擴大產(chǎn)業(yè)面 延長產(chǎn)業(yè)鏈 堅持市場導向謀發(fā)展

王峰

中核地產(chǎn)與我國房地產(chǎn)市場同命運，和社會主義市場經(jīng)濟共發(fā)展。1994年成立以來，中核地產(chǎn)經(jīng)歷了對內(nèi)開發(fā)、勇闖市場、再擔重任等發(fā)展階段?；赝?0年發(fā)展之路，在中國核工業(yè)建設集團公司的牽引下，經(jīng)過幾代人的風雨兼程，公司已發(fā)展成為開發(fā)項目涵蓋高檔住宅、高檔寫字樓、城市綜合體等多種業(yè)態(tài)的專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的公司。2013年中核地產(chǎn)主營業(yè)務收入8.2億元，實現(xiàn)利潤總額2.7億元，凈利潤1.9億元，資產(chǎn)總額達到64.3億元，企業(yè)規(guī)模與實力備增。

如今，站在新的起點上，中核地產(chǎn)邁入了新的征程。

聚焦價值創(chuàng)造堅持市場導向的動力機制

曾幾何時，伴隨核工業(yè)吹響產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的號角，中核地產(chǎn)站在了波濤洶涌的市場岸邊。和眾多國有企業(yè)面臨相同的境遇，脫胎于計劃經(jīng)濟的中核地產(chǎn)，在房地產(chǎn)這樣一個既關系國計民生，又高度市場化的領域，必須要找到一個可復制、能持續(xù)增長的發(fā)展模式。

歷經(jīng)風云變幻，經(jīng)過時光洗禮，這些年，公司通過自身不斷的實踐、反思與總結，最終摸索出了一種具有自身特色的企業(yè)發(fā)展模式——“價值導向的發(fā)展模式”。

簡而言之，中核地產(chǎn)的“發(fā)展模式”，聚焦于直接介入產(chǎn)業(yè)鏈價值區(qū)。其核心則在于，在差異化中尋求可持續(xù)發(fā)展，通過鎖定價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，實現(xiàn)協(xié)同共贏。

歷史回溯到1999年。當年，中國核工業(yè)建設集團公司應運成立。中核房地產(chǎn)開發(fā)公司劃歸成為中國核建全資子公司，由此進入一個新的發(fā)展階段。在房地產(chǎn)市場跌宕起伏的浪潮中，公司認識到，必須轉換公司經(jīng)營機制，尋求市場內(nèi)在動力。

基于彼時的條件，公司提出“借船出海”的發(fā)展策略。1999年9月24日，隨著北京六道口“海豐園”項目協(xié)議的簽訂，中核地產(chǎn)揚起了“借船出?！钡娘L帆?？梢哉f這一次的合作開發(fā)，是中核地產(chǎn)正式邁向市場運作軌道的第一步。對市場的初次嘗試，并沒有隨著時間的推移湮沒在公司發(fā)展的歷史過程中，而是成為一個開始，并逐漸演變成一種全新的、帶有中核地產(chǎn)特色的發(fā)展模式。

2000年，是中核地產(chǎn)發(fā)展歷史上的一個重要轉折點。這一年，中國核建提出，要使房地產(chǎn)開發(fā)成為新的經(jīng)濟增長點。承載著價值創(chuàng)造的殷殷期盼，中核地產(chǎn)開始邁向市場大潮的深處。

2001年3月9日，中核地產(chǎn)簽訂“金澤大廈”合作開發(fā)協(xié)議書。2002年3月16日，金澤大廈開工，標志著中核地產(chǎn)引入市場機制，首次操盤運作開發(fā)項目。作為中核地產(chǎn)結合資本運營、資金供貸的獨立開發(fā)、獨立操盤的項目，“金澤大廈”項目獲得了成功。但是，項目開發(fā)中的動魄驚心卻引起公司反思。其后，正逢金融危機在全球蔓延，我國國內(nèi)各市場亦受到不同程度的影響。在此情況下，公司應勢變化，開始探尋更為適合的發(fā)展之路。

為了尋找最為適合公司發(fā)展的模式，公司從房地產(chǎn)價值鏈的銷售環(huán)節(jié)往前倒推，尋找價值鏈上哪些是公司可控的環(huán)節(jié)，哪些是不可控的環(huán)節(jié)。最終，公司拓展“借船出?！钡陌l(fā)展戰(zhàn)略，提出以價值為導向、多種渠道投資開發(fā)的發(fā)展模式。

2004年，中核地產(chǎn)與首創(chuàng)共同投資開發(fā)建設北京電子城住宅小區(qū)項目；同年，公司與廣西南國置業(yè)有限公司合作開發(fā)“悉尼陽光”住宅小區(qū)……

可以說，以更加靈活的方式直接介入價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，再將獲得的收益回報引入產(chǎn)業(yè)鏈條，最終形成了一個卓有成效的良性循環(huán)。

通過這些年的實踐，中核地產(chǎn)對“價值導向的發(fā)展模式”的理解逐漸深化，正在從一種單純的財務投資手段上升為一種戰(zhàn)略合作深耕的發(fā)展模式。在價值導向下，圍繞國有資產(chǎn)保值升值，以及對集團公司的投資回報，公司通過這一模式正走在實現(xiàn)主營業(yè)務擴張和利益最大化的“快車道”上。

強化戰(zhàn)略引領塑造扎實有效的組織能力

2012年，在集團公司的戰(zhàn)略布局下，中核地產(chǎn)再擔重任。當年12月12日，中國核建重組房地產(chǎn)板塊，將集團公司房地產(chǎn)業(yè)務整體并入中核地產(chǎn)。新的中核地產(chǎn)，承擔著成為拉動集團公司建安企業(yè)產(chǎn)值“火車頭”的重大使命。

依托集團公司平臺，改革重組后的中核地產(chǎn)，絲毫不敢有所懈怠，一次又一次突破著曾經(jīng)的“速度”極限。截至2013年底，公司在建房地產(chǎn)項目達到13個，分布深圳、天津、重慶、山東和湖北等地，公司帶動集團建安企業(yè)產(chǎn)值14億元。其中，公司土地一級開發(fā)項目面積6萬余畝，可開發(fā)時長近10年。在集團公司正確而有力的領導下，中核地產(chǎn)的業(yè)務規(guī)模突飛猛進。

在憧憬一個值得期許的未來的同時，中核地產(chǎn)更加以如履薄冰的心態(tài)拷問著自身的能力建設。

如果說過去十年，房地產(chǎn)企業(yè)可以依靠我國宏觀經(jīng)濟高速增長以及市場經(jīng)濟快速發(fā)展過程中帶來的機遇快速成長起來。那么，近兩年中核地產(chǎn)身處的內(nèi)外部環(huán)境已大不相同。中核地產(chǎn)清醒地認識到，未來十年乃至更長久的發(fā)展，唯有提升組織能力方有支撐。

組織能力提升，是一項龐大的組織建設系統(tǒng)工程，需要公司轉變思維、拓寬視野，以變革為支點，為組織能力的全面提升開辟路徑。2013年年底，咨詢公司入駐中核地產(chǎn)，對公司戰(zhàn)略到組織能力都進行了深入的診斷和剖析。在這個過程中，公司很多發(fā)展中的短板以及面臨的挑戰(zhàn)與困難，無一例外地暴露出來。

戰(zhàn)略決定方向，變革勢必要從此突破。立足健康可持續(xù)發(fā)展的未來，堅持科學發(fā)展的戰(zhàn)略思想，從符合規(guī)律的成長方式出發(fā)，公司以“善用優(yōu)勢資源、服務集團發(fā)展”為核心理念，明確了以自主開發(fā)為主、合作參股為輔，以土地一級開發(fā)、“短平快”的二級市場開發(fā)的發(fā)展方向。

作為企業(yè)核心能力的產(chǎn)物，戰(zhàn)略更要靠組織能力去支持和實現(xiàn)。這其中，公司更為關注內(nèi)部組織能力與戰(zhàn)略是否匹配，以及核心競爭力的問題。

為提升內(nèi)部組織能力，公司一是對組織架構進行了梳理，通過再構使管理模式趨向集團化。

通過重新梳理組織架構，公司建立了“總部—區(qū)域公司—項目公司”三級管控架構，重新界定了之前模糊的權責界面，形成公司總部側重于戰(zhàn)略、目標和重大節(jié)點管控，區(qū)域公司專注于項目拓展和公共關系開發(fā)，項目公司負責過程執(zhí)行的管理層級。通過強化總部業(yè)務管理部門，使之有效控制區(qū)域公司、項目公司經(jīng)營運作，強化了公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，以及對整體協(xié)調(diào)成長因素的集中控制與管理。

二是通過信息化建設，使管理平臺趨向數(shù)字化。如今，經(jīng)過快速成長壯大，公司管理的廣度與深度成倍放大，但因為信息的獲取和分析缺乏平臺，信息的質量給公司的戰(zhàn)略決策和管控增加了難度。通過信息技術，提升信息的獲取速度，可以提高信息獲取質量以支持公司戰(zhàn)略的有效落地。

通過搭建“互聯(lián)網(wǎng)辦公”，中核地產(chǎn)實現(xiàn)了全公司各部門的統(tǒng)一化管理?！盎ヂ?lián)網(wǎng)辦公”具有與行政層級一致的組織結構樹，并設置了60多項電子辦公審批流程。事實上，信息化的實質不是技術，而是管理。通過信息化這個抓手，公司把過去發(fā)展過程中所忽視的基礎管理問題一一暴露出來，并進行了規(guī)范。據(jù)統(tǒng)計，此次信息化建設中共梳理流程問題百余項。信息化在敦促公司管理走向規(guī)范的過程中，同時也開拓了公司管理者的視野，站在新的平臺上，公司也提出了不少創(chuàng)新性管理方式。信息化對管理進行有效規(guī)范，而管理提升過程中，又對信息化提出新的要求。如今，公司的管理正逐步形成一個良性的循環(huán)。

從依靠粗放型發(fā)展模式就可以實現(xiàn)高額利潤的“黃金時代”，步入現(xiàn)今依靠運營增值的“白銀時代”，房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力已逐漸回歸到企業(yè)的基本發(fā)展要素——人才。因此，中核地產(chǎn)有著強烈的人才意識，著重念好“人才經(jīng)”，加快核心人才的培養(yǎng)和凝聚。

中核地產(chǎn)遵循人才成長規(guī)律，對處于不同成長階段的員工，有針對性地進行扶持和培養(yǎng)。此外，對于特別優(yōu)秀的人才，公司能夠突破條條框框的限制，邊使用邊培養(yǎng)，邊工作邊提高。在近期組織結構優(yōu)化中，公司破資歷之格，以事?lián)袢?、以業(yè)選人，將一批優(yōu)秀的人才放到部門副職甚至正職崗位上，進一步激發(fā)了公司干部員工想做事的熱情。

公司大開招賢納士之門，歡迎外部資源流入。但是在挑選人才時，公司嚴把“入口”。今年，公司從外部單位，甚至國內(nèi)房地產(chǎn)領軍企業(yè)中引進了管理人才，不僅開拓了公司視野，更提升了公司整體能力。

組織能力的提升，正改變著中核地產(chǎn)的生存法則。未來，公司還將將提升推向深入，使公司進一步從資源占有型向管理經(jīng)濟型轉變，從經(jīng)驗管理向科學管理轉變，適應業(yè)務規(guī)模不斷擴大的發(fā)展形勢，踐行好集團公司賦予的重任。

綻放黨旗光彩提供改革發(fā)展的堅強保障

在中核地產(chǎn)，黨旗是指引公司方向的光輝旗幟；黨組織是護航公司發(fā)展的堅強堡壘；黨員是推進公司前進的先鋒模范。公司始終圍繞推進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，努力把黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和群眾工作優(yōu)勢轉化為公司最強的發(fā)展動力，促進公司發(fā)展。

以作風建設成果推動發(fā)展。群眾路線是黨的生命線，是公司發(fā)展的力量源泉。在黨的群眾路線教育實踐活動中，中核地產(chǎn)高標準、高質量地組織開展好教育實踐活動，以作風建設的新成效凝聚起推動發(fā)展的強大力量。公司把解決突出問題貫穿始終，活動中，公司共征求到五個方面108條意見建議，最后形成25項整改意見。通過整改約束公司發(fā)展的瓶頸問題，公司管理水平進一步得到提高，發(fā)展方向得到進一步明確，在一定程度上激活了公司發(fā)展的活力。

以組織建設支撐發(fā)展基礎。基礎不牢，地動山搖。公司黨委始終把加強黨組織建設作為重要工作內(nèi)容，定期研究部署，及時提出指導性意見，真正做到大事常集中、重點必跟蹤、專題有人盯。結合公司項目分布廣的實際情況，公司在黨建工作中始終要把基層黨組織建設作為重中之重，力爭做到項目開發(fā)到哪里，黨的組織就跟進到哪里，思想政治工作就推進到哪里，黨員的先鋒模范作用就發(fā)揮到哪里。

完善防控體系，為經(jīng)營保駕護航。按照《中國共產(chǎn)黨黨員領導干部廉潔從政若干準則》要求，針對重要時段、特殊崗位和關鍵人員，分類開展反腐倡廉教育，增強教育的說服力。重點加強對工程項目的建設程序、招投標、實施過程、質量與安全等方面的監(jiān)管，不斷深化項目建設領域專項治理工作，嚴格規(guī)范領導行為。

以文化建設為載體，構建價值體系。作為集團公司成員單位，“責任、安全、品質、卓越”是公司價值體系的核心。公司在項目開發(fā)中，堅持把中國核建價值體系與房地產(chǎn)行業(yè)特色有機結合起來，使公司產(chǎn)品同樣擁有“核”級品質。

歷經(jīng)20年風雨兼程，我們不會忘記，今天的些許成績，基于幾代人創(chuàng)業(yè)維艱打下的根基；現(xiàn)在的業(yè)務擴張，得益于兄弟單位的鼎力支持和幫助。我們更加銘記于心的是，近年的快速發(fā)展，離不開中國核建給予的充分信任和大力扶持。常懷感恩，讓中核地產(chǎn)對事業(yè)更加堅定執(zhí)著，對使命更加勇于承擔，對發(fā)展更加孜孜追求。在中國核建黨組的堅強領導下，未來，中核地產(chǎn)將充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造熱情，為集團公司又好又快、安全發(fā)展作出新的更大的貢獻。