民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式探討

徐玉梅

摘要：合理的財務(wù)管理模式對民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。本文就民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式展開探討，先介紹了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式及優(yōu)缺點(diǎn)，在總結(jié)民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制中存在的問題基礎(chǔ)上提出了改進(jìn)民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的建議。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理模式 改進(jìn)

隨著社會主義市場的建立，國家鼓勵支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，作為非公有制經(jīng)濟(jì)的民營企業(yè)，企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴(kuò)大，形成了一批具有較大規(guī)模的民營集團(tuán)企業(yè)，在促進(jìn)就業(yè)、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增強(qiáng)市場活動方面發(fā)揮重要作用。然而民營企業(yè)集團(tuán)管理往往跟不上規(guī)模擴(kuò)大的步伐，特別在財務(wù)管理方面。由于民營企業(yè)一般以家族經(jīng)營為主，集權(quán)問題嚴(yán)重，而子公司在管理上過分注重部門利益而忽視集團(tuán)的整體利益。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式

財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制，目前財務(wù)管理模式按子公司擁有財務(wù)管理決策權(quán)的程度分為三種：集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和混合型財務(wù)管理模式，其中民營集團(tuán)企業(yè)以集權(quán)式財務(wù)管理模式為主，下面就一一介紹這三種模式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

（一）集權(quán)式財務(wù)管理模式

近幾年，隨著信息網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，民營企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)上傾向于集權(quán)管理，集團(tuán)總部對整個企業(yè)集團(tuán)采取集中管理的方式，決策權(quán)集中于母公司，一旦母公司制定財務(wù)決策，下級單位要嚴(yán)格執(zhí)行，子公司幾乎沒有決策權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)在于通過集權(quán)管理可以通過實行統(tǒng)一的財務(wù)政策，能夠控制子公司的財務(wù)行為，達(dá)到提高財務(wù)管理效率的目的；同時利于資源共享，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源合理流動，優(yōu)化資金配置，降低成本。其缺點(diǎn)在于由于決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，容易導(dǎo)致下級單位管理者管理積極性不高，不利于發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性和靈活經(jīng)營的作用；另外，母公司這種集權(quán)模式使集團(tuán)總部與子公司互動性降低，容易引起信息掌握不準(zhǔn)確而造成決策的失誤。

（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)相對于集權(quán)而言，該模式下母公司以決策權(quán)下放，以間接管理為主，下級公司擁有充足的財務(wù)管理決策權(quán)，具體表現(xiàn)在子公司在資本融入、投出和運(yùn)用、財務(wù)人員的選聘、員工工資及福利等擁有決定權(quán)；而母公司不會直接干預(yù)子公司的行為，往往會鼓勵子公司積極提供市場競爭力，擴(kuò)大市場份額，尊重子公司所創(chuàng)造的價值。其優(yōu)點(diǎn)在于利于各個子公司根據(jù)自身特點(diǎn)提出決策，調(diào)動了子公司經(jīng)營的積極性，決策上效率更高，利于把握商機(jī)；從母公司角度，可以減輕母公司決策壓力，利于母公司加強(qiáng)核心競爭能力的開發(fā)。其缺點(diǎn)在于各個子公司擁有決策權(quán)，就導(dǎo)致決策意見上的不同意，集團(tuán)總部難以協(xié)調(diào)，減弱了集團(tuán)總部對子公司的控制和管理能力，容易導(dǎo)致各個子公司“內(nèi)部控制人”問題的產(chǎn)生；此外，由于缺乏對子公司的直接的財務(wù)控制，就難以發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營中存在的漏洞和風(fēng)險，不利于整個企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。

（三）混合式財務(wù)管理模式

集權(quán)與分權(quán)是財務(wù)管理模式中的極端模式，過于剛性。而混合式財務(wù)管理模式是二者結(jié)合模式，在強(qiáng)調(diào)集權(quán)的同時下放子公司決策權(quán)，做到集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一。該種模式下，母公司著重于重大財務(wù)決策的管理，而適當(dāng)放寬子公司在本單位財務(wù)決策方面的權(quán)力，是從整體上實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)的掌控，并不是對全過程控制，強(qiáng)調(diào)結(jié)果的控制。其優(yōu)點(diǎn)在于既可以發(fā)揮母公司的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制能力，也可以發(fā)揮子公司的創(chuàng)造性和經(jīng)營的積極性，可以實現(xiàn)子公司風(fēng)險的控制，能夠降低企業(yè)集團(tuán)管理成本。其缺點(diǎn)在于若在分權(quán)與集權(quán)“度”上把握不夠，則會使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理過于僵硬，要么難以發(fā)揮子公司積極性，要么對子公司難以控制，從而引起企業(yè)集團(tuán)利益遭受損失。

二、民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理集權(quán)問題嚴(yán)重

民營企業(yè)集團(tuán)大部分以家族式企業(yè)為主，為了防止利益外流權(quán)力往往過于集中，雖然這種模式初期對降低企業(yè)成本、控制企業(yè)風(fēng)險發(fā)揮了作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，過于集權(quán)使子公司沒有決策權(quán)力，降低了子公司的經(jīng)營發(fā)展的積極性，導(dǎo)致母公司與子公司發(fā)展不協(xié)調(diào)。

（二）財務(wù)控制水平有待提高

財務(wù)控制往往是依據(jù)集團(tuán)總部發(fā)展戰(zhàn)略、管理目標(biāo)而設(shè)定的，利于實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。但調(diào)查顯示，我國民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部子公司存在財務(wù)控制設(shè)置不全的問題。如在防止財務(wù)人員舞弊問題時，往往會實行不相容職務(wù)分離的制度，劃分職責(zé)便于加強(qiáng)財務(wù)控制。但一些民營企業(yè)為了節(jié)省成本，財務(wù)人員往往職務(wù)重疊，加大了財務(wù)控制的難度，。容易給財務(wù)人員舞弊帶來機(jī)會，產(chǎn)生會計信息失真的問題，從而不能準(zhǔn)確反映子公司經(jīng)營中的問題，不利于集團(tuán)總部戰(zhàn)略決策的制定。

（三）會計信息存在失真問題

民營集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)式財務(wù)管理模式為主，子公司擁有少量的財務(wù)決策權(quán)，子公司更多的是從自身利益考慮，通過對會計信息造假或虛報的方式使自身利益得到滿足，這就造成集團(tuán)總部獲得各子公司會計信息的失真，甚至損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

三、改進(jìn)民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的措施

建立符合民營企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展需要的財務(wù)管理模式對提高企業(yè)財務(wù)管理水平十分重要，從上述企業(yè)財務(wù)管理模式知，民營企業(yè)以集權(quán)式財務(wù)管理模式為主，但集權(quán)式管理模式過于僵硬，要實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，從企業(yè)發(fā)展階段、母公司與子公司財務(wù)關(guān)系、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)人員等方面不斷改進(jìn)民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式。

（一）針對企業(yè)不同發(fā)展階段調(diào)整財務(wù)管理模式

依據(jù)生命周期理論，企業(yè)存在不同的發(fā)展階段，應(yīng)針對企業(yè)具體情況調(diào)整財務(wù)管理模式。民營企業(yè)發(fā)展初期，規(guī)模小、資金緊張、業(yè)務(wù)活動有限，管理上漏洞多，應(yīng)采取集權(quán)式財務(wù)管理模式，在這種模式下企業(yè)可以提高財務(wù)管理水平，在制定決策時效率高，便于實現(xiàn)資源的快速整合。隨著企業(yè)效益的增加，民營企業(yè)規(guī)模隨之?dāng)U大，在業(yè)務(wù)上會向其他領(lǐng)域擴(kuò)展，會形成一些子公司，子公司要發(fā)展必須有一定的決策權(quán)，而集權(quán)式財務(wù)管理模式不能滿足子公司決策權(quán)的需要，會一定程度阻礙子公司的發(fā)展，此時企業(yè)集團(tuán)應(yīng)適當(dāng)放開決策權(quán)，分權(quán)管理漸漸適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。但隨著子公司的發(fā)展，子公司要求更多的決策權(quán)，而子公司過多的決策權(quán)容易導(dǎo)致子公司脫離母公司的控制，難以發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用，對子公司財務(wù)風(fēng)險難以控制。因此這一階段如何處理好集權(quán)與分權(quán)的問題是財務(wù)管理的關(guān)鍵。因此民營企業(yè)集團(tuán)要把握好集權(quán)與分權(quán)的“度”，做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序”，既利于總部集中控制，也利于子公司分權(quán)經(jīng)營管理。endprint

（二）處理好總部與下級公司的財務(wù)關(guān)系

財務(wù)管理將母公司與子公司聯(lián)系在一起，母公司對子公司財務(wù)管理上要靈活性，要依據(jù)子公司重要性、持股比例、對公司貢獻(xiàn)度對各級子公司管理者授權(quán)，同時做好監(jiān)督工作，落實管理者責(zé)任，規(guī)范子公司財務(wù)決策權(quán)力。另外在子公司設(shè)立上，盡量減少三級及以下公司的設(shè)立，減少下屬公司組織層次，減少財務(wù)管理環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高集團(tuán)財務(wù)管理效率的目的；此外，要做好財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)工作，財務(wù)管理的目的是將資金運(yùn)用于生產(chǎn)經(jīng)營過程，從而使企業(yè)獲得收益，在母公司與子公司之間，財務(wù)中心與各子公司財務(wù)部門做好內(nèi)部交流工作，在子公司內(nèi)部財務(wù)部門要及時與生產(chǎn)部門就生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的資金流動問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，了解公司經(jīng)營中資金需求與盈利情況，提出財務(wù)管理決策方案，并將涉及的重大決策與財務(wù)中心做好溝通工作，從而利于民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率的提高。

（三）完善財務(wù)監(jiān)督機(jī)制

財務(wù)監(jiān)督是財務(wù)管理模式運(yùn)行的重要保障。在民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，與財務(wù)部門有關(guān)的有審計部、集團(tuán)總部財務(wù)中心。在審計上審計部門應(yīng)保持獨(dú)立性和審計評價的客觀性，對子公司業(yè)務(wù)動態(tài)嚴(yán)格把關(guān)，在工作審批上、采購上、營銷、會計信息、編制的財務(wù)報表等方面做好檢查工作；同時針對部分民營企業(yè)集團(tuán)審計人員專業(yè)性不強(qiáng)的問題可以進(jìn)行內(nèi)部審計外部化轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)內(nèi)部審計人員和外部專業(yè)審計人員相結(jié)合，從而實現(xiàn)財務(wù)監(jiān)督的目的。集團(tuán)總部財務(wù)中心要不定期對子公司財務(wù)部門進(jìn)行現(xiàn)場檢查和財務(wù)數(shù)據(jù)檢查，督促下級財務(wù)部門在財務(wù)管理體制下開展工作，達(dá)到監(jiān)督財務(wù)行為的目的。

（四）強(qiáng)化財務(wù)人員的管理

財務(wù)人員是完善財務(wù)管理模式的關(guān)鍵。是母公司與子公司聯(lián)系的紐帶。下級公司財務(wù)部門是集團(tuán)公司財務(wù)部門的子系統(tǒng)，須服從總部財務(wù)中心的管理。在財務(wù)人員委派事宜上集團(tuán)總部擁有決定權(quán)，包括任免、績效考核、培訓(xùn)教育、崗位的更換等，集團(tuán)總部財務(wù)中心要加強(qiáng)對下級公司財務(wù)人員監(jiān)督力度，從而利于降低母公司與子公司的信息不對稱，促進(jìn)集團(tuán)總部制定正確的財務(wù)決策。

（五）加強(qiáng)財務(wù)管理內(nèi)部控制

民營企業(yè)集團(tuán)要完善信息管理制度，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，要保證會計信息的真實準(zhǔn)確，做好風(fēng)險控制工作；此外，要加強(qiáng)子公司的財務(wù)控制，要遵循不相容職務(wù)分離的原則，對財務(wù)人員進(jìn)行崗位劃分，強(qiáng)化財務(wù)人員的責(zé)任意識，減少舞弊問題的發(fā)生。

四、結(jié)束語

合理的財務(wù)管理模式是民營企業(yè)集團(tuán)要在激烈的市場競爭中求得生存的關(guān)鍵。民營企業(yè)集團(tuán)應(yīng)針對自身發(fā)展的實際情況，實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，并針對財務(wù)管理模式中存在的問題不斷完善財務(wù)管理模式，從而利于企業(yè)取得長遠(yuǎn)發(fā)展。

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