基于心理契約的高校師資管理路徑選擇

○韓雪 范元偉

(上海理工大學，上海 200093)

高校與教師以聘任合同的形式明確規(guī)定了雙方的權利、義務和責任，但在雙方內心深處還存在一種隱含著的、非正式的和未公開的相互期望，即心理契約。心理契約是一種情感的聯系，比紙質的規(guī)定要更加深入人心。傳統(tǒng)的人事管理“重事輕人”，忽視了人的需要與發(fā)展。教師不能被使喚，他們必須被當作“伙伴”來管理，他們需要的不是命令，不是考核，而是說服。［1］高校師資管理應從尊重出發(fā)，關心與了解教師的需求，心理契約起補充和協調作用，構建高校與教師新型的平等民主關系，使管理更加科學化和人性化，為管理提供新視角。

一、高校師資管理引入心理契約的適用性分析

Herriot＆Pemberton(1995)認為，心理契約是雇用雙方對他們之間的關系以及他們向彼此所提供價值的主觀理解。［2］其實質是一種主觀的心理約定，組織與成員之間存在的暗含的、非正式的相互期望和彼此信任，是一種區(qū)別于書面化的經濟契約之外的未書面化的隱性契約。

1．高校教師的人格特點。教師人格是教師作為教育職業(yè)活動的主體，在其職業(yè)勞動中形成的優(yōu)良的情感意志、合理的智能結構、穩(wěn)定的道德意識和個體內在的行為傾向性。［3］22教師人格內容豐富，包括素質、修養(yǎng)和能力。高校教師在社會公德、職業(yè)公德等方面具有表率作用，作為思想傳播者和道德示范者，有較強的獨立性與自主性，追求自我實現。只運用合同契約的方式進行管理是不夠的，還需要心理契約的補充與協調，從心理層面上建立互相默契，實現相互理解和支持。

2．高校教師的勞動特點。教師勞動的內容具有表率性、創(chuàng)造性和隱蔽性的特點，為學生傳授知識、解答疑惑，并且要教會學生做人的道理，指引學生學會學習。教師勞動時間無法衡量，無法明確地計算出產出，也找不到統(tǒng)一的工作量標準，且勞動的人才價值確認時間長，可能會出現滯后，高校難以及時給予評價。教師勞動是一種長期的、無法衡量的腦力勞動，應該從心出發(fā)，履行自己的義務，去換取應得的回報。這是個復雜又漫長的過程，需要高校與教師之間通過心理契約建立和諧的關系。

3．高校教師的需求特點。由于高校教師接受了良好的教育，他們有強烈的成就沖動，重視個人的專業(yè)成長，強調自我引導，對上級的命令不會盲目地服從，重視工作的自主性和挑戰(zhàn)性。高校教師不僅重視工作的物質回報和個人成長，也看重個人生活品質以及工作—家庭的平衡。高校通過心理契約理解教師的需要與期望，為教師的自我實現提供更為廣闊的平臺，積極構建心理契約，滿足其不斷進步的需要，實現高校的持續(xù)性發(fā)展。

二、高校師資管理的現狀

1．行政化傾向嚴重。我國長期處于政府行為為基礎的環(huán)境中，在思想觀念上仍然遵循著傳統(tǒng)的行政支配與服從關系，存在著濃重的行政色彩。行政化傾向導致的直接后果有:一是主體本末倒置，行政人員成了支配學校的核心;二是價值系統(tǒng)倒錯，行為價值不取決于教育價值、學術價值、社會價值和文化價值，而是取決于它與行政權力的順應度;三是機構膨脹，冗員過剩，部門和個人都熱衷于升格;四是教育資源浪費，大量資源消耗于非教學科研的行政和準行政行為。［4］

2．行為短期化。很多高校的行為短期化，忽視了長遠利益。有些學校為了吸引生源，不顧學校自身資源和能力，忽視專業(yè)發(fā)展方向，盲目開設各種專業(yè)，導致教師在數量上和質量上都無法滿足發(fā)展。學校追求短期內能迅速提高的各種評比指標，支持教師的短期化行為。教師為了獲得職位晉升、評級和嘉獎等，選擇短期內能做出的易出成果的科學研究，而對那些短期內難以獲得成果的則不予研究，導致高校的質量整體下降，真正的人才被埋沒，資源浪費。

3．缺乏民主參與性。高校教師較強的自我管理和自我發(fā)展意識，需要學校提供民主化的環(huán)境，專心從事科研和教學工作。但是在實際操作中，高校的信息不透明，導致教師的知情權、監(jiān)督權等基本權利都受到損害，難以成為獨立自主的主體參與到高校生活中去。特別是在高校制定發(fā)展規(guī)劃、選拔制度和決策制度等，很少讓教師參與其中，信息采取隱蔽形式，民主化程度不高。

三、基于心理契約的高校師資管理路徑選擇

高校應從心理契約角度，滿足教師的需求與期望，調動其熱情與動力，從而建設一支充滿活力的教師隊伍，體現出以人為本的理念。

1．信任管理。首先，心理契約通過暗示性地溝通在個體與組織間達成信任，信任是心理契約發(fā)揮激勵作用的基礎。高校要給予教師信任，讓教師加入到管理環(huán)節(jié)中來，傾聽教師意見，及時修正不切實際的制度和不近人情的合同，使制度和合同更加人性化。其次，為教師建立合理的職業(yè)生涯設計和規(guī)劃，提供進修和培訓機會，關心教師的成長與發(fā)展。轉換高校角色，樹立服務者角色，下放權力，使教師主動承擔責任。另外，學校要投入更多關懷，加強學校管理層與教師間的互動，為教師考慮到可能遇到的困境，增強教師對學校的認可度，從而產生回報的義務感，表現出更高水平的履約行為。

2．文化支持。組織文化即一種不變的組織行為模式，它是一個整體，它連接、告知并提供一種前后一致的情境，即使在組織中的每一個管理者都有其各不相同的行動時，也是如此。它有助于區(qū)別不同組織中的行為，但它沒有記錄在組織的正式規(guī)則中。［5］143－167霍夫施泰德(1991)提出文化是由符號、英雄、儀式和價值四個層次組成。［6］高校要建設自己獨特的文化理念和校訓，學習英雄人物，舉辦有文化底蘊的慶典活動，營造出一種積極、民主、公平的文化氛圍。高校管理應從人和制度管人進化到精神引人的階段。良好的文化支持使教師能充分發(fā)揮才能，促進學校與教師的共同前進的雙贏局面，為履行心理契約創(chuàng)造雙方滿意的文化氛圍。

3．信息公開化。合同契約的優(yōu)勢就在于明確規(guī)定了雙方的權責關系，操作方法簡單直接。但是心理契約作為一種內隱性的協議，未公開說明，致使信息交流可能不對稱。如果能夠把心理契約的信息明確化、公開化，加強溝通了解，那么沖突會大大減少。高校要及時拓展溝通渠道，將正式溝通渠道和非正式溝通渠道結合，在文件通知的同時可以口頭表述，面談的同時輔以網絡溝通等等。并且實行雙向溝通，逐漸將心理契約明晰化，高?？梢约皶r了解教師的需求與期望，發(fā)現學校存在的問題，同時教師也能理清學校的需求與期望，認清自身問題，形成雙方的互相理解，建立和諧的溝通關系。心理契約的信息公開化，實現了高校與教師的雙向協調發(fā)展，最終會實現雙方共贏局面。

4．歸因與公平管理。Greenberg(1990)的研究，一家制造公司下有三家企業(yè)，由于失去合同，管理層決定在兩個企業(yè)中消減工資。管理者在其中一家企業(yè)中給了合理解釋，在另一個企業(yè)里給出模糊解釋。結果發(fā)現，在給予合理解釋的企業(yè)中，偷盜的損失下降。在沒有給予合理解釋的企業(yè)中，損失上升，并且給予合理解釋的企業(yè)員工不公平感，要低于給予不合理解釋的員工。［7］分析認為分配不公平的感覺會導致偷盜增加，管理者對員工做出的解釋和執(zhí)行非常重要。管理者必須做出充分與合理的解釋，雖然這不是正式契約的內容，但如果不這樣做，員工會覺得不公平，產生完全反抗行為。學校的管理者應當對變化因素給出合理的解釋，引導教師合理歸因，減少教師的不公平感，增加對學校的理解，消減負面破壞。

［1］陳湘州，陳仁新．高校教師管理中的心理契約機制探索［J］．科學與管理，2005(5)．

［2］Herriot P．1995．Pemberton C．New Deals．The Revolution in Managerial Careers［M］．Chichester:John Wiley ＆ Sons．

［3］王榮德．教師人格論［M］．科學出版社，2001．

［4］董云川．論大學行政權力的泛化［J］．高等教育研究，2000(2)．

［5］Wilk J．1989．Culture and Epistemology:Media of Corporate Stability and Strategic Change［J］．International Journal of Systems Research and Information Science，3．

［6］Hofstede．1991．Cultures and Organizations:Software of the Mind London［M］．Mcgraw － Hill．

［7］Greenberg J．1990．Employee Theft as a reaction to underpayment inequity:The hidden cost of paycuts［J］．Journal of Applied Psychology．

［8］王金星，蘇秋菊．關于心理契約在學校管理中存在問題的思考［J］．教育探索，2006(12)．

［9］石若坤．心理契約:高校人力資源管理中不容忽視的方面［J］．遼寧教育研究，2007(1)．