國(guó)美轉(zhuǎn)型

李亞婷　房煜

2013年年底，格力電器總裁董明珠在幾個(gè)人的陪伴下，匆匆走進(jìn)位于北京市朝陽(yáng)區(qū)的鵬潤(rùn)大廈B座18層的VIP會(huì)議室。這是她10多年來(lái)第一次走進(jìn)這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過(guò)往恩怨。確切地說(shuō)，在7年時(shí)間里，格力兩次退出國(guó)美，又兩次重新入駐國(guó)美。

“這么多年，這還是董總第一次跟國(guó)美高層見(jiàn)面”，董明珠的隨行人員之一——張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經(jīng)理。去年的北京市場(chǎng)，格力空調(diào)銷售總額在25億元左右，其中國(guó)美占到了20%，京東商城的銷售在1億元左右。

在歲末年初前來(lái)國(guó)美拜訪的其實(shí)不只董明珠，還有TCL董事長(zhǎng)李東生，以及海爾集團(tuán)高管。說(shuō)到這些熟悉的名字，國(guó)美電器總裁王俊洲不免言語(yǔ)中透著自豪，言下之意，國(guó)美還是那個(gè)國(guó)美。

但就在2012年，這家曾經(jīng)的家電連鎖一哥卻迎來(lái)了創(chuàng)立26年來(lái)首次虧損。在外界看來(lái)，失去了黃光裕的領(lǐng)導(dǎo)，被電商大潮裹挾其中的國(guó)美正岌岌可危。不僅是因?yàn)樨?cái)報(bào)數(shù)字，更因?yàn)槔蠈?duì)手蘇寧全力轉(zhuǎn)型全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)之際，國(guó)美卻顯得動(dòng)作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無(wú)首。

轉(zhuǎn)至2013年，國(guó)美電器財(cái)報(bào)上打了個(gè)漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質(zhì)疑。至2014年第二季度財(cái)報(bào)發(fā)布，整個(gè)上半年國(guó)美仍舊保持業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)。但其重新聚焦線下門(mén)店，以盈利為核心的戰(zhàn)略，仍因缺失了電商的大動(dòng)作而被人質(zhì)疑。

對(duì)于國(guó)美的戰(zhàn)略，很多人長(zhǎng)線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說(shuō)法，“不是說(shuō)未來(lái)事情不重要，而是說(shuō)為什么不先做好眼下的事情呢？”杜鵑反問(wèn)。她強(qiáng)調(diào)，“我們已經(jīng)做到了冬天里的春天?！?/p>

業(yè)界也頗為困惑：2012年，國(guó)美確實(shí)遭遇了上市近十年來(lái)的首次虧損，當(dāng)年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損則達(dá)到了5.97億元。而這一年蘇寧財(cái)報(bào)全線飄紅，銷售收入為983億元，比國(guó)美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為26.82億元。不料兩年后，形勢(shì)完全顛倒。比國(guó)美更為徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)的蘇寧云商，其線上業(yè)務(wù)還處在叫好不叫座階段，而業(yè)績(jī)卻因電商投入出現(xiàn)大幅下滑。國(guó)美財(cái)報(bào)卻一路凱歌。

痛點(diǎn)ERP

國(guó)美面臨的挑戰(zhàn)，并非國(guó)美或者蘇寧獨(dú)有，而是時(shí)代所賦予所有傳統(tǒng)企業(yè)的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規(guī)模比較大的企業(yè)，其轉(zhuǎn)型越發(fā)艱難。除了轉(zhuǎn)型的路徑，節(jié)奏如何把握也是個(gè)問(wèn)題。

蘇寧選擇的是加速?zèng)_過(guò)險(xiǎn)灘?！?014年將是蘇寧戰(zhàn)略執(zhí)行年，公司迎來(lái)踩油門(mén)，直線沖刺發(fā)展階段”，張近東在2014年5月8日的演講中說(shuō)。

杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時(shí)候，轉(zhuǎn)彎時(shí)摔倒的都是沖得快的。

自2008年創(chuàng)始人黃光裕出事以來(lái)，國(guó)美發(fā)展也是一波三折。其規(guī)模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實(shí)上，國(guó)美自己也意識(shí)到，過(guò)去那種跑馬圈地就可得天下的時(shí)代正在遠(yuǎn)去。隨著電商的興起，交易中的信息不對(duì)稱開(kāi)始消弭。消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)與地位隨著信息和價(jià)格的透明越來(lái)越強(qiáng)，這也逼迫整個(gè)零售業(yè)從以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心的導(dǎo)向，重塑經(jīng)營(yíng)之道。

而此時(shí)的國(guó)美身軀雖然龐大，卻像個(gè)有病壯漢，經(jīng)脈不通。打通經(jīng)脈方法是什么？國(guó)美的選擇是，以犧牲一定時(shí)期的業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)，與SAP和HP合作，重新上線一套號(hào)稱目前零售業(yè)最先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，可以真正實(shí)現(xiàn)門(mén)店單品管理。

如果說(shuō)過(guò)去瘋狂擴(kuò)張的國(guó)美是一匹馬，那么ERP系統(tǒng)就是馬頭的韁繩。SAP中國(guó)區(qū)副總裁郝旭東介紹，最早，國(guó)美并沒(méi)有使用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)會(huì)根據(jù)自己的需求買軟件，這就導(dǎo)致每個(gè)部門(mén)都是信息孤島，相互之間的數(shù)據(jù)不能共享。

“一個(gè)集團(tuán)可能只需要2000個(gè)財(cái)務(wù)人員，但是它卻有8000個(gè)人，因?yàn)槟?000人天天在對(duì)賬”，郝旭東自2007年就開(kāi)始跟國(guó)美接觸，后來(lái)全程負(fù)責(zé)實(shí)施了國(guó)美ERP構(gòu)建和更新。

相比于之前從不同的數(shù)據(jù)庫(kù)調(diào)取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費(fèi)時(shí)間統(tǒng)一口徑。整合后的ERP系統(tǒng)相當(dāng)于一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，無(wú)論是物流、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)都會(huì)存在同一個(gè)系統(tǒng)中，需要相關(guān)信息的時(shí)候可以直接調(diào)取?！霸瓉?lái)統(tǒng)計(jì)個(gè)數(shù)據(jù)可能半個(gè)小時(shí)也整不出來(lái)，現(xiàn)在鼠標(biāo)一點(diǎn)就可以了，”營(yíng)運(yùn)總監(jiān)吳克笑著說(shuō)。

深耕門(mén)店

很多初到鵬潤(rùn)大廈18層的人，都會(huì)對(duì)其曲折環(huán)繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉(zhuǎn)一圈又會(huì)回到原點(diǎn)，迷失方位。只有這里的主人才對(duì)全局了然于胸。這對(duì)于發(fā)展了28年的國(guó)美帝國(guó)頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數(shù)人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權(quán)威。

但鵬潤(rùn)大廈之外的世界，正在變得日益扁平。在國(guó)美眾多的門(mén)店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當(dāng)做一個(gè)國(guó)美門(mén)店變化的樣本。作為北京最大體驗(yàn)店之一，其店內(nèi)布局陳列也在與時(shí)俱進(jìn)。現(xiàn)在一走進(jìn)大門(mén)，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數(shù)臺(tái)大屏幕筆記本電腦，供人當(dāng)場(chǎng)查詢比價(jià)。沿著寬敞的主通道再往里走，一個(gè)類似機(jī)場(chǎng)問(wèn)詢柜臺(tái)的圓島型服務(wù)臺(tái)又會(huì)出現(xiàn)在眼前。

這一布局也有象征意義。一方面，國(guó)美花大力氣對(duì)馬甸新活館這樣的旗艦店進(jìn)行重裝改造，以發(fā)揮線下門(mén)店的效用。另一方面，在門(mén)店入口最顯眼的地方放置比價(jià)機(jī)器，打開(kāi)顯示器后默認(rèn)顯示的就是京東商城主頁(yè)，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個(gè)平行世界的存在，似乎同時(shí)又在低調(diào)示威：來(lái)吧，咱們比比。

“與其顧客自己回去比價(jià)，不如我來(lái)幫你比價(jià)。”王俊洲說(shuō)。而將通常置于賣場(chǎng)角落的服務(wù)中心置于大門(mén)入口主通道上，則表示了對(duì)消費(fèi)者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來(lái)陳列促銷品更為經(jīng)濟(jì)劃算——沃爾瑪?shù)姆?wù)中心一般在洗手間附近。

區(qū)別于線上無(wú)法體驗(yàn)的缺點(diǎn)，國(guó)美將線下實(shí)體店內(nèi)樣機(jī)全部使用真機(jī)，“網(wǎng)上看就都是假的，來(lái)到實(shí)體店如果還都是假的，那還有什么區(qū)別？消費(fèi)者要的就是體驗(yàn)”，吳克晃著自己的手機(jī)說(shuō)。

這些細(xì)節(jié)變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請(qǐng)回來(lái)，但這并不容易?！吨袊?guó)企業(yè)家》雜志商界木蘭的女企業(yè)家應(yīng)邀來(lái)國(guó)美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實(shí)十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機(jī)展示確實(shí)不錯(cuò)，但拿起來(lái)看了看，馬上報(bào)警了，第二次又看了一個(gè)機(jī)器，剛拿起來(lái)又報(bào)警了，報(bào)警器有些太敏感了。王也承認(rèn)這些問(wèn)題，認(rèn)為零售業(yè)確實(shí)是細(xì)節(jié)決定成敗。endprint

但王俊洲并不會(huì)因此關(guān)掉他的門(mén)店，趕走店員。按照他多年的零售經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為這些才是實(shí)體門(mén)店可能超越電商的基礎(chǔ)所在。

對(duì)于外界把國(guó)美聚焦實(shí)體門(mén)店稱為倒退的說(shuō)法，王反駁說(shuō)，“國(guó)美回歸實(shí)體店，既不是逆流、順流的問(wèn)題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問(wèn)題”。

事實(shí)上，國(guó)美過(guò)去一兩年確實(shí)把大部分的精力都放在了線下實(shí)體店精耕細(xì)作上。但這種精細(xì)化并不僅僅局限于門(mén)店內(nèi)的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是根據(jù)消費(fèi)者需求重新審視整個(gè)流程，從供應(yīng)鏈的角度找到一切還可以改進(jìn)和精細(xì)化處理的環(huán)節(jié)。

新生態(tài)圈

在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來(lái)也沒(méi)什么稀奇。“十個(gè)買空調(diào)的有三個(gè)問(wèn)格力，我為什么不賣呢？”

“國(guó)美是很重要的渠道，又沒(méi)有什么談不妥的，為什么不去試試呢？”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。

有了良好的開(kāi)端之后，今年年初，國(guó)美各省總經(jīng)理與格力全國(guó)分公司的總經(jīng)理共計(jì)100多人聚在了格力的總部珠海。

把酒言歡時(shí)，董明珠提出了“2014年格力電器在國(guó)美銷售要達(dá)到100個(gè)億”的目標(biāo)。以2013年1200個(gè)億的銷售收入為例，這意味著國(guó)美將占比8%左右的銷售份額，“（國(guó)美對(duì)格力）很重要啊”，張波感慨。

這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷活動(dòng)，僅國(guó)美格力空調(diào)銷售金額就達(dá)到了3700萬(wàn)元，與此對(duì)比的是，蘇寧同期銷售所有品牌空調(diào)金額為1000萬(wàn)元。

“格力不僅能為國(guó)美提高空調(diào)的銷售數(shù)量，而且那些人也不是只買格力空調(diào)，還會(huì)購(gòu)買其他家電產(chǎn)品”，雖然國(guó)美并沒(méi)有向張波透露這方面的銷售額是多少，但張波大笑著說(shuō)，“當(dāng)時(shí)國(guó)美的人拍著我的肩膀說(shuō)，明年‘紅四月的促銷活動(dòng)還要參加??！”

在整條產(chǎn)業(yè)鏈的把控上，國(guó)美也正在根據(jù)自己的需求，突出自己的差異化，帶動(dòng)更多的家電企業(yè)和上游企業(yè)“為國(guó)美定制”。

以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺(tái)電視機(jī)70%左右的成本，國(guó)美會(huì)通過(guò)與面板生產(chǎn)商密切溝通來(lái)了解未來(lái)市場(chǎng)風(fēng)向，再與家電生產(chǎn)商通過(guò)包銷定制的方式合作。不僅如此，國(guó)美還在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)，但有的賺錢(qián)，有的就會(huì)賠錢(qián)?！?5個(gè)型號(hào)中有3個(gè)是熱銷型號(hào)，國(guó)美就會(huì)通過(guò)各種方式讓這3個(gè)型號(hào)保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，不需要15個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品都便宜，這3個(gè)便宜大家就會(huì)認(rèn)為國(guó)美產(chǎn)品都很便宜”，王俊洲說(shuō)。

去年，國(guó)美內(nèi)部大規(guī)模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價(jià)格降到了1799元，當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)電視32英寸價(jià)位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元?！跋钠找煌瞥鰜?lái)之后，不是我們不賣國(guó)產(chǎn)品牌，是沒(méi)有人會(huì)去買了”。半年時(shí)間，夏普該型號(hào)賣出了10萬(wàn)余臺(tái)，而其他品牌的32英寸則都在萬(wàn)臺(tái)左右。

吳克表示，國(guó)美的重點(diǎn)是放在類似夏普這些品牌、功能、價(jià)格都貼近中高端市場(chǎng)的家電上，“我看網(wǎng)上有賣牡丹、熊貓，這些產(chǎn)品你的價(jià)位再低，消費(fèi)者都很難會(huì)去購(gòu)買”，吳克認(rèn)為消費(fèi)者仍然會(huì)看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價(jià)位。

因此，所謂注重實(shí)體店發(fā)展并不意味著國(guó)美要繼續(xù)做“二房東”，王俊洲認(rèn)為，在零售行業(yè)日趨白熱化的競(jìng)爭(zhēng)和電商的沖擊下，國(guó)美想要提高利潤(rùn)已不能通過(guò)向供貨商提高收取費(fèi)用的方式，也不能提高零售價(jià)格，而是要通過(guò)介入上游供應(yīng)鏈體系來(lái)降低成本。

在別人燒錢(qián)玩電商之際，國(guó)美正在加緊鞏固自己在家電產(chǎn)業(yè)的話語(yǔ)權(quán)。除此之外，國(guó)美還通過(guò)幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業(yè)態(tài)代為經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品獲得額外報(bào)酬。隨著家電產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)日益專業(yè)化，綜合賣場(chǎng)也樂(lè)得交由國(guó)美這樣的專業(yè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。

在電商時(shí)代，隨著平臺(tái)型電商的大行其道，在擴(kuò)充品類上搞軍備競(jìng)賽似乎已是大勢(shì)所趨，老對(duì)手蘇寧早已去電器化。在其實(shí)體店，由于品類擴(kuò)張，曾經(jīng)可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，但國(guó)美的線下門(mén)店至少目前還不為所動(dòng)。

階梯物流

如果你和王俊洲談及國(guó)美如何強(qiáng)勢(shì)，他一定會(huì)表示抗議：“千萬(wàn)不要認(rèn)為國(guó)美做的這么大了，是很大的強(qiáng)勢(shì)。當(dāng)今的環(huán)境下，我們現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)模做到最大，做到1000億元以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋(píng)果的合同，一個(gè)字不能改，合同最后一條是以英文為準(zhǔn)?！?/p>

“你看沃爾瑪和誰(shuí)吵架了，但是影響它壓低價(jià)格了嗎？”沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)并不以強(qiáng)硬姿態(tài)呈現(xiàn)，但很多小供應(yīng)商卻視沃爾瑪?shù)挠唵螢樯€。

在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來(lái)舉例子。顯然，整個(gè)行業(yè)迷失方向時(shí)，沃爾瑪還是給了國(guó)美信心。即使在美國(guó)亞馬遜強(qiáng)勢(shì)崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力與之周旋，并不落下風(fēng)?！叭澜缍贾牢譅柆斣诟墒裁?，但很多事情你做不到。”

支撐沃爾瑪?shù)蹏?guó)的基石有兩塊，一是信息系統(tǒng)，一是物流體系。

當(dāng)下，無(wú)論線下實(shí)體零售還是純電商企業(yè)，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無(wú)論線上線下，恐怕沒(méi)有一家企業(yè)敢說(shuō)自己解決了物流問(wèn)題。說(shuō)得物流者得天下，恐怕并不過(guò)分。如今這一艱巨任務(wù)，落在了國(guó)美副總裁黃曉波身上。

黃面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)，是改變物流系統(tǒng)過(guò)去是服務(wù)部門(mén)的角色定位，將其變?yōu)檎嬲慕?jīng)營(yíng)主體。其他分公司與物流公司進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算。

簡(jiǎn)言之，過(guò)去國(guó)美物流是B2B物流，主要的服務(wù)對(duì)象其實(shí)是門(mén)店，而不是消費(fèi)者。正因此，在投入產(chǎn)出比、成本控制方面十分粗糙?！耙郧拔锪魇菒?ài)花多少錢(qián)就花多少，但現(xiàn)在每做一件事情，旁邊都有人提醒我‘這個(gè)沒(méi)有預(yù)算，這個(gè)要申請(qǐng)。”黃曉波說(shuō)。

另一方面，由于過(guò)去物流部門(mén)是服務(wù)支持性部門(mén)，所以缺乏整體規(guī)劃和合理布局。也就是說(shuō)，過(guò)去店開(kāi)到哪個(gè)省份，就要相應(yīng)地建個(gè)倉(cāng)庫(kù)。但當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張卻是伺機(jī)而動(dòng)，并不是規(guī)劃好的。此外，國(guó)美歷史上并購(gòu)多，也導(dǎo)致物流的重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。

目前，國(guó)美已在全國(guó)范圍內(nèi)建立了一個(gè)“二級(jí)半”的物流體系。這個(gè)物流體系包括60個(gè)區(qū)域性配送中心（RDC），380多個(gè)一線城市以及重要城市節(jié)點(diǎn)的配送中心（DC），再往下延伸就是全國(guó)1500余家實(shí)體店。實(shí)體店庫(kù)存由DC來(lái)滿足，DC庫(kù)存又由區(qū)域性的RDC來(lái)供給，“這就像一級(jí)一級(jí)水庫(kù)，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”。endprint

而眼下真正的考驗(yàn)，還是國(guó)美推出了“一日三達(dá)”物流體驗(yàn)并普及到100個(gè)城市。從2W1H（who，what，howmany）到3W1H（who，what，when，how many），雖然僅僅只多了一個(gè)when，但對(duì)物流考驗(yàn)卻是呈幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，“有點(diǎn)兒自己給自己找麻煩的感覺(jué)”，黃曉波承認(rèn)。這項(xiàng)服務(wù)真正考驗(yàn)的并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國(guó)美流通環(huán)節(jié)的CPU。

電商后發(fā)力

對(duì)照沃爾瑪?shù)膬蓮埻跖?，信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)國(guó)美已完成了部署。對(duì)于外界一直吵吵嚷嚷國(guó)美沒(méi)有做好的電商，王俊洲認(rèn)為也到了發(fā)力的時(shí)候。身為國(guó)美電器總裁，總有親朋好友想走后門(mén)找他買便宜家電，現(xiàn)在王俊洲總是說(shuō)，“不用找我，去國(guó)美在線看看，我們網(wǎng)上的東西真的很便宜?！?/p>

說(shuō)國(guó)美不重視電商，那不是事實(shí)。過(guò)去數(shù)年問(wèn)，為了不落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，針對(duì)線上業(yè)務(wù)，國(guó)美曾經(jīng)使用自有品牌、收購(gòu)庫(kù)巴網(wǎng)以及與第三方平臺(tái)合作等不同方式來(lái)試水電商。

在2010年6月份國(guó)美披露的五年計(jì)劃中，曾明確寫(xiě)到未來(lái)4年國(guó)美線上發(fā)展目標(biāo)，“到2014年，國(guó)美電器電子商務(wù)占中國(guó)電子商務(wù)B2C市場(chǎng)規(guī)模15%”。據(jù)當(dāng)年數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)國(guó)美電器網(wǎng)上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購(gòu)為20億元，而京東則突破了100億元。

事后證明其早期的嘗試，國(guó)美更多是在交學(xué)費(fèi)。例如，收購(gòu)后的庫(kù)巴網(wǎng)不僅沒(méi)有得到整合，還陷入一個(gè)怪圈。庫(kù)巴網(wǎng)本想構(gòu)建精細(xì)化、差異化的電商格局，但后來(lái)定性為開(kāi)放平臺(tái)。雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施也讓二者無(wú)法達(dá)成步調(diào)一致，資源無(wú)法最優(yōu)整合。

這種不協(xié)調(diào)很快就在業(yè)績(jī)上體現(xiàn)出來(lái)，2011年，庫(kù)巴的銷售規(guī)模達(dá)到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時(shí)蘇寧易購(gòu)的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國(guó)美不僅沒(méi)有迎頭趕上，反而越落越遠(yuǎn)。

國(guó)美自有平臺(tái)國(guó)美電器網(wǎng)上商城（后更名國(guó)美在線）發(fā)展也不理想，2013年第一任總經(jīng)理韓德鵬離職。2013年12月，國(guó)美將這兩個(gè)電商平臺(tái)進(jìn)行整合，改名為“國(guó)美在線”，“這至少意味著在這一階段國(guó)美線上策略是失敗了的”，業(yè)內(nèi)一位專家分析稱。

與蘇寧易購(gòu)的單刀直入，在市場(chǎng)上與各路電商品牌正面廝殺不同。國(guó)美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風(fēng)燒錢(qián)。這一策略也曾被人質(zhì)疑為不夠“互聯(lián)網(wǎng)精神”。虧錢(qián)換流量對(duì)電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來(lái)，電商是拿著投資人的錢(qián)揮霍無(wú)度，國(guó)美不能接受這種做法?！澳隳芴澇鲆粋€(gè)未來(lái)嗎？”王俊洲反問(wèn)。

這種看似保守的戰(zhàn)略選擇，卻獲得了在零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人貝恩資本的支持。

貝恩資本亞洲董事總經(jīng)理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國(guó)美分別召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議來(lái)討論公司未來(lái)走向，當(dāng)時(shí)電商已經(jīng)完全興起，但是還沒(méi)有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢(qián)的狀態(tài)，大家在戰(zhàn)略上進(jìn)行討論，意見(jiàn)也各不相同。

但所有人都明白，問(wèn)題關(guān)鍵在于如何看待線下這1000多家門(mén)店資產(chǎn)，這也是實(shí)體和線上最大的區(qū)別。電商領(lǐng)域領(lǐng)軍人物劉強(qiáng)東看法就相反，數(shù)年前他曾譏諷說(shuō)，要打得國(guó)美蘇寧把門(mén)店都關(guān)掉，“既然門(mén)店不賺錢(qián)，就該關(guān)門(mén)。”

竺稼回憶，最后國(guó)美和投資方都認(rèn)定也相信，無(wú)論電商如何發(fā)展，實(shí)體零售不會(huì)消亡。門(mén)店不會(huì)淡出歷史舞臺(tái)。門(mén)店有價(jià)值，應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)而不是包袱。國(guó)美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會(huì)議奠定了國(guó)美重新聚焦線下的戰(zhàn)略與決心。

對(duì)于電商過(guò)去兩年的發(fā)展不利，王俊洲認(rèn)為在錯(cuò)的時(shí)間做了對(duì)的事情?！叭绻麤](méi)有好的體驗(yàn)，線上來(lái)一個(gè)人購(gòu)物，會(huì)告訴10個(gè)人國(guó)美在線有多差，那又有什么用”，他認(rèn)為，在后臺(tái)供應(yīng)鏈還沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下，花大價(jià)錢(qián)把消費(fèi)者引流到國(guó)美的線上，只會(huì)適得其反。

現(xiàn)在對(duì)于線上業(yè)務(wù)，王俊洲已經(jīng)不會(huì)再像4年前那樣喊出涉及市場(chǎng)份額的宏偉目標(biāo)，“我們現(xiàn)在做得也挺多，但都是在后臺(tái)，反映到數(shù)字上可能還需要一個(gè)過(guò)程”。

而蘇寧的轉(zhuǎn)型力度可謂大刀闊斧。董事長(zhǎng)張近東稱蘇寧將成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開(kāi)表示，“公司名字里的‘電器概念，已無(wú)法容納現(xiàn)有業(yè)務(wù)”。

但是蘇寧的急轉(zhuǎn)彎并沒(méi)有換來(lái)好看的財(cái)報(bào)。2013年，蘇寧營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤(rùn)僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤(rùn)形成天壤之別。

家電行業(yè)分析師、中怡康時(shí)代副總裁彭煜認(rèn)為，目前的蘇寧與國(guó)美，一動(dòng)與一靜。在前景并不明朗的市場(chǎng)環(huán)境下，一動(dòng)就要虧損，“蘇寧這么強(qiáng)大，還沒(méi)有趟出如何從零售業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美是不會(huì)看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。

（據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》，有刪節(jié)）endprint