莊文甫 莫道桑榆晚 為霞尚滿天

陳琳瑯

比起「夕陽無限好，只是近黃昏」，我們更應(yīng)該欣賞「莫道桑榆晚，為霞尚滿天」氣勢豪壯、奮進(jìn)不止的精神，洋溢適才的達(dá)觀和自信。那是一個鬥士對生活的熱愛和對生命價值的追求。走進(jìn)萬德國際集團(tuán)（下稱「萬德」）東莞電子三廠的會議室，我們見到了這樣一位鬥士，他就是出生在臺灣嘉義，畢業(yè)於淡江大學(xué)的萬德董事長莊文甫。三十年來，他由臺灣轉(zhuǎn)戰(zhàn)新加坡，又回歸到中國大陸這塊充滿挑戰(zhàn)與機(jī)遇的商業(yè)戰(zhàn)場。歷經(jīng)戰(zhàn)火洗禮、披荊斬棘，克服萬難。

剛午休完的莊文甫看上去神采奕奕，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的困境沒有把他打磨成滄桑的老人，相反一次次的勝利讓他容光煥發(fā)。70歲的年齡，看上去只有50出頭。他講話總是彬彬有禮，習(xí)慣性地微笑，笑起來很真誠很動人，也許除了聰明睿智之外，微笑的態(tài)度也讓他在困難面前比旁人多了幾分勝算。

在大陸風(fēng)起雲(yún)湧的電子行業(yè)中，莊文甫先人一步搶占商機(jī)，老年創(chuàng)業(yè)卻憑藉其30年手機(jī)按鍵行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗讓萬德一路發(fā)展勢如破竹，奇跡頻頻；當(dāng)智慧手機(jī)逐漸取代傳統(tǒng)按鍵手機(jī)，萬德又該何去何從？莊文甫又有何對策實現(xiàn)萬德的完美轉(zhuǎn)型？

與時俱進(jìn) 十年輝煌

在2000年以前，擁有手機(jī)還是很多老百姓想都沒有想過的事，能夠有個小靈通就已經(jīng)在潮流的最前沿了，而進(jìn)入2000年之後，隨著國產(chǎn)手機(jī)的興起，手機(jī)逐漸放低身段進(jìn)入尋常百姓家，擁有手機(jī)已經(jīng)成為老百姓普通生活的一部分。追溯這樣的歷史，許多人會感歎時光的流逝，而對於莊文甫而言，談起這一年，他的臉上始終掛著驕傲自豪意氣風(fēng)發(fā)的微笑，因為，他的時光在流逝中凝結(jié)成一座事業(yè)的里程碑。

2000年，56歲的莊文甫看到了這個「手機(jī)元年」的巨大商機(jī)，老驥伏櫪，參與創(chuàng)辦萬德集團(tuán)。僅僅四年的時間，萬德就在新加坡證券交易所上市；2005年，萬德集團(tuán)全年的銷售更是達(dá)到7，490萬美元，比2004年增長了27.8%；到2011年更達(dá)到1億6仟萬美元的年度銷售額，在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)，萬德成為全球第二大。對於萬德的經(jīng)營心得，莊文甫做了總結(jié)：

從外部市場方面，萬德的定位是「以快制慢，以小對小，不以弱碰大」，在萬德成立初期，莊文甫就做出決定：服務(wù)中國本土手機(jī)企業(yè)，伴隨本土企業(yè)的成長而成長。在這個戰(zhàn)略下，萬德避開當(dāng)時手機(jī)市場如Nokia、Motorola、Sonyericsson、Siemens、Samsung等大品牌，專攻當(dāng)時規(guī)模較小暫被市場忽略的國產(chǎn)品牌，如聯(lián)想、波導(dǎo)、TCL、金立等。萬德這個初生的牛犢，在準(zhǔn)確的市場定位區(qū)隔下，就這麼靜悄悄地伴隨著這些國產(chǎn)品牌一步步茁壯成長，勢不可擋成為全球手機(jī)按鍵第二大供應(yīng)商，2008年，萬德在全球手機(jī)按鍵市場占有率達(dá)到7%，本土品牌占有率達(dá)到50%以上。萬德更是連續(xù)7年被聯(lián)想評為「優(yōu)秀供應(yīng)商」。目前，在擁有諸多供應(yīng)商的聯(lián)想，萬德就占其按鍵業(yè)務(wù)的80%。在華為中興等品牌的市場中，萬德也達(dá)到30%～40%的市占率。

從內(nèi)部管理方面，莊文甫大膽起用「用人本土化」的策略。對莊文甫而言，人才是可以通過公司內(nèi)部培訓(xùn)、外部考察實習(xí)等去培養(yǎng)的，他認(rèn)為要待人真誠，充分授權(quán)，給予信任，以完善制度來規(guī)範(fàn)職責(zé)，以內(nèi)部審計來杜絕弊端，必定能讓每個員工發(fā)揮其最大優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造價值。很多臺商都會討論到二代接班等問題，而莊文甫則認(rèn)為，企業(yè)不是一個人或者一個家族的，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)袖就必須能者居之。莊文甫最樂意看到的，就是員工從「打工者」到「合作夥伴」這樣一個角色的轉(zhuǎn)換。當(dāng)一個員工綜合能力已經(jīng)強(qiáng)大到足以去開闢另一片天空的時候，莊文甫就會分給他一些股份，把他變成合作夥伴，「中國的年輕人很能幹的，出去創(chuàng)業(yè)是一條路，跟我一起合作把公司做大也是一條路。當(dāng)老闆的，度量也要大，不能把資源獨享。」為了讓這種優(yōu)秀而具有企圖心的員工，能夠有「內(nèi)部創(chuàng)業(yè)」的信念，莊文甫不斷打造公司的垂直整合，把上下游的重大生產(chǎn)環(huán)節(jié)，剝離獨立而成一家新公司，使這些幹部獨當(dāng)一面，擁有全力發(fā)揮的平臺，這也構(gòu)成了萬德企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的生命共同體。

撥雲(yún)見天從「轉(zhuǎn)型」到「升級」

在2008年之前，萬德的主業(yè)是手機(jī)按鍵，約占公司營業(yè)額的75%。2010年，隨著無線網(wǎng)路的興起，智慧手機(jī)橫空出世，不到一年時間即占據(jù)全球手機(jī)市場的半壁江山，這些智慧手機(jī)更因順應(yīng)APP應(yīng)用軟體潮流而摒棄按鍵轉(zhuǎn)向觸控屏。2011年，手機(jī)按鍵業(yè)績開始下滑，直至2013年，手機(jī)按鍵幾乎完全被觸控屏所取代。面對主流市場的消失，莊文甫早在2008年就已經(jīng)有預(yù)料並採取了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型措施。莊文甫有一句話，「我們是還沒有被踩死的蟑螂，危機(jī)感每天都要有」。不管是陸商崛起、陸起臺退的生存現(xiàn)狀，還是傳統(tǒng)行業(yè)面臨的轉(zhuǎn)型升級，正是這樣時刻存在的危機(jī)感，總讓莊文甫居安思危，不斷改變經(jīng)營手法，以快速的市場反應(yīng)應(yīng)對變化無窮的科技發(fā)展。從2008年開始，前後四年時間裡，萬德投資超過3000萬美金向觸控屏業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

然而一方面不斷巨額投資觸控屏研發(fā)而未見成效，另一方面手機(jī)按鍵業(yè)務(wù)不斷下滑，蠟燭兩頭燒，這次轉(zhuǎn)型讓萬德集團(tuán)經(jīng)歷十二年來的第一次年度虧損。莊文甫在萬德的內(nèi)部季刊中回憶了當(dāng)時的迷茫：「助力不成，反成阻力，令人傷心，何去何從？」這次轉(zhuǎn)型的陣痛激發(fā)了莊文甫更深層次的自省和反思，他毅然決然，壯士斷腕，停止觸控屏業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向一向?qū)I(yè)擅長的按鍵業(yè)務(wù)周邊的升級。

手機(jī)按鍵業(yè)務(wù)市場消失是科技時代不斷發(fā)展的不可避免的結(jié)果，然而按鍵的高精確度和按鍵迅速的時間反應(yīng)是觸控屏無法企及的，莊文甫想到了，在安全性要求較高的行業(yè)裡，觸控屏是無法取代按鍵的，比如汽車按鍵及周邊注塑件，比如醫(yī)療設(shè)備甚至航空業(yè)。2012年，萬德不放棄轉(zhuǎn)型，把手機(jī)按鍵往觸控屏不可取代的領(lǐng)域去升級，利用現(xiàn)有的資源增加產(chǎn)品的類型，除了營業(yè)額2.5%的研發(fā)費用，不再增加任何額外浪費。

撥雲(yún)見天，2013年，萬德扭虧為盈，實現(xiàn)完美轉(zhuǎn)型，維持按鍵業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)總額的50%，其他一半的行銷來自於轉(zhuǎn)型的新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。這種趨勢仍將持續(xù)成長，在不忘本業(yè)的基礎(chǔ)上，萬德在全球按鍵行業(yè)的市占率仍保有20%以上。

在重新回到再成長的2014年，他為公司立下了中長期發(fā)展的軍令狀——2016年要做到1億7仟萬美元，到2018年要超越2億美元的銷售目標(biāo)。莊文甫充滿信心，「把萬德帶到另一個欣欣向榮的新領(lǐng)域，再創(chuàng)輝煌，是完全可落實的挑戰(zhàn)?！?/p>

臺商轉(zhuǎn)型「拚對才會贏」

上世紀(jì)90年代中期，莊文甫有三年的時間被新加坡政府邀請擔(dān)任「中小企業(yè)升級計畫」顧問。當(dāng)時適逢新加坡面臨製造業(yè)何去何從的全面經(jīng)營困境，必須積極地輔導(dǎo)當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)的升級轉(zhuǎn)型，因為他積累了不少的經(jīng)驗和心得。這次萬德的轉(zhuǎn)型升級經(jīng)驗，更是一個活生生的實戰(zhàn)案例。莊文甫認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級，最關(guān)鍵是業(yè)者是否具有強(qiáng)烈的自我提升意願，來配合商會、政府、銀行、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)等多方的合作支援。

「臺商協(xié)會扮演輔導(dǎo)轉(zhuǎn)型的角色是非常好，但是只有講解，沒有一套落實的計畫。企業(yè)手上沒有財務(wù)資源怎麼轉(zhuǎn)怎麼升？這就需要協(xié)會來牽線，政府來統(tǒng)籌及提供稅負(fù)優(yōu)惠，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)來支援，銀行來配合免息減息。除了財務(wù)資源，還要評估其他的內(nèi)部資源，比如生產(chǎn)技術(shù)人力等，同時對外部市場做調(diào)查，內(nèi)外結(jié)合，把轉(zhuǎn)型升級落到實處?！?/p>

莊文甫引用每位臺商都能朗朗上口的「愛拚才會贏」這首鼓勵拚搏向上的歌作比喻，他說「愛拚不一定贏，只有拚對才會贏」，拚是手段，贏是目標(biāo)，其中必須要衡量自身的財力，要有規(guī)劃，要有策略，要有方向，要有方法，要有潛在的市場等各項資源。所以他強(qiáng)調(diào)一定不能盲目地去拚，只有「拚對才會贏」。

內(nèi)心柔軟的董事長

多數(shù)企業(yè)，財富積累到一定程度，都會回饋社會，當(dāng)然，萬德亦不例外。之所以用「內(nèi)心柔軟」來形容莊文甫，不僅僅因為他熱情參與社會公共事務(wù)，也不僅僅因為他每年對促進(jìn)兩岸年輕人教育交流所耗費的時間、精力跟金錢，更不僅僅因為他將畢生的經(jīng)驗分享給社會大眾或資助弱勢群體，而因為他是員工的「心靈雞湯」。

在萬德的季刊裡，時常看到莊文甫對員工的鼓勵，對生態(tài)的關(guān)懷，對生活的感悟，對收穫的感恩，對困境的無畏。

他因為看到年輕女員工在工廠活動區(qū)哺乳的親情一幕，寫了一篇「給媽媽員工的一個道歉」的文章，「身為集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須向這位媽媽女員工道歉，說聲對不起，也保證會盡快地落實哺乳室，不再讓她們在無遮掩的公開區(qū)域，進(jìn)行親情哺乳?！?/p>

他從生活中與四歲多小孫女相處的點滴，引伸出「親情不能等，因為歲月不饒人；工作不能等，因為機(jī)會一閃即逝」，引導(dǎo)員工要珍惜眼前，把握當(dāng)下，努力工作學(xué)習(xí)，及時糾正錯誤。

他亦鼓勵員工「挫敗感不是我們的必然選項」，鼓勵員工保持向上的熱忱，在困難的環(huán)境中，面對挑戰(zhàn)，收穫時代最大的主題——「中國夢」。

有這樣一位工作與情感永不「退休」的董事長，萬德有什麼理由不永續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青？