民營醫(yī)院護理垂直績效管理的實踐與效果

胡建紅，金鈺梅，史維娜，李 風

(浙江新安國際醫(yī)院，浙江嘉興 314031)

護理垂直績效管理是引用績效管理的方法，從垂直管理和績效管理的角度出發(fā)來定義的護理管理模式。通過實施護理垂直管理，構(gòu)建以主管院長-護理部主任-科護士長-護士長為主線的垂直管理模式，是將護理人、財、物與責、權(quán)、利相統(tǒng)一的護理垂直管理體系[1]?？茖W、合理的績效考核對提高護理質(zhì)量，提高護理人員工作積極性，幫助護理人員改進工作及謀求未來發(fā)展等方面的作用顯著[2]。目前大部分醫(yī)院對于護理績效分配主要從科室經(jīng)濟收入出發(fā)，護理部很少有分配權(quán)，從而造成一些工作量大、風險高而經(jīng)濟收入低的科室績效反而低，在一定程度上影響了護理人員的工作積極性。本院是一家三級醫(yī)院規(guī)模的民營醫(yī)院，靈活的管理機制使得護理垂直績效管理更易實現(xiàn)。從2012年8月開始本院打破傳統(tǒng)分配方式，全面實施護理垂直績效管理，由護理部直接對護理單元的績效進行二次統(tǒng)籌分配，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作風險和壓力、艱辛程度等出發(fā)，取得較好效果，現(xiàn)報告如下。

1 方 法

1.1 成立績效考核分配小組 按垂直管理理念，護理部成立績效考核小組，制定全院護理人員績效考核分配方案，每月根據(jù)考核分配方案完成護理單元二次統(tǒng)籌績效分配?？剖腋鶕?jù)崗位管理原則完成個人績效分配。

1.2 指導思想和分配原則 建設一支蘊含正能量的護理隊伍，讓護理人員能夠感受到客觀、公正、積極向上的團隊氛圍，擯棄醫(yī)院長期沿襲的“按資論輩”模式，實行全院聘任制，形成“以能力來競崗，以崗位來定酬”的薪酬體系，使績效真正實現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”，是護理垂直績效管理的指導思想。護理部的二次統(tǒng)籌分配，充分結(jié)合各護理單元的工作風險、技術(shù)含量和艱辛程度，科室層面的再次分配，充分考慮個人在科室真正承擔的角色和崗位性質(zhì)，使績效分配向工作量大、護理風險大、技術(shù)難度高、輪值夜班多的臨床護理崗位傾斜，向科室護理骨干傾斜，形成激勵性的分配機制，拉開收入分配差距，體現(xiàn)同崗同酬、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，真正體現(xiàn)臨床護士的工作價值，激發(fā)護理人員的工作積極性。

1.3 護理部垂直績效考核分配方法

1.3.1 確定科室績效分配系數(shù) 在新績效改革推行前，護理部對全院護理人員進行問卷調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括科室艱辛程度、工作風險、工作壓力、技術(shù)難度、績效考核分配應與哪些項目掛鉤、您最不愿意去的科室、您最愿意去的科室等。調(diào)查結(jié)果顯示，工作艱辛度排在前3位的是ICU、神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科，工作風險排在前3位的是ICU、急診、心內(nèi)科，工作壓力排在前3位的是ICU、神經(jīng)外科、心內(nèi)科，技術(shù)難度排在前3位的是ICU、兒科、急診，大多護理人員認為績效獎金應該主要結(jié)合工作的艱辛度、壓力、風險和技術(shù)難度，護理人員最愿意去的科室是骨科、手術(shù)室、體檢中心，最不愿意去的科室是心內(nèi)科、神經(jīng)外科、兒科。根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，按科室工作艱辛度、風險程度、工作壓力和技術(shù)難度將全院28個科室績效分配系數(shù)進行了分類排序，共分為5類，分別賦予不同的分配系數(shù)，A類科室績效分配系數(shù)設置在1.3，有ICU、急診、神經(jīng)外科、兒科、神經(jīng)內(nèi)科、心內(nèi)科、胸外科；B類科室績效分配系數(shù)設置在1.2，有呼吸科、消化科、腎內(nèi)科、手術(shù)室、血透室；C類科室績效分配系數(shù)設置在1.0，有普外科、腫瘤外科、泌尿外科、骨科；D類科室績效分配系數(shù)設置在0.9，有甲乳外科、婦科、內(nèi)分泌科、老年科、輸液室；E類科室績效分配系數(shù)設置在0.7，有ENT科、高壓氧、放射科、門診部、門診專科、供應室、體檢中心。

1.3.2 每月根據(jù)工作量確定實際績效編制 每月發(fā)績效獎金前，護理部根據(jù)工作數(shù)量確定護理單元實際績效編制，主要使用的指標是床位使用率和床位周轉(zhuǎn)次數(shù)?？剖覍嶋H績效編制=核定編制×床位使用率±床位周轉(zhuǎn)次數(shù)編制，當床位周轉(zhuǎn)次數(shù)<1時，減少編制(-1)，當周轉(zhuǎn)次數(shù)≥2時，逐級增加編制(≥2時+1、≥4時+2、≥6時+3)。例如神經(jīng)外科病房的核定編制數(shù)為24名護士(核定床位60張，按床護比1：0.4核定編制數(shù))，當月統(tǒng)計床位使用率為60%，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)為2.5，測算科室實際績效編制數(shù)為24×60%+1=15.4，當月該科室績效獎金按15人計算。護理部確定每個科室的實際績效編制后制成報表上交給財務部，財務部按照績效編制數(shù)發(fā)放當月績效獎金，當月績效獎金=科室效益的單位績效獎金×實際績效編制，這是醫(yī)院分配給科室護理人員部分的獎金數(shù)(尚未經(jīng)護理部二次統(tǒng)籌分配)。

1.3.3 績效分配與工作質(zhì)量直接掛鉤 參照衛(wèi)生部“關(guān)于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見”[3]，護理部制定涵蓋全院各科室、特殊護理單元的護理質(zhì)量評價標準。垂直績效考核與科室的護理質(zhì)量包括各項質(zhì)控、患者滿意度、護理安全等直接掛鉤，護理部每月對所有科室進行護理質(zhì)量檢查，檢查結(jié)果當場以書面的形式反饋給科室，要求整改后上交護理部。護理部每月匯總各科室的護理質(zhì)量檢查結(jié)果，同時結(jié)合院長查房、護理部行政查房、患者滿意度測評、護理不良事件等，與當月目標責任制考核掛鉤，由護理部將目標責任制考核分上報醫(yī)院考核辦，醫(yī)院考核辦根據(jù)科室效益結(jié)合考核分數(shù)確定實際績效分配數(shù)額。

1.3.4 計算最終實際績效分配 醫(yī)院財務部每月將護理績效獎金全部下發(fā)給護理部，由護理部全權(quán)進行二次統(tǒng)籌分配。護理部根據(jù)科室效益，提取50%經(jīng)醫(yī)院考核辦首次分配后的科室效益獎金，結(jié)合績效編制、績效分配系數(shù)計算各科室的績效分配獎金。50%科室效益獎金+50%二次統(tǒng)籌分配后獎金下發(fā)科室，科室再根據(jù)個人基本系數(shù)、崗位系數(shù)、班次系數(shù)、護理人員績效評價分、單項積分等進行最終個人分配。

2 效果評價與結(jié)果

2.1 效果評價 評價指標包括護理人員對績效分配的滿意度、護理人員離職率及患者對護理工作的滿意度。護理人員對績效分配的滿意度調(diào)查對象為在本院工作1年以上的護理人員，依據(jù)護理人員對醫(yī)院現(xiàn)行護理人員績效考核制度、科室績效考核方案和個人考核方法的了解情況、績效考核制度是否能真實反映科室及個人護理工作量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作能力等21個條目進行分類打分，非常滿意5分，滿意4分，不確定3分，不滿意2分，非常不滿意1分，護理人員對績效分配滿意度=實際得分/總分×100%。護理人員離職率參照本院人力資源部提供的2012年8月前后各取1年離職人員數(shù)占該時段全體護理人員總數(shù)比率測算?；颊邔ψo理工作的滿意度調(diào)查對象為住院患者，依據(jù)護理技術(shù)、服務態(tài)度、患者身份核查落實情況、健康教育、輸液巡視等15個條目進行分類打分，滿意10分，較滿意7.5分，一般5分，不滿意0分，患者對護理工作的滿意度=實際得分/總分×100%。護理人員對績效分配的滿意度和離職率在2012年8月和2013年8月分別進行上溯1年的情況調(diào)查；患者對護理工作的滿意度由本院客服部負責每季調(diào)查。

2.2 結(jié)果 實施垂直績效管理前后各項評價指標測評結(jié)果見表1。

表1 實施垂直績效管理前后各項評價指標測評結(jié)果

3 討 論

3.1 垂直績效管理充分體現(xiàn)了護理人員的勞動價值 2012年衛(wèi)生部“關(guān)于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見”中指出，護士的個人收入與績效考核結(jié)果掛鉤，以護理服務質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)風險和患者滿意度為主要依據(jù)，注重臨床表現(xiàn)和工作業(yè)績，并向工作量大、技術(shù)性難度高的臨床護理崗位傾斜[3]。傳統(tǒng)的護理績效分配機制模糊，往往注重科室的經(jīng)濟效益，一些工作量大、危重患者數(shù)多、基礎(chǔ)護理量大而經(jīng)濟效益不是很好的科室護理人員反而績效低，導致績效分配的不公平，一定程度上影響了護理人員的工作積極性。實行護理垂直績效管理后，由護理部全權(quán)進行績效二次統(tǒng)籌分配，科學測算各科績效分配系數(shù)，本方案績效分配系數(shù)的確定聽取全院護理人員的心聲，結(jié)合科室工作風險、工作壓力、艱辛度、技術(shù)難度，同時結(jié)合工作質(zhì)量，真正體現(xiàn)同工同酬、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，體現(xiàn)了護理人員的勞動價值，得到護理人員的一致認可。本文資料顯示，護理人員對績效分配的滿意度由原來的65%提升到80%。

3.2 垂直績效管理可優(yōu)化護理人力配置及穩(wěn)定護理隊伍 護理垂直績效管理設置同等工作量基礎(chǔ)上不同科室的系數(shù)及不同工作量的實際績效編制，考慮床位使用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)，對護理人力配置進行評估，為護理人力資源成本核算和管理奠定基礎(chǔ)，促使護理人員在保證護理質(zhì)量的基礎(chǔ)上，主動關(guān)注工作效率和人力成本[4]。各護理單元在工作量適當增加的情況下護理人員愿意主動加班加點，不盲目申請護理人力支援，不同能級護士根據(jù)其能級的高低，實現(xiàn)了個人能力、價值與個人利益的有機結(jié)合[5]，使護理人員的職業(yè)價值得到充分體現(xiàn)，護理人員的工作主動性及個人潛能得以充分發(fā)揮[6]。同時，在相對輕松時間段，部分科室能夠積極選派護士支援人力緊張的科室，賺取額外的績效編制，積極上進的骨干護理人員愿意前往工作壓力大、技術(shù)難度高的科室，體現(xiàn)自身價值。護理部也會根據(jù)工作量彈性協(xié)調(diào)全院護理人員的配置，從而達到人力資源的最優(yōu)化，護理人員的職業(yè)認同感增加，全院護理人員離職率與前一年同期相比下降了6%。

3.3 垂直績效管理能提升患者滿意度 何紅燕等[7]認為，合理的績效考核評價體系可引起護理人員對護理質(zhì)量的高度重視，激發(fā)其工作熱情和積極性。本院實施護理垂直績效管理后，護理績效與平時的護理質(zhì)量直接掛鉤，每月的護理質(zhì)量檢查已成為常態(tài)化管理，同時引導護士長改變管理理念，檢查給予更多的是指導而不是指責，并發(fā)現(xiàn)亮點，改進不足。護理人員不再認為護理質(zhì)量檢查是一種負擔，而是真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，公平競爭”的評價方法，更樂于參與科室管理，促進護理質(zhì)量不斷提升，患者滿意度提高。本文資料顯示，隨著護理垂直績效管理的不斷完善，患者對護理工作滿意度也逐年提升。由實施前的95%上升至98%，并維持在較高水平。

參考文獻：

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[3] 中華人民共和國衛(wèi)生部.衛(wèi)生部關(guān)于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見[EB/OL].http://www.gov.cn/gzdt/2012-05/04/content_2130145.htm

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[7] 何紅燕,毛春,張繼勤,等.運用關(guān)鍵業(yè)績指標法構(gòu)建護士績效考核體系[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理,2010,17(4):72-74.