淺議大型煤企母子公司組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

李群飛

摘 要：本文著重從構(gòu)建的必要性、基本框架、策略和因素等幾個方面論述，進(jìn)一步說明構(gòu)建母子公司體制的發(fā)展運(yùn)作機(jī)制。

關(guān)鍵詞：大型煤企；母子公司體制；必然性；因素；策略

一、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制的必然性

第一，母子公司體制，是大型企業(yè)改制的必然選擇。母子公司體制，是一種統(tǒng)與分相結(jié)合、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，尤其適合于業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬、內(nèi)部專業(yè)分工較細(xì)、縱橫層次較多的大型企業(yè)。大型國有煤企一般都有多個生產(chǎn)、輔助單位，改制為公司，不可能采用單一的、單層的高度集權(quán)的管理體制。惟有在管理上實行統(tǒng)分結(jié)合，才能既管住，又不致管死。母子公司體制因此是必然選擇。第二，母子公司體制，是大型煤礦組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的必然選擇。大型國有煤礦，一般由多個煤礦組成，各煤礦又比較分散，加之又地處偏遠(yuǎn)，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有相對的獨(dú)立性，不能不設(shè)立各種為主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的輔助性、附屬性單位和機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)構(gòu)成復(fù)雜、組織體系條塊分割、相互關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)明顯，是多功能、多層次、多角化經(jīng)營的綜合社會經(jīng)濟(jì)實體。構(gòu)建母子公司體制，比較適應(yīng)煤礦的這個特點(diǎn)。

二、大型煤礦構(gòu)建母子公司體制應(yīng)考慮因素

大型煤礦構(gòu)建公司內(nèi)部母子公司體制，應(yīng)當(dāng)堅持三條原則：（1）有利于公司資源合理配置、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高公司整體效益；（2）有利于合理避稅，提高資金運(yùn)營效率，降低管理成本和內(nèi)部交易費(fèi)用，求取規(guī)模效益；（3）有利于戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和持續(xù)性，為公司提供實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保證，充分發(fā)揮公司整體優(yōu)勢，形成核心競爭力。

在確定分公司與子公司、控股子公司與參股子公司，或關(guān)聯(lián)公司上，應(yīng)著重考慮三個因素。

（1）關(guān)聯(lián)程度。一是產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)，或者稱為資產(chǎn)關(guān)聯(lián)。資產(chǎn)關(guān)聯(lián)，指二級單位有母公司的投資或者資產(chǎn)，或者二級單位之間有相互債權(quán)債務(wù)，或者投資。甚至，還有公司員工持股會的投資。二是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，也即產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)聯(lián)。例如礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，是洗選廠的原料，這就是產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；礦井生產(chǎn)的煤炭產(chǎn)品，由運(yùn)銷處運(yùn)向市場進(jìn)行銷售，這可以說是生產(chǎn)服務(wù)性的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。 三是歷史隸屬關(guān)聯(lián)。公司內(nèi)部的一些二級單位，雖然在資產(chǎn)上、業(yè)務(wù)上沒有直接關(guān)聯(lián)，例如多種經(jīng)營單位，雖已剝離，但因過去是母公司改制前的一個小單位，這種歷史隸屬關(guān)聯(lián)客觀存在。

在構(gòu)建母子公司體制時，必須妥善設(shè)計關(guān)聯(lián)。如果子公司資產(chǎn)全部是母公司的資產(chǎn)，那可設(shè)計為全資子公司，或分公司；母公司的資產(chǎn)在子公司中占大頭，或是資產(chǎn)最多的股東，那這個子公司就可設(shè)計為控股子公司；若母公司的投資在子公司所有股東中不是最多的，那這個子公司就可設(shè)計為參股子公司。

（2）重要程度。這指的是在公司業(yè)務(wù)中的地位與作用。例如礦業(yè)公司的下屬礦井、運(yùn)銷處、洗選廠、供應(yīng)處就相對重要，必須由公司直接控制。直接控制的單位，就宜于構(gòu)建為分公司、全資子公司，也可以設(shè)計為事業(yè)部或控股子公司，而不宜設(shè)置為參股子公司或完全獨(dú)立的關(guān)聯(lián)公司。

（3）環(huán)境特點(diǎn)。就重慶能源集團(tuán)下屬礦業(yè)公司而言，外部環(huán)境有四個值得注意的特點(diǎn)：一是煤炭行業(yè)集中度過低，平均利潤率居于各行業(yè)之尾；二是煤炭企業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)（電力和鐵路）是自然壟斷行業(yè)，討價還價、貨款回收、處理合同糾紛缺少話語權(quán)；三是國家與地區(qū)市場取向的改革處于艱難階段，不公平競爭狀況長期存在；四是煤炭產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩，市場受經(jīng)濟(jì)周期波動和其他能源供求影響而大幅波動。

內(nèi)部環(huán)境也有四個特點(diǎn)：一是礦井產(chǎn)品單一，又屬大宗松散物資，產(chǎn)品外銷過分依賴火電用戶和鐵路運(yùn)輸；二是生產(chǎn)條件先天決定，多礦井生產(chǎn)，井型偏小，不具規(guī)模優(yōu)勢，各自獨(dú)立走向市場都缺少競爭力；三是煤倉共用，市場相同；四是資金流量大，原材料和物資消耗品種批量大。

外部與內(nèi)部各具的四個特點(diǎn)，要求公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營與內(nèi)、外部條件相適應(yīng)。這決定了礦業(yè)公司煤炭主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營必取高度集中統(tǒng)一管理模式，實行資金、銷售和物資供應(yīng)的集中統(tǒng)一管理。

在對二級單位進(jìn)行改制時，必須綜合前述兩個因素來考慮，將相對重要、關(guān)聯(lián)程度較高的二級單位改制為集中統(tǒng)一程度較高的分公司、全資子公司，而其他單位則可以改制為集中統(tǒng)一 程度較低的相對控股子公司或參股子公司，甚至自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的關(guān)聯(lián)公司。

三、理順母子公司關(guān)系的幾個策略

構(gòu)建母子公司體制，隱含著理順母子公司關(guān)系的內(nèi)涵。理順母子公司的關(guān)系，我以為最重要的問題，一是處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。二是防止子公司過份膨脹。

實踐證明，對二級單位實行高度集權(quán)管理，必然管得過多過死，導(dǎo)致管理效率低下，所以，在集權(quán)與分權(quán)的問題上，應(yīng)把“有控制的分權(quán)”作為理順母子公司管理關(guān)系的基本原則。

由于母公司只能管到子公司一級，子公司為了自己的利益就可能采取設(shè)立孫公司的方法來逃避母公司監(jiān)控；孫公司層出不窮，母公司就會實際上失去對其控制，出現(xiàn)嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，由之導(dǎo)致公司整體實力被削弱。因此，理順母子公司的關(guān)系是構(gòu)建母子公司體制至為關(guān)鍵的問題。

理順母子公司關(guān)系，可采取三條策略。

（一）規(guī)范化管理。（1）通過完善法人治理結(jié)構(gòu)來規(guī)范母子公司關(guān)系。對子公司管理的基本思路，是通過法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)控制權(quán)。沿襲以往那種行政管理方法只能造成過多干預(yù)、機(jī)制僵化、效率低下，這就要求建立和完善母公司和子公司兩級的法人治理結(jié)構(gòu)。完善法人治理結(jié)構(gòu)，重要的是明確母公司和子公司的權(quán)限。母公司是子公司的老板而不是上級，對子公司的控制方式不能如對分公司那種直接的行政控制，應(yīng)該主要是間接管理，即通過對子公司的董事會、監(jiān)事會的人事參與來影響其重大經(jīng)營活動。（2）通過建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)范體系來進(jìn)行有效的管理。企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，大體分為管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)兩大類。管理制度分為：（a）基本管理制度。這是企業(yè)中帶有根本性、全局性、綜合性的管理制度。包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度（法人治理結(jié)構(gòu)制度屬于此類）、民主管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等三個方面。（b）專業(yè)管理制度。是在基本管理制度指導(dǎo)下，對企業(yè)各項專業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。企業(yè)中的計劃、生產(chǎn)、科技、銷售、人事、財務(wù)、生活后勤等制度屬此類。（c）部門和崗位責(zé)任制度。它是具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部各個部門、各類人員的工作范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任及相應(yīng)權(quán)力的制度。

（二）目標(biāo)化管理。經(jīng)營目標(biāo)宜作改進(jìn)。經(jīng)營目標(biāo)宜按照投資中心、利潤中心、成本中心的模式來設(shè)置?？己说亩恐笜?biāo)內(nèi)容，對分公司可以只考核成本和安全兩項，對控股子公司和參股子公司可以考核資產(chǎn)保值增值、利潤和安全，對分立的關(guān)聯(lián)公司和代管公司可以只考核利潤。

考核方法應(yīng)作調(diào)整。第一，考核實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，副總經(jīng)理也為被考核對象；第二，按照人事管理權(quán)限分級進(jìn)行考核；第三，考核重點(diǎn)與權(quán)重應(yīng)根據(jù)形勢變化適時調(diào)整。

（1）強(qiáng)化計劃管理和預(yù)算制度。在計劃與預(yù)算上，母公司對子公司的約束應(yīng)當(dāng)在決策權(quán)上體現(xiàn)出來。（2）改進(jìn)公司激勵約束機(jī)制。改革薪金制度，建立兩級公司董事會成員、經(jīng)理層成員、財務(wù)負(fù)責(zé)人向具有人事管轄權(quán)的機(jī)構(gòu)述職制度，將員工工資與市場接軌，強(qiáng)化人力資源管理的激勵與約束機(jī)制；取消所有單項獎和效益獎，獎懲權(quán)按照人事管轄權(quán)層層下放，機(jī)關(guān)人事權(quán)、考核與獎懲的權(quán)可以考慮一并下放給各部門。

（三）重點(diǎn)化管理。 母公司既作為股東，以股東的身份，通過法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)對子公司的控制，同時以財務(wù)顧問角色，從事投資銀行的工作，幫助子、公司進(jìn)行人力資源、物質(zhì)資源和組織資源的重組；并幫助子公司進(jìn)行生產(chǎn)、財務(wù)和營銷戰(zhàn)略的策劃，提供必要的專業(yè)性培訓(xùn)。

實行重點(diǎn)管理，對母公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，包括董事會成員、經(jīng)理班子成員以及監(jiān)事會成員的素質(zhì)提出了更高要求，也要求我們公司總部的管理模式、組織結(jié)構(gòu)作更大的調(diào)整。endprint