別讓績效管理變了味

陳果

最近一家有名的全國性房地產(chǎn)企業(yè)找到我，希望建立一套細(xì)化到員工個(gè)人的績效管理體系，并且開發(fā)一套信息系統(tǒng)展現(xiàn)每個(gè)員工的實(shí)時(shí)KPI狀況。這家企業(yè)在全國有幾十個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，很多項(xiàng)目出現(xiàn)了工期嚴(yán)重拖延，成本超支的情況，它們認(rèn)為問題的癥結(jié)一是進(jìn)度、成本、質(zhì)量等要素雖然能在項(xiàng)目控制中得以分析，但是責(zé)任沒有落實(shí)到個(gè)人頭上，二是在跨職能體系的多項(xiàng)目運(yùn)作中，工作流程的活動沒有被很好地監(jiān)控，某些人員沒有按時(shí)完成任務(wù)，耽擱協(xié)作執(zhí)行，對人員的活動執(zhí)行也缺乏考核手段。

我問這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人，是不是有了一套KPI體系，就能解決工期和成本的問題了？你認(rèn)為員工是因?yàn)闆]有指標(biāo)監(jiān)控著而偷懶嗎？他沒有如期保質(zhì)地完成工作，是態(tài)度問題，還是能力問題？事實(shí)上，很多企業(yè)管理者都在設(shè)想，企業(yè)就像一臺精密的機(jī)器，員工就像機(jī)器上的一個(gè)部件，有一套傳感器系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)采集并可視化地反映出每個(gè)部件的運(yùn)行狀況，根據(jù)狀況來判定部件的優(yōu)劣。

績效管理是從按目標(biāo)管理的管理思想發(fā)展起來的，除了前面這種按照運(yùn)營情況來設(shè)定績效指標(biāo)的思路外，另一類被廣泛應(yīng)用的績效管理思路是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定公司目標(biāo)，將公司目標(biāo)按照一定的邏輯（例如平衡計(jì)分卡）分解為部門目標(biāo)，并最終分解到個(gè)人指標(biāo)，在一定的考核周期內(nèi)進(jìn)行考核，根據(jù)百分比或分級結(jié)果決定薪酬變化和人員升遷。不論哪種方式，設(shè)定指標(biāo)、評價(jià)結(jié)果是大多數(shù)企業(yè)的績效管理實(shí)踐，而這種以指標(biāo)論英雄的做法，也被一些企業(yè)管理者所詬病，認(rèn)為其鼓勵本位主義，阻礙創(chuàng)新，所以出現(xiàn)了“績效主義毀了索尼”，“小米手機(jī)管理不設(shè)KPI”等反績效管理的觀點(diǎn)。

按目標(biāo)管理的基本原理本身沒有問題，KPI是起點(diǎn)，業(yè)務(wù)結(jié)果是終點(diǎn)，可是企業(yè)在應(yīng)用績效管理中，把大量的精力花在KPI體系設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)提取分析和人員結(jié)果評估上，忽視了連接起點(diǎn)和終點(diǎn)的是企業(yè)管理最動態(tài)的對象—— 人，決定這個(gè)連接是否有效，亦即業(yè)務(wù)目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)，一是人是否做出了足以達(dá)成目標(biāo)的正確行為，二是人是否具備達(dá)成目標(biāo)的能力，提升能力的方式包括各種教導(dǎo)、培訓(xùn)、練習(xí)手段?？冃Ч芾碇皇侨瞬虐l(fā)展的手段，高績效的隊(duì)伍才是企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)果的保證。

驅(qū)動人做出正確行為的有兩個(gè)因素，一是文化和價(jià)值觀的驅(qū)動，個(gè)人對組織策略的認(rèn)同，企業(yè)文化對個(gè)人行為的誘導(dǎo)，激發(fā)人性中積極、正面的價(jià)值觀，二是能力，人力資源專家認(rèn)為構(gòu)成職業(yè)人士的能力分為核心能力（例如價(jià)值觀認(rèn)同、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新思維等）、專業(yè)能力（例如協(xié)調(diào)、溝通、分析等）以及技術(shù)能力（崗位要求的專業(yè)技術(shù)）等不同維度，對這些能力水平的評價(jià)，可以以員工在工作中實(shí)際展現(xiàn)出來行為作為例證，由經(jīng)理人或高級專業(yè)人員來判斷。如下圖所示，個(gè)人績效的最終結(jié)果，取決于業(yè)務(wù)指標(biāo)與能力水平提升的綜合。

這樣以人為本，而不是唯業(yè)務(wù)結(jié)果論的績效管理思想，近年來在很多大型企業(yè)中得以實(shí)踐。以怡安集團(tuán)為例，我們根據(jù)怡安業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，建立了向客戶傳遞價(jià)值、誠信工作、卓越運(yùn)營、發(fā)展人才、創(chuàng)新創(chuàng)造差異化的五個(gè)維度的“怡安領(lǐng)導(dǎo)力模型”，在年度績效評價(jià)中，不僅評價(jià)業(yè)務(wù)目標(biāo)的績效，我們稱作業(yè)績的What，而且根據(jù)員工所在職位的能力水平要求來評價(jià)關(guān)鍵能力展現(xiàn)，我們稱作業(yè)績的How，兩者相結(jié)合最終決定個(gè)人績效評定。這樣保證人員在組織中的貢獻(xiàn)是可持續(xù)的、符合公司戰(zhàn)略方向。

為了打造高績效團(tuán)隊(duì)，需要有一套機(jī)制來鼓勵員工制定相對“激進(jìn)”的目標(biāo)，經(jīng)理人要指導(dǎo)員工展現(xiàn)符合期望的績效行為，準(zhǔn)確表彰、激勵真正的高績效員工。例如，員工真實(shí)能力是完成100，如果他把目標(biāo)定為90，實(shí)際完成90，績效完成百分比是100%，而把目標(biāo)定為120，實(shí)際完成100，績效完成百分比是83%，很可能只看結(jié)果的體系會把前者識別為高績效者，而事實(shí)正好相反。

人才培養(yǎng)周期長、見效慢，管理精力投入大，這是很多更關(guān)注短期利益的中國企業(yè)不太重視以人為核心的績效管理，將業(yè)務(wù)指標(biāo)評價(jià)當(dāng)作績效管理全部的原因。