物流企業(yè)網(wǎng)絡建設“7S模型”

羅莉生

挑戰(zhàn)和生存關鍵

外部環(huán)境

客戶需求：物流業(yè)的上游企業(yè)為了提高外包服務的整體效率，降低多頭協(xié)調(diào)的綜合成本，越來越傾向于減少物流服務商的數(shù)量，尤其是在服務涉及多區(qū)域、多品種、對各網(wǎng)絡協(xié)同要求高時，這種傾向表現(xiàn)得更加明顯。

競爭對手：中國物流業(yè)處于相對粗放階段，真正的領跑者還沒有產(chǎn)生。國際知名第三方物流同行在中國市場大多順利度過磨合期，并進一步加大投放力度，利用經(jīng)驗加快布局中國網(wǎng)絡，與本地物流企業(yè)的競爭進入正面交鋒狀態(tài)。

市場容量：強勁內(nèi)需和持續(xù)相對高位的進出口貿(mào)易量使中國成為世界上最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，對高端物流服務和綜合性服務能力需求加大。

優(yōu)劣勢

與國外成熟同行相比，已經(jīng)解決溫飽或初步發(fā)展、期望能進一步壯大發(fā)展的中國第三方物流企業(yè)（成長型物流企業(yè)）在目前市場環(huán)境下挑戰(zhàn)與機遇并存。

優(yōu)勢：與中國市場一同成長起來，熟悉中國國情和政策法規(guī)，有很強的“地利優(yōu)勢”。

劣勢：缺乏國外同行具有的全面戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)同開發(fā)、組織支持、制度實施和人才培養(yǎng)等經(jīng)驗，以及進入高端細分市場的技能。

機遇：互聯(lián)網(wǎng)技術的興起、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)共享等新技術的有效運用，正顛覆傳統(tǒng)物流業(yè)的服務模式，使迎頭趕上國際先進水平成為可能。

生存關鍵

中國物流企業(yè)欲留住客戶并持續(xù)拓展新業(yè)務，必須在盡短時間內(nèi)有效建立起更多的服務網(wǎng)絡，通過網(wǎng)絡管理優(yōu)化，具備多網(wǎng)點提供豐富服務產(chǎn)品的能力。在這一背景下，網(wǎng)絡建設重要性不言而喻，成為堅守陣地進而擴大領地實現(xiàn)生存發(fā)展的關鍵。

網(wǎng)絡建設方式

7S模型

麥肯錫創(chuàng)建的“7S模型”囊括了管理者?？紤]的“七大因素”：共同價值觀、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、技能、人員和風格。均衡協(xié)調(diào)“七大因素”，就能實現(xiàn)管理效率的最優(yōu)化。

共同價值觀：制定戰(zhàn)略時，選擇“跨越式發(fā)展戰(zhàn)略”還是“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”，與企業(yè)的共同價值觀密切相關，前者推崇“激進與刺激”，后者向往“穩(wěn)健與務實”。共同價值觀不能只停留在企業(yè)高層管理者和人力資源管理者這一層次，而應讓執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)術的所有員工都了解戰(zhàn)略意圖背后的價值導向，激發(fā)全體員工齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。

戰(zhàn)略：鑒于中國網(wǎng)絡核心建設能力較弱，在戰(zhàn)略選擇上初期宜聚焦某個細分市場和片區(qū)，采用專精導向；隨著網(wǎng)絡建設能力的提升和“7S模型”中其他要素發(fā)展達到均衡水平，逐步將核心能力內(nèi)涵復制到相鄰的其他片區(qū)和需求類似的其他細分市場。

結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)是確保戰(zhàn)略達成的重要要素，是制定各種制度、配備不同人員等日常管理、形成不同風格的重要有形載體。合理的結(jié)構(gòu)一定會清晰總部決策層、各職能和業(yè)務管理部門以及各網(wǎng)絡的管理邊界，盡可能避免邊界重疊或盲區(qū)帶來的無序和混亂。

制度：制度制定者自身要具備對價值觀與戰(zhàn)略的深刻理解，要接受與制度相關領域知識、業(yè)務和法規(guī)的綜合技能培訓，同時需要具備務實的風格去深入了解各網(wǎng)點的實際情況。

人員：網(wǎng)絡員工的地域文化意識相對濃烈，全局協(xié)同意識有待加強。培育適合的從業(yè)人員須上升到涵蓋價值觀、綜合激勵以及制度約束等的戰(zhàn)略體系高度來長期考慮。目前中國物流企業(yè)大多尚停留在短期的人力資源戰(zhàn)術運用層面。

技能：物流業(yè)各崗位技能特色明顯且復合型要求高，因而對應的技能培訓非常復雜和艱巨，中國物流企業(yè)在這方面的組織工作普遍不夠系統(tǒng)化和專業(yè)，直接影響了核心服務能力的提升；這也是中國物流企業(yè)無法取代國際同行，進入高端物流服務領域的直接原因。

風格：一家成熟企業(yè)的風格應能跟隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略而柔性調(diào)整。而中國物流企業(yè)的風格大多更深地烙印上創(chuàng)始人或現(xiàn)階段決策者的個人風格，一定程度增加了不確定性。

頂層設計

決策層在借助“7S模型”達到網(wǎng)絡建設均衡協(xié)調(diào)發(fā)展時，必須評估調(diào)整項與其他“六大因素”的相互關系和作用。各企業(yè)各階段的“頂層設計”側(cè)重點不同，但需明確以下指導原則。

企業(yè)核心價值觀：在建設速度與夯實建設基礎間有所取舍。忌盲目做大，急于鋪攤子，這有違物流業(yè)繁瑣、毛利率低、靠持續(xù)專精服務立足的本質(zhì)。從這個角度，更推崇“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”的價值觀，在這種價值觀下符合物流業(yè)特點的各項制度管理才有根基。

戰(zhàn)略：通過多網(wǎng)絡建設明確企業(yè)的整體核心能力，以及短期和中長期綜合服務能力，明確下一層級的子戰(zhàn)略如何支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。

結(jié)構(gòu)：在組織架構(gòu)中明確各網(wǎng)絡的定位、管理層級及對應匯報路徑，各網(wǎng)絡定位要清楚，主要目標要具體明確，不能把互相矛盾的要求指令放在同一網(wǎng)絡。

制度：除了統(tǒng)一行政支持和管理制度外，對各網(wǎng)點有無長期或臨時的激勵制度或考核制度也要及時明確導向。對網(wǎng)絡協(xié)同發(fā)展中利益或管理沖突時的協(xié)調(diào)優(yōu)先原則要及時制度化，避免隨意性。

人員：正視目前成熟專業(yè)人才普遍短缺的現(xiàn)狀，明確配合網(wǎng)絡建設是否需要采用突破常規(guī)的政策吸引特殊人才？對新網(wǎng)絡基層員工采用何種方式招募，是否采用同一薪酬政策，如何快速讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)文化？

管理優(yōu)化案例與啟示

德國郵政DHL案例

背景：德國郵政在1999—2005年并購丹沙、DHL和Exel三大業(yè)內(nèi)知名集團。2006—2009年開始推動一輪大的管理架構(gòu)調(diào)整。此次組織架構(gòu)大調(diào)整的“頂層設計”原則為：精簡集團總部；核心運營操作責任保留在各業(yè)務板塊；整合全球共用服務和非商業(yè)專門服務；為前100家客戶提供統(tǒng)一服務窗口。根據(jù)這一設計原則，組織架構(gòu)大調(diào)整的主要措施是陸續(xù)建立全球客戶解決方案、全球商業(yè)服務、DHL解決方案和創(chuàng)新三個新部門。此輪調(diào)整之后，集團總部重點關注轉(zhuǎn)換到大客戶服務、共用服務、解決方案。

到2009年德國郵政DHL集團實現(xiàn)總部管理下以兩個品牌（德國郵政和DHL）和四個業(yè)務運營集團（郵政、快遞、全球貨運和供應鏈）為主體的架構(gòu)。每家業(yè)務運營集團都由其獨立的集團總部管理，再以業(yè)務模塊進行劃分。

這一輪組織架構(gòu)大調(diào)整，為全球網(wǎng)絡和業(yè)務整合提供了清晰的組織保障，體現(xiàn)出決策者們強勢推進“全球性物流企業(yè)”戰(zhàn)略目標的決心。以DHL而非德國郵政品牌來統(tǒng)領全球性物流企業(yè)核心的四家業(yè)務運營集團，同時僅在美國區(qū)域保留Exel品牌，傳遞出濃烈的市場意識、務實和融通的行事風格。

DHL集團中國公司，作為德國郵政DHL集團下屬子集團下的業(yè)務模塊之一，目前在中國主要立足布點成長型物流企業(yè)，優(yōu)化管理網(wǎng)絡，其針對中國市場的諸多網(wǎng)絡管理架構(gòu)能給中國企業(yè)提供更直接的啟示。市場營銷和績效管理兩個部門是業(yè)務的前端（客戶獲取）和后端（客戶服務）的共享服務?？冃Ч芾聿块T中的“控制塔”作為客戶服務的指揮中心，基本職責是監(jiān)視整個業(yè)務訂單流向過程的節(jié)點，訂單的具體內(nèi)容根據(jù)與客戶簽訂的不同合同而定?？冃Ч芾聿块T中的實施人員，專門制定流程操作標準為各家分公司設立操作規(guī)范，強調(diào)項目合同中的服務、收費和罰款標準，控制給客戶的承諾等，必要時為其他分公司的員工提供培訓。操作管理按照業(yè)務條線和地域進行矩陣式管理，這與其業(yè)務線條和網(wǎng)點布局直接對應。

對中國網(wǎng)絡建設的啟示

作為物流業(yè)航空母艦，德國郵政DHL集團總部管理模式和整體組織架構(gòu)隨著集團并購戰(zhàn)略而持續(xù)優(yōu)化， 其管控多業(yè)態(tài)的架構(gòu)變革模式給中國同行帶來前瞻性思路。

多網(wǎng)絡發(fā)展進程中最難解決的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，可以優(yōu)先作為優(yōu)化網(wǎng)絡建設和管理的切入點來突破，其他問題則能通過“7S模型”較為容易梳理。

組織結(jié)構(gòu)上要特別用心于隨著戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的動態(tài)變化作出調(diào)整，注意保持各網(wǎng)絡的平衡發(fā)展、提供有效控制和保障的綜合配套機制。

無論單一或綜合業(yè)務的多網(wǎng)絡擴張，都必須從“7S模型”各要素突出“控制塔”的權威性。

建立統(tǒng)一的業(yè)務管理信息系統(tǒng)和財務管理信息平臺，這種技術和管理保障既可以有效提升企業(yè)各網(wǎng)絡服務水準，也有利于各項內(nèi)控管理機制的建立，長期來看，投入產(chǎn)出是值得的。

在網(wǎng)絡建設和管理過程中，品牌統(tǒng)一非常重要，各網(wǎng)絡要加大對企業(yè)統(tǒng)一品牌知名度和美譽度的推廣宣傳，通過各所屬地域服務中的宣傳，豐富各細分服務和區(qū)域的品牌內(nèi)涵。

各片區(qū)總部和各單體網(wǎng)絡都在功能上以具體實施為主，要盡可能地利用上一層次的共享服務，包括業(yè)務的前后端服務，以避免人員配置上的難點和浪費，達到順利執(zhí)行和減少風險的效果，統(tǒng)一對同一客戶服務的水平和控制力度，維護品牌和服務標準統(tǒng)一性。

考核導向方面，強調(diào)各網(wǎng)絡的配合和協(xié)調(diào)，以整體利益的最大化和對整體業(yè)務發(fā)展的貢獻度為衡量標尺。