管理提升 為卓越發(fā)展注入強(qiáng)勁動力

楊蜜

一流企業(yè)呼喚一流管理

做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流——這是國資委管理提升活動的初衷。

回看近十年的央企發(fā)展歷程，以2008年為拐點(diǎn)，中央企業(yè)通過深化改革，有力地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力的大幅提升。在國際競爭的舞臺上，央企已然成為行業(yè)領(lǐng)跑者。

央企“做大”已不再是夢想而是事實(shí)。但是，同參與國際競爭、增強(qiáng)國家整體實(shí)力的要求相比，中央企業(yè)在管理上還存在很大差距。尤其是一些企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、管理方面長期存在的一些突出問題已經(jīng)不容忽視。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，國資委把央企做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流的目標(biāo)訴諸“管理”。

“一些中央企業(yè)在應(yīng)對國際金融危機(jī)中通過強(qiáng)化管理、深化體制機(jī)制改革，成功化解危機(jī)，實(shí)現(xiàn)新發(fā)展的成功案例，就充分證明了這一點(diǎn)?！?012年3月，國資委要求中央企業(yè)用兩年時(shí)間全面開展管理提升活動，希冀通過此活動為央企國際化發(fā)展注入強(qiáng)勁動力。

時(shí)間仍然停留在2012年，此時(shí)的中國核建經(jīng)過了發(fā)展的“黃金十年”。在這十年里，中國核建實(shí)現(xiàn)了從單項(xiàng)目管理模式向同時(shí)承擔(dān)多個(gè)核電機(jī)組、不同核電堆型的多項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變，建立起“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、信息化”的先進(jìn)核電建造管理模式，有力地保證了國有資產(chǎn)的保值增值。即使在國際金融危機(jī)深層次影響下，中國核建2012年經(jīng)濟(jì)仍實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)增長，發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)固且迅速。

但是，“要想實(shí)現(xiàn)世界一流的目標(biāo)，要先意識到世界一流企業(yè)必須要有世界一流的管理，才能到國際市場上競爭?！敝袊私ü煞莨究偛美疃ǔ蓽睾投V定地說道。

在這個(gè)核電大規(guī)模發(fā)展的時(shí)代，對于高速發(fā)展的中國核建來說，要想早日實(shí)現(xiàn)國際一流的目標(biāo)，管理提升來得恰逢其時(shí)。

思辨布局 夯實(shí)管理基礎(chǔ)

“集而不團(tuán)，管而不控”是國資委的一塊心病，中國核建與國資委管控的其他大型央企一樣，在深化國有體制改革的大潮中應(yīng)運(yùn)而生，年輕的母公司管控著十幾家成立已久的成員單位，如何真正發(fā)揮集團(tuán)公司的作用，帶動二級單位共同發(fā)展？一直是領(lǐng)導(dǎo)班子思索的大命題。

“我們有些子公司成立得早，很多業(yè)務(wù)處于雷同狀態(tài)，同質(zhì)化十分嚴(yán)重。如果沒有一個(gè)總體的價(jià)值創(chuàng)造去管控的話，他們之間會形成惡性競爭，集團(tuán)的整體利益受到損失”。

除了內(nèi)耗式的競爭，集團(tuán)內(nèi)部的信息孤島問題也尤為嚴(yán)重。

“我們自己有我們的強(qiáng)項(xiàng)，但是也有我們的短板。我們最大的強(qiáng)項(xiàng)體現(xiàn)在核電工程建造上，借鑒國際上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，自主研發(fā)了一套核電建造管理信息化系統(tǒng)，這是我們獨(dú)有的也是領(lǐng)先的。那么在其他的管理方面，我們存在著薄弱環(huán)節(jié)、短板，成員單位之間都是一個(gè)個(gè)信息孤島，管理水平也是參差不齊，亟需管理上的整體改進(jìn)與提升?！惫芾砩系膮⒉畈积R引起了中國核建高層的反思。

曾任集團(tuán)公司總經(jīng)理、黨組書記穆占英強(qiáng)調(diào)：全面提升管理水平是集團(tuán)公司應(yīng)對國內(nèi)外嚴(yán)峻復(fù)雜形勢的現(xiàn)實(shí)需要；是實(shí)現(xiàn)“十二五”發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)的重要保障；是實(shí)施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的迫切需要。面對福島核事故所帶來的行業(yè)形勢嚴(yán)峻，要通過實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)從國際知名向國際一流企業(yè)的轉(zhuǎn)變，就必須全面提升管理水平。

為此，中國核建在管理提升活動中緊緊圍繞“強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、完善內(nèi)控體系、推動機(jī)制創(chuàng)新、提高質(zhì)量效益、促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展”的活動主題，通過內(nèi)部診斷訪談、綜合管理體系評審和自我診斷問卷調(diào)查等多種方式，系統(tǒng)梳理和查找了制約集團(tuán)公司發(fā)展管理的短板和瓶頸問題，確定了創(chuàng)新發(fā)展能力、業(yè)務(wù)競爭能力、運(yùn)營管控能力、基礎(chǔ)保障能力“四力合一”的管理提升目標(biāo)。

思辨與執(zhí)行接踵而至，按照國資委要求，中國核建根據(jù)所處行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段和管理基礎(chǔ)實(shí)際，抓住重點(diǎn)，深入查找，集中力量解決制約和影響發(fā)展的關(guān)鍵問題。在國資委建議的13個(gè)管理提升專項(xiàng)的基礎(chǔ)上，制定了包含戰(zhàn)略規(guī)劃管理、科技創(chuàng)新管理、對標(biāo)管理、核電建設(shè)管理、軍工及民用工程管理、采購管理、成本管理、投資抉擇管理、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、安全生產(chǎn)管理、企業(yè)社會責(zé)任管理和黨建管理16個(gè)管理提升專項(xiàng)。

“專項(xiàng)里面又有自己的子專項(xiàng)和重點(diǎn)，另外還有專項(xiàng)突破的重點(diǎn)領(lǐng)域，這更是企業(yè)管理中的切膚之痛，所以它十分迫切?！崩疃ǔ烧J(rèn)為，要全面系統(tǒng)地開展自我診斷，找準(zhǔn)經(jīng)營管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，制定切實(shí)有效的改進(jìn)提升方案，狠抓落實(shí)，實(shí)現(xiàn)短板消缺和瓶頸突破。

2013年，中國核建又進(jìn)一步優(yōu)化完善了第二階段專項(xiàng)提升工作方案，調(diào)整部分專項(xiàng)提升重點(diǎn)，并以綜合管理體系建設(shè)、內(nèi)控體系建設(shè)、信息化建設(shè)這三項(xiàng)綜合性的體系建設(shè)為抓手，對制約和影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)嵤┲攸c(diǎn)突破。

由此中國核建形成了專項(xiàng)提升、重點(diǎn)突破的工作格局，多方出擊，確保管理提升的有力執(zhí)行。

專項(xiàng)并舉 提升核心競爭力

在采訪過程中，我們了解到各個(gè)專項(xiàng)均取得了實(shí)實(shí)在在的成效，在這里我們雖無法逐一細(xì)數(shù)，但也可從其中的幾個(gè)專項(xiàng)中見微知著，提煉出其內(nèi)在的緊密聯(lián)系。

由于歷史的原因，中國核建由原中國核工業(yè)總公司分家而來，當(dāng)時(shí)出于資源高度整合的考慮，將所有的設(shè)計(jì)院所分到了現(xiàn)如今的中國核工業(yè)集團(tuán)公司，導(dǎo)致了中國核建的先天缺陷，雖然憑借著上一代人堅(jiān)持不懈地努力走出了一條自主發(fā)展的道路，但仍舊缺少一個(gè)強(qiáng)有力的龍頭。

“你不能停步不前，更不能等死，創(chuàng)造條件也要在研發(fā)體系建設(shè)方面有突破”，對于建設(shè)研發(fā)體系的決心，在此次管理提升活動中體現(xiàn)出了超越以往的堅(jiān)定。

僅2013年，就有“核工程安裝及核設(shè)施在役檢維修技術(shù)研發(fā)中心”、“核工程與民用工程建筑技術(shù)研發(fā)中心”、“先進(jìn)壓水堆核電站建造技術(shù)研發(fā)中心”和“高溫氣冷堆工程建設(shè)技術(shù)研發(fā)中心”等4個(gè)集團(tuán)公司級研發(fā)中心正式掛牌。進(jìn)一步完善了“集團(tuán)公司-成員單位-項(xiàng)目部”的梯次研發(fā)體系。