公司資金問題為例，澳柯瑪集團(tuán)利用大股東優(yōu)勢，私自占用上市子公司的資金，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)。這說明在中國，金融體制對大型國有企業(yè)的縱容和資本市場監(jiān)管不力，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，這都提高了此類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

三、我國企業(yè)內(nèi)部控制的對策

（一）內(nèi)部控制制度必須嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)

1.內(nèi)部控制必須協(xié)調(diào)

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營是各個(gè)部門之間相互協(xié)調(diào)，運(yùn)用各種手段進(jìn)行活動。同樣，因?yàn)閮?nèi)部控制可分為事前控制、事中控制和事后控制，[4]內(nèi)部控制制度在公司應(yīng)用過程中需要協(xié)調(diào)。這要求執(zhí)行內(nèi)部控制制度的部門與其他部門協(xié)調(diào)，并且應(yīng)注意內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)調(diào)。

2.內(nèi)部控制必須全面

全面的內(nèi)部控制包括以下幾方面：職責(zé)分工控制、授權(quán)控制、審核批準(zhǔn)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、內(nèi)部報(bào)告控制、經(jīng)濟(jì)活動分析控制、績效考評控制、信息技術(shù)控制等。[5]同時(shí)，把這些內(nèi)容結(jié)合起來，形成一套統(tǒng)一的系統(tǒng)，對于企業(yè)來說，在實(shí)施內(nèi)部控制制度時(shí)，要制定全面的規(guī)章制度。

3.內(nèi)部控制必須符合企業(yè)情況

每個(gè)企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品不同，企業(yè)規(guī)模也不相同。因此內(nèi)部控制制度在公司應(yīng)用中，必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。比如說，規(guī)模較小的企業(yè)，會將企業(yè)的會計(jì)業(yè)務(wù)委托給其他公司。同時(shí)，規(guī)模較大的企業(yè)，不僅本企業(yè)自己核算會計(jì)業(yè)務(wù)，還會進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)等內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，內(nèi)部控制制度必須符合企業(yè)情況。

（二）完善的公司治理結(jié)構(gòu)

內(nèi)控制度有效性最大的弊端在于依賴公司治理結(jié)構(gòu)的完善，在美國反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會框架中將公司治理作為內(nèi)部控制的控制環(huán)境因素，而內(nèi)部控制發(fā)展到新階段的一個(gè)顯著的特征是將公司治理與內(nèi)部控制之間的關(guān)系緊密地結(jié)合在一起。2002年證監(jiān)會針對上市公司頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》全文中也沒有涉及內(nèi)部控制的內(nèi)容，而且對于非上市公司的公司治理如何開展也沒有形成統(tǒng)一的共識，全國范圍內(nèi)的公司治理規(guī)范尚未形成。中國企業(yè)目前的公司治理機(jī)制從上至下，從法規(guī)及實(shí)施層面現(xiàn)實(shí)狀況不容樂觀：董事會形同虛設(shè)，內(nèi)部人控制、治理失效問題嚴(yán)重。

從公司治理解決的關(guān)鍵問題來看，完善現(xiàn)代企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)重點(diǎn)確定董事會的主體地位、強(qiáng)化董事會的權(quán)力和職能，借鑒美國獨(dú)立董事制度，減少內(nèi)部董事，使外部獨(dú)立董事在董事會中占絕大多數(shù)比例，盡量杜絕董事長和總經(jīng)理由一個(gè)人擔(dān)任的普遍現(xiàn)狀，提高董事會質(zhì)量，做強(qiáng)監(jiān)事會，從公司治理機(jī)制設(shè)計(jì)上為內(nèi)部控制制度的實(shí)施保駕護(hù)航，使其充分代表股東利益是完善公司治理結(jié)構(gòu)從而為內(nèi)部控制建設(shè)搭好平臺的重要工作任務(wù)。[6]因此可以說，公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制制度施行的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，有助于公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制與公司治理的結(jié)合

內(nèi)部控制與公司治理之間相互滲透、相互包含與相互促進(jìn)和制約的辯證關(guān)系，人們將公司治理與內(nèi)部控制作為兩個(gè)不同的事情進(jìn)行研究，割裂了存在于二者之中的內(nèi)在聯(lián)系。[7]同時(shí)，內(nèi)部控制體現(xiàn)了公司治理機(jī)制的精髓，將內(nèi)部控制和公司治理融合，有助于公司的發(fā)展。同時(shí)，內(nèi)部控制體現(xiàn)了公司治理機(jī)制的精髓，將內(nèi)部控制和公司治理融合，有助于公司的發(fā)展。在融合時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：一是把握內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系，公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制制度施行的基礎(chǔ)，內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，有助于公司治理結(jié)構(gòu)的完善。二是融合時(shí)應(yīng)注意方法，在立足于公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立相關(guān)部門，運(yùn)用相互牽制和平衡的方法，使內(nèi)部控制融于公司治理結(jié)構(gòu)中。三是融合時(shí)要有良好的“溝通”。這兒的溝通并不局限在普通的員工之間的溝通，還表現(xiàn)在部門之間的溝通和公司與公司之間的溝通。部門之間的溝通是指企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督審核部門與其他部門的溝通和配合，改變內(nèi)部控制制度不會停留在理論或紙上規(guī)章的現(xiàn)狀，使內(nèi)部控制制度真正得到執(zhí)行，發(fā)揮其對內(nèi)的監(jiān)察反映職能。公司與公司之間的溝通是指企業(yè)于外部控制環(huán)境的溝通，其具體表現(xiàn)在企業(yè)與外部審計(jì)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，通過外部機(jī)構(gòu)監(jiān)督企業(yè)。

（四）貫徹相互牽制原則和協(xié)調(diào)配合原則

牽制原則是一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，要做到必須擁有具有互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的控制環(huán)節(jié)，這樣方能完成牽制活動。一方面，在橫向關(guān)系上，最少由彼此相互獨(dú)立的兩個(gè)部門或人員辦理，以達(dá)到該部門或人員的工作受另一個(gè)部門或人員的監(jiān)督；另一方面，在縱的關(guān)系上，最少經(jīng)過互不隸屬的不少于兩個(gè)的崗位或環(huán)節(jié)，做到下級受上級監(jiān)督，上級受下級的牽制，上下互相牽制。同時(shí)各部門或人員必須相互配合和合作，各崗位和程序都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補(bǔ)充，起到輔助牽制原則的作用。貫徹這一原則，對于健全我國企業(yè)內(nèi)部控制至關(guān)重要，而且這與我國企業(yè)的發(fā)展前景相符合。從而在保證質(zhì)量，提高效率的前提下完成經(jīng)營任務(wù)。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備方面做到董事長和總經(jīng)理分設(shè)、董事會和總經(jīng)理班子分設(shè)，避免人員重疊。

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［責(zé)任編輯：文筠］