中核中原 合心聚力 再鑄輝煌

何劍

2001年至2013年，中核中原公司資產(chǎn)總額增長827%，營業(yè)收入增幅達到423%，實現(xiàn)的利潤總額增幅超過17倍，實現(xiàn)凈利潤增幅更是達到20倍。

在成績面前，我們沒有停下腳步，始終都在思考和探索，如何轉變經(jīng)濟增長方式？如何創(chuàng)新發(fā)展方式？如何進一步發(fā)揮央企的品牌、裝備、資金優(yōu)勢？如何使企業(yè)再上一個新臺階？

穩(wěn)步轉型 在改革中謀發(fā)展

在集團公司的大力支持下，公司緊緊圍繞核電發(fā)展戰(zhàn)略，堅持走核電大件吊裝專業(yè)化發(fā)展道路。僅用幾年時間，公司根據(jù)吊裝工程需要連續(xù)添置大型吊車，同時承擔九座大型核電站的大件吊裝任務，牢牢占據(jù)國內核電大件吊裝市場的主導地位。3200噸吊車的投入使用填補了國內巨型履帶式起重機的空白，為集團公司樹立了新的品牌和形象。2005年，公司承擔世界矚目的北京奧運會主場館“鳥巢”的鋼結構吊裝工程，其吊裝難度前所未有，超過了歷次核電大件吊裝作業(yè)。經(jīng)過奮力拼搏，提前一個月完成任務，并榮獲業(yè)主頒發(fā)的“2008年奧運會卓越貢獻獎”?！?。

隨著建筑市場的高速增長，近年來，公司的業(yè)務取得了較快的發(fā)展，資金、裝備、隊伍也實現(xiàn)一定的積累。公司在民用建筑方面完成了大量工程項目，承接了重慶斌鑫世紀城小區(qū)、重慶合川醫(yī)院、武漢光谷步行街世紀城商業(yè)中心、湖北荊州電子學校等地標建筑。

公司嘗試開展投資建設一體化的經(jīng)營模式，將產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸，努力發(fā)展公司新的經(jīng)濟增長點。

2010年，在集團公司的大力支持下，公司承接了首個投資建設一體化BT項目——武漢花山大道項目。經(jīng)歷了將近30個月的晝夜奮戰(zhàn)，武漢花山大道項目于2012年底完工，2013年8月正式竣工通車。而從2012年3月該工程就開始進入回購期，該項目顯示出良好的經(jīng)濟和社會效益，現(xiàn)已收回實投資金額的70%，并且正在參與國家市政工程金獎專家評審，為公司發(fā)展投資建設一體化的經(jīng)營模式樹立了示范標桿。

在花山大道成功的基礎上，公司積極總結投資建設一體化工作經(jīng)驗，穩(wěn)步推進公司產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后開發(fā)了天津大學新校區(qū)搬遷項目、臨沂市政道路項目、資陽朝陽花園安置房等項目，投資規(guī)模進一步擴大。

2013年，公司全年由投融資項目實現(xiàn)的投資收益達3007萬元，產(chǎn)值持續(xù)增長中，投資占比由2012年的20%增長到30%，投資利潤貢獻率也從2012年的20%增長到40%。投資不僅成為產(chǎn)值增長的主要動力，也是拉動公司效益增長的動力。

隨著投資項目的成功運作，公司加強與地方政府的戰(zhàn)略合作，積極參與新型城鎮(zhèn)化建設、棚戶區(qū)改造項目，圍繞城鎮(zhèn)化建設，共簽訂3份戰(zhàn)略合作協(xié)議，達成12個合作意向，穩(wěn)步推進依據(jù)“區(qū)域合作、統(tǒng)分結合”的原則，不斷開拓新的商業(yè)模式和新的市場。

強化管理 用好“三個抓手”

隨著公司資本規(guī)模的逐漸擴大，市場區(qū)域的逐步擴展，我們充分認識到公司的管理水平與兄弟單位相比、與增強公司整體實力的要求相比還存在很大差距。

為此我們有針對性地加強基礎管理工作，以內部控制、優(yōu)化流程、財務管控為抓手，以夯實基礎管理為起點，以提高風險防范水平為目標，在發(fā)展中狠抓管理，用管理提升促進改革發(fā)展。

以風險管理為導向，建立內部控制體系。去年底，公司全面啟動了由總經(jīng)理任內部控制體系建設領導小組為組長的內控建設工作。

通過“準備—調研—設計—試行及完善”環(huán)節(jié)，內控體系建設已初顯成效。下一步，內控工作組將編制《重大風險解決方案》，同時完成《內部控制管理手冊》和《內部控制自我評價手冊》，促進業(yè)務處理規(guī)范化和標準化。

優(yōu)化管理流程，提高運行效率。2013年，公司進行了管理流程再造，陸續(xù)出臺了一系列管理規(guī)章制度，并對原有管理制度進行升版，進一步加強了公司經(jīng)營風險管控。

在工程管控方面，完善了投標資格預審、標書評審、合同評審、施工組織設計、施工方案評審等評審制度；通過“工程進度計劃”、“預計總成本計劃”等計劃的執(zhí)行情況，嚴格“工程款再支付”流程等手段實現(xiàn)了成本控制的合理性。完成了“三體四標”文件修訂，對產(chǎn)品防護控制程序、顧客滿意度測量控制程序、顧客財產(chǎn)控制程序、工程物項采購管理程序等均進行了適應性修訂。

建立了“橫到邊、縱到底”的安全生產(chǎn)保障體系與安全生產(chǎn)監(jiān)管體系；建立了針對分公司的《安全生產(chǎn)風險抵押金管理辦法》，強化安全生產(chǎn)主體的責任意識。

通過對制度的不斷完善，公司加強了法律風險防范工作從事后補救向事前預防、事中控制的轉變，將法律風險防范工作的重點放在了加大力度預防和防控經(jīng)營管理活動中可能出現(xiàn)的重大法律風險方面。

加強財務管控，防范財務風險。在配合股份公司上市，公司啟動股份制改造的背景下，我們充分認識到提高財務管理水平和風險管控能力的重要性。

2013年，公司接受了股份公司上市盡職調查、國家審計署經(jīng)濟責任審計和集團公司審計。針對查找的問題，公司夯實財務核算基礎，加強資金集中管理，加大從傳統(tǒng)管控向財務管控轉變的力度。

建立起財務風險管控體系，對現(xiàn)有的財務制度進行梳理、完善制度建設。加強資金管控，堅決杜絕資金體外循環(huán)；做好成本稽核，加強成本列支及費用開支的管控；加強財務人員的相關法律、財經(jīng)制度培訓，做到依法經(jīng)營。

今年以來，我們加強資金預算管控，逐步形成“沒預算不開支，有預算不超支”的預算制度；加強日常財務風險分析，重點關注投資風險，確保資金鏈安全；把握投資方向，嚴控新增投資規(guī)模，合理確定投資方式和投資節(jié)奏。同時，重點關注資金回收風險，特別針對各項目回收期的特點，調動多種資源，保證按期定額回款。

穩(wěn)中求進 推進公司戰(zhàn)略轉型

公司將認真貫徹落實十八屆三中全會精神和集團公司暨股份公司2014年度工作會議的精神，緊緊圍繞集團公司改革發(fā)展主題主線，繼續(xù)堅持穩(wěn)中求進，積極推進公司戰(zhàn)略轉型，探索股權多元化改造，進一步完善公司運作模式，優(yōu)化公司治理，為公司改革發(fā)展奠定堅實的基礎。

公司正積極而穩(wěn)妥地推進股權多元化工作，采用多種形式吸引優(yōu)質戰(zhàn)略投資者，調整和優(yōu)化資本結構，提高公司治理水平，分擔企業(yè)風險。有選擇地收購業(yè)務互補企業(yè)股權（如：設計院等設計力量），為打造公司EPC總承包能力奠定基礎。

我們相信：在集團公司暨股份公司的正確領導下，在董事會的帶領下，全體員工將繼續(xù)圍繞公司投資建設一體化、實現(xiàn)EPC總承包的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)公司轉型升級的目標作出新的更大貢獻！