基于心理契約視角探討勞動密集型企業(yè)的新員工入職管理研究

姚麗霞

（浙江工商大學 工商管理學院，浙江 杭州310018）

我國由于勞動力資源豐富，大力發(fā)展勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動密集型企業(yè)為解決我國就業(yè)問題，改善我國國際收支平衡做出了重要貢獻。但是近年“勞動密集型企業(yè)”在全國范圍內(nèi)都出現(xiàn)了 “用工荒”現(xiàn)象，如何招聘員工已遠遠不止一紙合同那么簡單，更多的是一種隱性的、基于雙方心理層面的期望，即“心理契約”。許多研究表明，員工進入組織1-3年間離職率最高（彭川宇，2008）。所以在勞動密集型企業(yè)普遍“用工荒”的背景下，如何從新員工入職管理階段就加強新員工“心理契約”的管理，對于降低新員工的離職率，提高他們的穩(wěn)定性有著重要的意義。

一、心理契約

有關心理契約(psychological contract)的研究最早是美國管理學家克里斯·阿吉瑞斯(Chris·Argyris)提出（劉志飛，2011）。其后許多學者從廣義和狹義兩個方面對心理契約作出探討。而其中最有意義的是心理契約違背(Psychological violation)，其指被承諾的東西沒有完全得到時的感情或情緒反應。違背將減少信任，會使得雇傭關系中的誠信、公平交易和信任下降。因為從組織方面研究心理契約相對復雜，所以現(xiàn)有的研究多從員工個體角度展開，即采用心理契約的狹義定義，本文也是如此。因此，相對于制度契約而言，心理契約是企業(yè)與員工間隱性的契約，是組織和員工之間關于責任與義務，互惠交換的主觀心理約定和期望。

從企業(yè)實踐的角度看,心理契約會影響員工的工作績效、工作滿意度、組織公民行為、對組織的情感投入程度以及員工的離職率（李原，2002）。良好的心理契約能夠提高員工和組織雙方的工作效率。

二、勞動密集型企業(yè)的特點和新員工特點

勞動密集型的企業(yè)具有勞動強度大、工作單調(diào)的特點（于海霞、徐哲根，2011）。陸沈瓊則從人力資源管理角度出發(fā)，認為勞動密集型企業(yè)的基層員工數(shù)量龐大，整體素質(zhì)偏低；專業(yè)分工明顯，薪酬水平不高；人員流動性高，管理難度大?！稄V東省勞動密集型企業(yè)發(fā)展研究》課題組（2006）對我國勞動密集型企業(yè)發(fā)展特點進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)我國勞動密集型企業(yè)存在以下特點：智力資本，先進的技術(shù)、工藝投入低；薪水待遇比較低；企業(yè)規(guī)模小，管理水平低。因此，勞動密集型企業(yè)的特點是：（1）企業(yè)規(guī)模小，周轉(zhuǎn)快；（2）技術(shù)裝備低，手工勞動比重大；（3）工作單調(diào)，勞動強度大。

于海霞，徐哲根認為，在勞動密集型企業(yè)里，目前新員工以新生代農(nóng)民工為主，與他們的父輩母輩們相比，個性特點和心理訴求都有了很大的變化，他們接受過更高的教育，有著更長遠的人生規(guī)劃以及對社會更高的回報期待，在精神和物質(zhì)要求上遠遠超過了他們的父輩（中華全國總工會，2010）。這些在勞動密集型企業(yè)新員工中占絕大多數(shù)比例的新生代民工，比父輩更理性，更注重發(fā)展自我，保護自身的權(quán)益，對待遇和保障有更高的預期，因此勞動密集型企業(yè)在提供就業(yè)機會的同時，更應該注重他們的具體要求。

三、勞動密集型企業(yè)新員工心理契約管理的建議與對策

勞動密集型企業(yè)的員工，尤其是新進員工，心理契約狀況不容樂觀，導致離職率居高不下。雖然一些大中型勞動密集型企業(yè)已經(jīng)意識到這一問題并采取相關措施進行干預，例如提高員工的福利待遇和定期舉辦一些娛樂文化活動以豐富制造業(yè)員工的精神生活等。這些措施對改善員工的心理契約狀況起到了一定的作用，但是從長遠來看，并不能從根本解決存在的問題，這些措施均是在員工心理需求出現(xiàn)問題之后所采取的補救性方法，因而只能“治標”未能“治本”。本文從新員工心理契約形成的四個階段：探索期、建立期、認同期、默契期分別提出相應的對策與建議，幫助他們和企業(yè)建立良好的心理契約。

1、探索期的心理契約管理

企業(yè)在招聘時候就與應聘者建立了心理契約，雙方對工作的環(huán)境、工作完成的目標以及相應的待遇都有了各自的預期。應聘者進入企業(yè)后，如果雙方的預期不一致，就很容易導致心理契約違背。因此企業(yè)在組織招聘過程中，需要向求職者進行誠實的宣傳，讓求職者準確地了解工作本身、工作環(huán)境、公司和工作地點的有關情況，以確保員工對企業(yè)和工作形成合理的預期，從而做出理智的應聘決定。雖然這在一定程度上可能會降低應聘者對工作的期望值，但卻提高了新員工對崗位的適應性和對工作的滿意感，幫助雙方建立合適匹配的心理契約。

另外，企業(yè)在招聘的時候人需要用人部門的參與，用人部門要及時將人員需求和標準傳達給人力資源部，并在面試階段與人力資源部一起參與到新員工的選拔與考核過程中，這樣可以建立比較符合實際的評判標準。另一方面，企業(yè)在招聘過程中除了考察求職者的工作能力之外，還應注重他們的心理動機，可以選用標準化的測評工具，例如人格因素測試和適應能力測驗等來增強招聘的有效性，也可以減少日后心理契約發(fā)生沖突的可能性。

2、建立期心理契約的管理

當員工進入企業(yè)之后，心理很容易出現(xiàn)“現(xiàn)實的沖擊”，因此也是離職最高發(fā)的階段。在這個階段企業(yè)主要是要對新員工做好導向工作，使其適應新的環(huán)境和工作職責。

（1）組織社會化與培訓。新員工入職階段就是組織社會化（organization socialization）的過程，即從新員工轉(zhuǎn)變成為真正組織成員的過程。對員工個體而言，組織社會化是一個學習過程，員工在與組織互動過程中了解組織價值觀和獲得工作技能等；對組織而言，組織社會化目的是確保員工遵從和分享組織的共同價值觀和規(guī)范，以保持對員工的控制，從而使員工適應所在組織，增強員工組織承諾，降低員工離職率。培訓是企業(yè)中最常用的組織社會化的手段，可分為OFF—JT(脫崗培訓或集中培訓)和OJT（在職培訓）。

OFF—JT（脫產(chǎn)培訓）是指在除工作或工作現(xiàn)場的情況下，由企業(yè)內(nèi)部或外部的培訓師對員工進行集中的培訓。OJT(在職培訓)是指員工在不離開原來工作崗位的前提下，針對其需要進行知識、技能和行為態(tài)度展開的培訓。勞動密集型企業(yè)往往將在職培訓和脫產(chǎn)培訓結(jié)合起來，新員工入職時要進行入職培訓，不僅要讓新員工熟悉公司的規(guī)章制度、政策和程序，更重要的是讓新員工了解公司文化和彼此之間的權(quán)利義務，促進雇傭雙方積極關系的建立。對于一線員工，重要的是讓他們在崗前培訓中掌握最基礎的技能、安全知識，并在員工與組織之間建立良好的溝通渠道。需要確定組織培訓者和接受培訓者之間的心理契約，通過與受訓者就培訓需求、培訓內(nèi)容及培訓方式進行討論和協(xié)商。當課程的結(jié)束后,培訓部門應該進行針對培訓內(nèi)容、員工掌握的效果等內(nèi)容進行評估總結(jié)，為下次培訓提供借鑒。

（2）導師制。導師制其實是在職培訓的一種形式，往往是由新員工的直接主管來擔任其導師，給予新員工工作和人際關系相處等多方面提供指導。還可以建立雙導師制。當新員工工作中有抱怨不能跟直接領導反饋的時候，如果在人力資源部或者其他相關部門有另一個幫助疏導員工情緒、聽取員工建議的導師，可以減少員工心理契約的違背體驗。

3、認同期心理契約的管理

當新員工逐漸適應了企業(yè)的文化，對自己的工作已經(jīng)上手，對今后的工作目標也和企業(yè)達成共識之后，心理契約管理的關鍵就在于提高工作績效以及合理的職業(yè)規(guī)劃。

（1）基于心理契約的績效薪酬管理。勞動密集型企業(yè)員工對于薪酬十分敏感，企業(yè)在薪酬管理過程中要特別關注薪酬的差異性和公平性，從心理契約的角度出發(fā)，應該關注以下三點：

一是企業(yè)應在新員工入職初期就與他們溝通并明確其績效責任，特別要關注新員工入職初期績效的強化。員工入職初期往往會因為新鮮感和對新企業(yè)的憧憬表現(xiàn)出來高績效，企業(yè)如果在這一階段對員工的高績效進行嘉獎，會在短時間內(nèi)形成動力。

二是建立合理的薪酬福利體系。合理的薪酬體系應該根據(jù)不同崗位的不同付酬要素來進行確定。例如一線的生產(chǎn)崗位可以根據(jù)業(yè)績來確定，而管理崗位可以根據(jù)崗位或能力來確定。另外，勞動密集型企業(yè)薪酬管理容易犯的通病就是把薪酬等同于工資和獎金，而忽略了福利。現(xiàn)在勞動密集型企業(yè)的新員工隨著知識水平提高，維權(quán)意識也越來越強烈，對于福利已經(jīng)越來越重視了。作為企業(yè)來說，要按時為員工繳納社會保險，提供帶薪休假。此外，企業(yè)也可采取人性化和靈活式薪酬激勵方法，如給春節(jié)前包車送員工返鄉(xiāng)，春節(jié)后返工者一定獎勵，為已婚員工提供“夫妻房”和更好的食宿條件，給老員工和技術(shù)員工額外的津貼，以收到較好的招人、留人效果。

三是積極與員工進行薪酬溝通。要廣泛收集員工對于薪酬策略的建議，包括公司對薪酬所制定的政策和制度，薪酬的確定和組成，薪酬的發(fā)放程序，薪酬的保密和公開程度等；公司不僅要對員工進行薪酬政策的宣傳，還應該對員工有關薪酬問題的疑問進行講解與溝通。在溝通過程中企業(yè)要積極發(fā)現(xiàn)員工對于薪酬方面的疑問或者不滿，不滿是對于薪酬水平的不滿還是分配方式的不滿，積極地有針對性地進行溝通和調(diào)整。

（2）基于心理契約的職業(yè)生涯管理。職業(yè)生涯管理與心理契約有著相互強化的關系，心理契約在員工職業(yè)生涯展開過程中起到了“磁鐵效應”。

基于心理契約的職業(yè)生涯管理要求與員工進行正式和非正式的職業(yè)生涯的溝通，恰當?shù)卮_定其長短期職業(yè)目標及其進展狀況的判斷方法，使企業(yè)目標和個人目標達到合理的匹配。同時，實施心理契約動態(tài)管理，以減少心理契約違背的風險。一般來說勞動密集型企業(yè)職業(yè)生涯存在兩種通道：專業(yè)技術(shù)通道與管理通道。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式不同，企業(yè)應該多鼓勵技術(shù)工人通過技術(shù)通道晉升，因為不是所有的技術(shù)人才都具備管理的知識和能力，企業(yè)應該發(fā)揮人才的最大效能，把人才放到真正合適的位子上去。

4、默契期心理契約的管理

當新員工逐漸融入企業(yè)，并在工作中獨當一面后，心理契約的管理關鍵就是創(chuàng)造合適的環(huán)境，讓員工與企業(yè)共同成長。

（1）工作輪換，工作擴大化和豐富化。工作輪換為員工提供了職業(yè)發(fā)展的機會。工作擴大化和豐富化是賦予員工更多職責、責任，自主權(quán)和控制權(quán)。而在員工看來，在交換工作崗位和擴展工作職責的過程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂趣，而且從中學到了不少東西，對自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。特別是對于勞動密集型企業(yè)來說，操作型的崗位比較單一和枯燥，容易讓員工股產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，工作輪換和擴展工作內(nèi)容一方面可以消除由此產(chǎn)生的倦怠感，另一方面可能也會讓員工找到更適合自己的崗位，也能優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)和職責，從而提高了工作的效率。

（2）員工幫助計劃。員工幫助計劃（Employee Assistance Programs，簡稱EAP）是指通過專業(yè)人員對組織的診斷和建議，以及對員工及其直系親屬提供的專業(yè)咨詢、指導和培訓，旨在幫助改善組織的環(huán)境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，從而提高員工的生活質(zhì)量及在組織中的工作績效（楊曉薇，2011）。在默契期員工和組織的心理契約都處在一種相對平衡的狀態(tài)，這一時期對于員工心理契約的管理可以考慮從工作以外的其他方面入手，例如幫助員工進行心理的輔導，對于勞動密集型企業(yè)來說，員工經(jīng)常需要超負荷地工作，長久積累會造成員工心理問題，企業(yè)可以在內(nèi)部建立心理咨詢室，給需要的員工進行心理的輔導；此外，企業(yè)也可在內(nèi)部建立幫困基金，幫助有困難的員工。

總之，密集型企業(yè)迎來越來越多的90后工人,他們在工作技能和思想意識上與以前的民工有著很大的差別，一方面需要更細致的培訓才能上崗，另一方面他們需要能力上的持續(xù)提高和相應的職業(yè)發(fā)展，以及相應的心理溝通來體現(xiàn)他們的自主權(quán)發(fā)揮。從心理契約的角度對勞動密集型企業(yè)的新入職員工進行管理，可以有效地減少離職率和提高他們的工作績效。

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