事業(yè)單位績效管理探討

柴文娟　潘建　李軍

摘要：國務(wù)院總理李克強日前簽署第652號國務(wù)院令，公布《事業(yè)單位人事管理條例》（下稱《條例》），自2014年7月1日起施行，這是我國第一部系統(tǒng)規(guī)范事業(yè)單位人事管理的行政法規(guī)。我們會發(fā)現(xiàn)全面考核工作人員的表現(xiàn)，重點進行績效考核已經(jīng)納入條例?？冃Ч芾碓谑聵I(yè)單位已經(jīng)越來越重要，但目前事業(yè)單位的績效管理依然存在很多的問題，通過分析事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀，通過對現(xiàn)有的問題進行分析，并提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效管理；現(xiàn)狀；措施

中圖分類號：F24 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672—3198（2014）16—0080—02

1事業(yè)單位績效管理現(xiàn)狀

績效管理通常被認為有四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋（結(jié)果使用）。其中績效計劃是整個績效管理的開始和起重要作用的環(huán)節(jié)，是指員工和上級一起來制定的，并就考核的標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)、權(quán)重、以及考核方式等問題進行溝通并最終達成一致的過程；績效實施是在績效計劃制定之后，通過定期的報告、記錄來統(tǒng)計員工的績效數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)通過定期進行面談，詢問員工的工作情況、并在必要的時候提供指導(dǎo)和幫助，如果有需要進行績效計劃調(diào)整；績效考核是上級依據(jù)績效計劃并采用恰當(dāng)?shù)目冃Э己朔椒▽T工的工作進行考評的過程；績效反饋是指上級根據(jù)績效考核的結(jié)果反給員工，同時提出相應(yīng)的激勵或者改進的措施，以便為公司創(chuàng)造更多的業(yè)績。

通過分析和總結(jié)已有的研究，我們可以從績效管理的流程來看事業(yè)單位目前績效管理的現(xiàn)狀：績效管理計劃階段，很多的事業(yè)單位都會在年初制定績效考核計劃表或者考核暫行條例，不過也有少數(shù)的單位沒有績效計劃相關(guān)環(huán)節(jié)，僅僅根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定來做。實際操作中，很大程度上是單位的領(lǐng)導(dǎo)層與考核層制定，員工幾乎很少參與到績效計劃的制定。

績效實施階段一般是指定期或者日常的考察，在事業(yè)單位，很多都是以年度進行績效考核，因此都很少有績效考核的監(jiān)控和輔導(dǎo)，也有少部分的事業(yè)單位績效考核包含月度和季度的總結(jié)。

根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，事業(yè)單位績效考核的內(nèi)容主要是按照“德能勤績廉”，考核定量的指標(biāo)較少或者幾乎沒有，而多數(shù)以定性為主。事業(yè)單位績效考核的流程一般分為：個人總結(jié)、上級或者考核小組評價、最終得到評定等級。績效考核結(jié)果一般都是分為四個等次：優(yōu)秀、合格、基本合格和不合格。

考核結(jié)果主要用于獎金的發(fā)放、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、職務(wù)的晉升，以及降職或者辭退，降職或者辭退在實際操作中很少運用，基本上的被考核者都不會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。對于考核的結(jié)果，有的單位有申訴系統(tǒng)，但是起到作用的卻沒有什么。

2事業(yè)單位績效管理問題

2.1績效管理系統(tǒng)性不強，對績效管理的認識不夠和定位不準(zhǔn)確

在很多事業(yè)單位，績效管理就只有績效考核，其他的環(huán)節(jié)基本沒有，沒有系統(tǒng)的績效管理體系。在開展績效管理時，對其認識并不全面，僅僅看到它是用來鞭策員工的手段，認為績效管理的目標(biāo)就是為了調(diào)薪和發(fā)獎金。同時績效管理在大部分事業(yè)單位得到領(lǐng)導(dǎo)層的重視，導(dǎo)致走過場的現(xiàn)象嚴重泛濫；另外，單位內(nèi)部員工也對績效管理缺乏科學(xué)的了解，大部分的人并沒有明確績效管理的真正作用。而對績效管理的定位，簡單的說就是要明確績效管理的目的，了解績效管理要解決什么問題。在我國事業(yè)單位中，大部分管理者還保留著傳統(tǒng)人事行政管理的理念，注重的是對員工的控制，而沒有樹立以人為本的用人理念。

2.2崗位設(shè)置不合理、崗位職責(zé)混亂

崗位說明書是實行崗位管理的主要依據(jù)，它應(yīng)該在崗位性質(zhì)類型、工作內(nèi)容、工作權(quán)限、工作責(zé)任、任職條件、福利待遇等方面進行綜合性描述。目前事業(yè)單位的崗位設(shè)置僅僅停留在宏觀管理上，崗位設(shè)置管理制度依然存在很多問題，如競聘機制不夠完善，在中高等級崗位中尤其是專業(yè)技術(shù)崗位的聘用，論資排輩現(xiàn)象比較嚴重。

崗位缺乏崗位及任職要求的說明，導(dǎo)致相關(guān)崗位的設(shè)置以及其工作內(nèi)容更多的是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)來確定，這在某種程度上就會出現(xiàn)因人設(shè)崗的現(xiàn)象，單位的領(lǐng)導(dǎo)層為有關(guān)系的人設(shè)置特殊崗、人情崗等崗位，這就可能為職責(zé)不清、工作效率低下、權(quán)責(zé)不一的現(xiàn)象埋下了伏筆，同樣也會使得招聘、績效管理等工作開展增加難度。

2.3績效考核方面

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不夠細化。

現(xiàn)行的事業(yè)單位績效考核指標(biāo)大都以“德、能、勤、績、廉”。不同的單位根據(jù)這幾個方面從各自的發(fā)展特點給出了標(biāo)準(zhǔn)，給出了定性的描述：如有的單位把“德”分為思想政治、道德品質(zhì)表現(xiàn)，前者是要同黨中央保持一致，全心全意為人民服務(wù)，后者為為人正派，抵制不正之風(fēng)。這樣的指標(biāo)都是很主觀的考核指標(biāo)，基本都是由考核者的主觀意識來決定。

（2）考核的方法不科學(xué)。

現(xiàn)行事業(yè)單位使用比較多的還是是使用的得分、評語法。這種方法操作過程非常簡單，可靠性和有效性缺很差，考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，很大一部分都是在年底進行統(tǒng)一考核，由被考評者的主任、上級領(lǐng)導(dǎo)、考評人員以及自己打分，最終進行歸總。在自評時容易出現(xiàn)夸大成績，報喜不報憂的現(xiàn)象，平時的工作業(yè)績也并沒有納入考核指標(biāo)，這樣就會使最終的考核結(jié)果缺乏科學(xué)的依據(jù)，平均現(xiàn)象嚴重，很容易導(dǎo)致考核流于形式。

（3）績效考核過程溝通不暢。

首先在績效指標(biāo)的的制定的時候就缺乏溝通，一般情況都是上級主任根據(jù)經(jīng)驗確定，被考核人員沒有參與進來，并達成共識；其次在績效考核的過程中缺乏有效地指導(dǎo)性溝通，這樣就不會發(fā)現(xiàn)操作中的問題，而對于績效考核的結(jié)果，被考核者如何改進業(yè)績，都沒有做到很好的溝通。這樣就讓考評只是一個形式，沒有起到實際的作用。

2.4績效管理結(jié)果運用不夠

績效結(jié)果的反饋是績效管理的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)，因為通過績效結(jié)果反饋能夠使考核者雙方對工作績效結(jié)果進行雙向溝通，從而可以促進個人及組織的進步與發(fā)展。但是在事業(yè)單位績效管理過程中，這個環(huán)節(jié)基本上都忽視了。但在年終把績效考核的結(jié)果作為升職和調(diào)薪的依據(jù)，這樣既不能夠讓員工認識到自己的不足，同樣也不利于績效的改善。

3完善事業(yè)單位績效管理的建議

事業(yè)單位績效管理出現(xiàn)的許多問題是由多方面的原因引進的，包括內(nèi)因和外因，內(nèi)因方面主要是事業(yè)單位獨有的特點以及自身內(nèi)部缺乏合理的績效管理體系，外因方面，主要是我國目前對事業(yè)單位績效管理的理論和實踐研究不足。在對已有的問題進行分析的基礎(chǔ)上，我們提出一些針對性的解決措施。

3.1建立和完善績效管理的體系，深化對績效管理的認識

傳統(tǒng)的績效管理只是關(guān)注員工的個人績效，而現(xiàn)代的績效管理提倡在組織整體績效、部門績效和員工個人三個方面都要進行績效管理，員工和部門的績效應(yīng)該跟組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。一個完整的有效的績效管理系統(tǒng)不僅要體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及組織文化，而且要可以幫助員工和組織進步和發(fā)展?？冃Э己艘寙T工參與進來，從單位員工來說，適當(dāng)?shù)膮⑴c到本單位績效考核目標(biāo)的制定以及考核過程中，會讓他們參與到績效考核的各個環(huán)節(jié)，而不是目前被動的為了考核而工作。

3.2崗位設(shè)置規(guī)范化

一直以來以學(xué)歷論、職稱論等為代表的通用人才標(biāo)準(zhǔn)充滿了整個社會，會在一定程度上造成了事業(yè)單位崗位設(shè)置以及人才評價體系的混亂，不能實現(xiàn)科學(xué)的崗位設(shè)置。所以，必須首先突破事業(yè)單位崗位設(shè)置中的傳統(tǒng)觀念，將聘任制作為為事業(yè)單位的基本用人制度，一切從實踐出發(fā)，對員工的能力、行為等做出評價，并以此牽引員工素質(zhì)、能力的提升，促進員工的職業(yè)生涯的發(fā)展。因此事業(yè)單位在具體設(shè)崗時要結(jié)合自身情況，盡量做到少設(shè)崗、多覆蓋，盡可能把性質(zhì)雷同和相關(guān)的工作歸并為一個崗位，以實現(xiàn)最少的投入、最小的花費獲得最大效率的目的。

3.3考核方法科學(xué)化

（1）考核指標(biāo)具體化。

建立科學(xué)完善的績效考核管理指標(biāo)體系?？梢圆捎闷胶庥嫹挚ǎ˙SC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）等績效考核指標(biāo)設(shè)計方法，并根據(jù)SMART原則，結(jié)合本單位的具體實際，把單位的戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解至部門、中層和一般崗位。這樣就會使的指標(biāo)之間具有層次性、聯(lián)系性，形成一個系統(tǒng)的績效指標(biāo)體系。

事業(yè)單位在以往的績效考核中大都采用“德能勤績廉”作為定性的考核內(nèi)容，這在某種程度上具有一定的模糊性。所以在以后的績效考核工作中需要將定性與定量考核指標(biāo)相結(jié)合起來，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅持SMART原則，選擇指標(biāo)要與單位戰(zhàn)略目標(biāo)有緊密的聯(lián)系。

（2）考核權(quán)重科學(xué)化。

權(quán)重就是績效考評指標(biāo)在總分中所占的比重，各個考評指標(biāo)相對于不同的考評對象來說，有不同的權(quán)重。相關(guān)的方法有主觀經(jīng)驗法、專家調(diào)查加權(quán)法、德爾菲法等等。事業(yè)單位績效考核指標(biāo)的權(quán)重需要應(yīng)該反映單位的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵點，同時也要根據(jù)不同的測評主體以及被考核者的反饋來進行不斷的修改以實現(xiàn)最優(yōu)化的權(quán)重。

3.4改進績效考核的實施階段

（1）保持績效考核全部過程溝通的暢通。

在事業(yè)單位績效管理溝通的過程中，應(yīng)該加強自下而上的溝通，同時讓員工根據(jù)自己的工作情況主動與上級保持溝通，在績效管理的各個環(huán)節(jié)都要進行有效地溝通，要保證有效的溝通，可以采用一對一的溝通，時間可以是按季度的也可以按月度的。

（2）確定合理的考核周期。

績效考核的實施階段主要應(yīng)包括以下幾個方面的工作：定期的進行績效面談、及時了解員工的工作進展情況，同時通過定期的報告、報表和有關(guān)的記錄等收集員工的績效數(shù)據(jù)，進一步對員工偏離目標(biāo)的行為進行及時的指導(dǎo)，根據(jù)實施的具體情況及時對績效計劃進行調(diào)整。如果績效考核只注重年終考核，很容易因為近因效應(yīng)，使得考核的結(jié)果不具備客觀性。同時也讓績效管理的績效實施環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，所以要將平時與年終相結(jié)合的方式進行考核，才有可能提高員工的積極性和熱情，從而提高員工的績效和單位的績效。

3.5績效考核結(jié)果的合理運用

現(xiàn)行的績效考核結(jié)果一般都是強制分布為優(yōu)秀、合格、不合格各有不等名額，這種考核結(jié)果是會導(dǎo)致大部分人居于同一個等級，沒有差距，因此激勵的作用非常小，而在實際中，在同一等級范圍類也有績效好與不好的，而這種考核結(jié)果無疑會讓人覺得不公平，不能真正有效的激勵員工。

績效考核的結(jié)果不僅僅是告知員工的評價的結(jié)果和分數(shù)以及等級、還有是否被評為優(yōu)秀或者是否可以晉升，更重要的是對被考核者進行結(jié)果的溝通和反饋，讓被考核者明白在這段時間內(nèi)自己的表現(xiàn)與不足，同其他人的差距。領(lǐng)導(dǎo)要注意傾聽員工的意見，了解他們對自身以及考核過程的看法。

針對績效考核的結(jié)果，不同的級別的員工需要有不同的反饋與激勵行為，對于優(yōu)秀的員工，可以進行晉升，物質(zhì)獎勵，職業(yè)規(guī)劃的培訓(xùn)等，對于績效考核結(jié)果一般的員工，需要針對性的進行輔導(dǎo)或者培訓(xùn)，崗位輪換。對工作績效考核較差的員工需要指出相關(guān)不足之處，可以用優(yōu)秀的案例進行指導(dǎo)和幫助，同時要以改善著、傾聽分析者的角色來幫助員工改善和提高績效。

根據(jù)績效考核的結(jié)果來完善考核的制度、考核的指標(biāo)和權(quán)重以及過程的改進。把績效考核的結(jié)果與員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，才能真正的讓員工積極主動的參與到工作中去，而不僅僅是因為考核而工作。

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