淺談如何解決國企內(nèi)部控制存在的問題

程辛

摘 要：國有企業(yè)是我國經(jīng)濟的經(jīng)濟支柱。而國有企業(yè)內(nèi)部控制的實質(zhì)在于對經(jīng)濟業(yè)務流程的關鍵點進行嚴格的控制。通過對不同層次的人員進行權(quán)責分解與制衡，并依托可靠的財務報告，以達到防范、控制國有資產(chǎn)流失，提高國有企業(yè)管理效率，并有效地保障國有企業(yè)經(jīng)營效益等的長期目的。然而，在實地企業(yè)內(nèi)部控制過程中，不可避免的難題則在于，如何平衡企業(yè)管理者的權(quán)利與企業(yè)員工之間的利益。如今，如何有效地規(guī)避這期間可能遇到的現(xiàn)象，使得內(nèi)部控制真正成為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的源動力，則成為國有企業(yè)必須思考亟待解決的問題所在。

關鍵詞：內(nèi)部控制；國有企業(yè)；可持續(xù)性發(fā)展

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

國有企業(yè)在所有權(quán)上隸屬國家所有，在多年的發(fā)展中，由于各種現(xiàn)實問題的框架，而長期存在著頑固的內(nèi)部各種問題。其中，國有企業(yè)的內(nèi)部控制存在的問題尤為突出。

何謂內(nèi)部控制呢？關于這一定義，理論界給予的理解亦不同。目前普遍較為被大家接受的則是美國COSO委員會的闡述：內(nèi)部控制是組織設計并實施的、為組織營運的效率與效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標實施提供合理保證的過程與程序，它要求組織內(nèi)的全體人員共同參與實施。為此，COSO委員會將在其《內(nèi)部控制一整體框架》的專題報告中將內(nèi)部控制活動劃分為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督這五大組成要求。而在這一報告的要求中，有效的內(nèi)部控制是以環(huán)境建設為起點，且以控制過程為核心。因此，對過程管理的內(nèi)部控制占有較為重要的位置。

而具體到國有企業(yè)內(nèi)部控制的實質(zhì)在于，其關鍵點則在于對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務流程的核心點，實時進行嚴格的控制。這一核心過程，即通過對不同層次的人員進行權(quán)責分解與制衡，并依托可靠的財務報告等真實的信息披露，以達到防范、控制國有資產(chǎn)流失，同時提高國有企業(yè)管理效率，以達到長期保障國有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營效益的目的。同時，也是一個企業(yè)管理層與其員工共同實施的權(quán)責分明、制衡有力、積極推動的管理過程。國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設，其根本目的是為了提升管理效率，有效保障公司經(jīng)營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規(guī)的遵循性。

二、內(nèi)部控制存在的一些問題

在進行內(nèi)部控制的過程中，國有企業(yè)通過不斷地自行檢查、自行制約和自我內(nèi)部調(diào)節(jié)，從而有效的規(guī)避風險、內(nèi)部制衡及相互監(jiān)督。但是內(nèi)部控制制度運行的同時也會產(chǎn)生負面效應：擠出效應及約束效應。若忽略這兩大效應，國有企業(yè)在進行內(nèi)部控制的過程中，將會造成企業(yè)正常工作效率下降、工作時間成本上升及工作產(chǎn)出降低等一系列問題。

1.擠出效應：從經(jīng)濟學角度來講，擠出效應關乎著供給與需求兩大方面。而放在國有企業(yè)內(nèi)部控制這一環(huán)節(jié)上，實際上是企業(yè)在進行內(nèi)部控制投入的過程中，及內(nèi)部員工產(chǎn)出的個體效應之間的關系。假設全公司總工作量一定的情況下，由于內(nèi)部控制產(chǎn)生了額外的工作量，從而使得員工減少了正常工作的時間。

2.約束效應：即通過有效的激勵約束機制，對內(nèi)部控制的所有參與者來講，這是一個既包括主動選擇，又包括了被動遵循企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)定及流程控制的規(guī)則，這一環(huán)節(jié)必不可少。而這種自我約束或被動外在約束，對于內(nèi)部控制系統(tǒng)的存在，有著較重要的意義，它的存在增大了各級子公司及各部室對于決策的約束力。

此外，內(nèi)部控制帶來的負面影響還有下列四個方面的內(nèi)容：

（1）增加了生產(chǎn)成本。企業(yè)實施內(nèi)部控制的過程中，不可避免的需要進行資金、人工、時間上的大量投入，如信息化建設、外部理論培訓、組建專門的內(nèi)控部門、培養(yǎng)相關工作人員等，無形中提高了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本，同時也帶來一些成本方面的浪費。

（2）增強了管理難度。行之有效的內(nèi)部控制體系，不但需要企業(yè)領導層對內(nèi)部控制有一個較為清晰的認識并能夠帶頭執(zhí)行，還需要全體員工對內(nèi)部控制有正確的理解，能夠遵循內(nèi)部控制的要求合理改善工作的方式方法。

（3）降低了比較收益。由于總資金量的為一定的，在進行內(nèi)部控制建設的同時，勢必會迫使企業(yè)將資金從一部分具有潛力的項目中轉(zhuǎn)移出來，從而造成了企業(yè)比較收益的降低。

（4）降低了創(chuàng)新能力。由于內(nèi)部控制的約束性，機械般的管控機制會導致企業(yè)的創(chuàng)新活動的減少、創(chuàng)新能力下降。長期如此循環(huán)下去，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、整體經(jīng)營效率等帶來一些阻力。

三、一些有效的應對措施

如何應對內(nèi)部控制帶來的系列負面影響？從國有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的角度來講，若改善或優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，則需要從營造良好的企業(yè)管理、控制環(huán)境方面同時做起。同時建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)至關重要。

具體來說，控制環(huán)境包括董事會、公司管理層的整體素養(yǎng)、明晰的企業(yè)管理架構(gòu)、良好的信息系統(tǒng)、及人性化的人力資源管理政策等方方面面。特別是當企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模時期，比較科學和合理的內(nèi)部管理組織框架應當及時搭建起來。因為內(nèi)部管理框架是否完善，是否健全，它將直接影響到整個企業(yè)從上至下的政策擬定，及執(zhí)行，進而關系到整個企業(yè)運營是否良好，整體戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。而完善公司的控制環(huán)境，最主要的就是建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)。而公司治理層要繼續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)控責任機制。公司管理人員要轉(zhuǎn)變觀念，自覺接受內(nèi)控制度約束，而不是凌駕與制度之上。

借鑒Porter假說，嚴厲的內(nèi)部控制政策，不一定會消弱相關產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的競爭力，反而會迫使和刺激企業(yè)進行相關的技術(shù)創(chuàng)新或管理變革活動，有助于企業(yè)進一步提升經(jīng)營管理效率、規(guī)范管理制度及降低生產(chǎn)成本等。

1.有效結(jié)合風險管理自成體系。為有效的運行內(nèi)部控制，并規(guī)避其帶來的負面影響，國有企業(yè)可將內(nèi)部控制與全面風險管理有機的結(jié)合在一起。同時，按內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督這五個方面，將國有企業(yè)的全部經(jīng)營管理活動連接為一個有機體。

同時，分門別類將上述五個方面具體設定一二三防線：即國有企業(yè)具體的經(jīng)營活動，包括內(nèi)部環(huán)境和控制活動設定為第一道防線；而把風險評估、風險策略及風險解決的實地方案等設置為第二道防線；將內(nèi)部監(jiān)督和風險管理的評價作為第三道防線。endprint

因此，通過全面有層次的風險管理地依次有效運行，在實地的內(nèi)部控制中查缺補漏，進而形成一個可持續(xù)性發(fā)展，循序漸進的良性管理體系。

2.建立合理設置組織架構(gòu)。企業(yè)要實現(xiàn)良性發(fā)展，建立和完善公司內(nèi)部控制和全面風險管理機制，勢在必行。而這一建立的過程中，重在將其兩者相關的各項活動融入在實地的公司運營和管理的整個過程，進而促進內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)有效地運轉(zhuǎn)功能。

那么，具體來講可以從以下方面著手：

（1）從董事會至各部門設定中，如董事會設立風險管理委員會，監(jiān)事會則對內(nèi)部控制進行監(jiān)督；而審計委員會則負責審查國有企業(yè)內(nèi)部控制，從而達到各管理層之間環(huán)環(huán)相扣，相互制約的目的。

（2）經(jīng)營層設立內(nèi)部控制和全面風險管理領導小組，負責組織領導企業(yè)內(nèi)部控制日常運行。

（3）設立內(nèi)部控制和風險管理部，與企業(yè)管理部合署辦公，歸口管理內(nèi)部控制和全面風險管理工作。

（4）授權(quán)給予國有企業(yè)全體員工，從內(nèi)部單個源頭上加以控制，或可成為內(nèi)部控制和全面風險管理體系的執(zhí)行人員。

四、加強互聯(lián)時代信息化的建設

隨著互聯(lián)網(wǎng)顛覆革新的沖擊，大的信息化時代隨之而來。在這樣一個大潮流下，各種網(wǎng)絡資訊、各類信息管理系統(tǒng)亦層出不窮，一方面，它大大豐富了企業(yè)在內(nèi)部控制上的手段方法；另一方面，也給企業(yè)在加強互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部管理信息方面帶來了一場不小的挑戰(zhàn)。因此，建立良好的信息化內(nèi)部管理系統(tǒng)，也成為眼下的熱門話題。

企業(yè)通過良好的信息化建設平臺，能夠有效的鎖定重要的辦公流程節(jié)點，形成完整的流轉(zhuǎn)記錄，為企業(yè)內(nèi)部控制的檢查及自我評價提供了有效的依據(jù)。

因此，國有企業(yè)亦要緊緊跟上互聯(lián)網(wǎng)時代、信息大融合發(fā)展的大勢，建立起一套先進性、便捷性的企業(yè)信息化系統(tǒng)，從而使企業(yè)內(nèi)部控制借助整個現(xiàn)代化信息化技術(shù)，為國有企業(yè)管理層及全體員工之間搭建起一條內(nèi)部控制或協(xié)調(diào)溝通時的一條暢通無阻的“高速大橋”，從而也有利于提高整個企業(yè)內(nèi)部管理的辦事效率和準確率。

五、建設可持續(xù)性改進機制

作為國有經(jīng)濟的重要經(jīng)濟支柱，國有企業(yè)的地位舉足輕重。因此，國有企業(yè)在應對，或解決企業(yè)內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題時，建議從長期可持續(xù)性發(fā)展的角度重點出發(fā)。而建立可持續(xù)性發(fā)展的改進機制則是最為行之有效。

在這里，建議國有企業(yè)可考慮從二個方向?qū)?nèi)部控制制定了可持續(xù)發(fā)展的策略：一是從企業(yè)內(nèi)部體系的文件中反饋，通過在信息系統(tǒng)上對內(nèi)部控制體系文件的不斷反饋，由員工的實際工作與企業(yè)管理制度相互磨合，在此過程匯總，尋找到內(nèi)部控制約束與工作效率的最佳契合點。

二是全面風險管理機制，公司將所有會產(chǎn)生影響（不論好壞）的事件定義為風險事件，并按照重要性進行分級，通過對各類風險事件評估應對，結(jié)合合理的測算，對企業(yè)內(nèi)部控制不斷優(yōu)化，將原本各部室被約束的決策能力，通過風險事件的方式提升至公司層面，同時規(guī)避了單一部室決策的風險。

六、創(chuàng)建符合企業(yè)發(fā)展的文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的、影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和內(nèi)部控制效力的精神、意識和理念，它是企業(yè)的靈魂。作為一種無形的力量，會對企業(yè)的內(nèi)部控制產(chǎn)生重要的影響。這一潛移默化的重要性，不容當下國有企業(yè)忽視。

具體來講，企業(yè)文化應當貫徹在整個內(nèi)部控制實施的過程中，或穿插在每一個內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)，作為一種調(diào)動企業(yè)全體員工積極性、團結(jié)向上的精神面貌推動者。同時，身在管理層的管理者亦可以通過人性化的，多樣化的良好企業(yè)文化的落地，不斷地拉近與員工之間的距離。

長期重視下去，這對于有效平衡國有企業(yè)在實地執(zhí)行嚴格的企業(yè)內(nèi)部控制時，或可有效地規(guī)避，或平緩的解決國有企業(yè)管理者的權(quán)利與企業(yè)員工之間的利益摩擦，或可降至最小化。

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