突破考核的困境

文如新

不成功的績(jī)效考核，不僅不能給企業(yè)帶來任何“績(jī)效”，反而還會(huì)激發(fā)公司的各種內(nèi)部矛盾。那么，什么樣的考核才能既讓員工愿意、領(lǐng)導(dǎo)滿意、企業(yè)受益呢？

1. 與人力資源工作掛鉤

績(jī)效考核是人力資源部門的工作之一，涉及到考核體系、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，考核工作的組織，考核過程的溝通，考核結(jié)果的評(píng)估與績(jī)效獎(jiǎng)懲等。但在很多連鎖企業(yè)，績(jī)效考核工作卻落在店長(zhǎng)身上，人力資源部門負(fù)責(zé)從店長(zhǎng)那里收集分?jǐn)?shù)，然后對(duì)照處罰標(biāo)準(zhǔn)“打分處罰”，對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定的“崗位分析”等從不關(guān)注，對(duì)績(jī)效考核中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵(lì)過程”也不過問。

這種拋開人力資源問題的績(jī)效考核，不但不能深層次地發(fā)現(xiàn)、解決問題和制定店鋪的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”。

2. 杜絕平均主義思想

很多連鎖門店的組織機(jī)構(gòu)呈扁平化，連鎖店的店長(zhǎng)最多可以有5～10個(gè)店員，個(gè)別部門卻是一個(gè)部門一個(gè)兵。中國(guó)人的習(xí)慣使然，上司與下屬之間“行禮忙事”，在對(duì)下屬的考核過程中，不容易拉下臉來。

眾所周知，績(jī)效考核的目的之一就是把員工的工作表現(xiàn)通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表現(xiàn)出來，并根據(jù)其貢獻(xiàn)大小給予事先約定好的激勵(lì)。一旦績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定量指標(biāo)打分存在“老好人”思想，最終結(jié)果便會(huì)是平均主義害了集體主義，個(gè)人利益大于店鋪利益，團(tuán)隊(duì)意識(shí)弱于個(gè)人意識(shí)。

3. 重過程而非看結(jié)果

績(jī)效考核的是結(jié)果，重心是評(píng)價(jià)；績(jī)效管理的是過程，是一個(gè)管理閉環(huán)，由績(jī)效計(jì)劃、過程管理、績(jī)效考核、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效改進(jìn)等5個(gè)部分組成，只有將每個(gè)環(huán)節(jié)有效地結(jié)合起來，才能確保績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

如果績(jī)效考核只關(guān)注結(jié)果，忽略績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程、績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效過程監(jiān)控，就會(huì)以偏概全、一葉障目，最終說不準(zhǔn)還會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。

4. 重短期行為更要看長(zhǎng)期利益

某眼鏡企業(yè)推行績(jī)效考核制度已有5年，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是“底薪+銷售提成+年終獎(jiǎng)”。為了贏得高收入，店員總是使勁推高單價(jià)商品，給許多顧客造成了一種“這家店貴，以后可不敢來了的”假象。實(shí)際上，許多企業(yè)在推行績(jī)效考核的過程中，都會(huì)出現(xiàn)員工為了短期利益而犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象。

績(jī)效管理的一個(gè)通病是只重短期，不重長(zhǎng)期，造成績(jī)效近視。另外，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注業(yè)績(jī)，對(duì)于顧客的真正需求考慮很少，勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

績(jī)效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部，還要與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。連鎖企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中要把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，使績(jī)效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。

5. 根據(jù)績(jī)效定位確定考核頻率

績(jī)效分為兩種：一是組織績(jī)效，宜采取月年結(jié)合或季年結(jié)合進(jìn)行；二是員工績(jī)效，應(yīng)定性、定量結(jié)合，定量為季度考核，定性為年度評(píng)價(jià)。另外，針對(duì)月度考核與季度考核所用指標(biāo)不同，考核的側(cè)重點(diǎn)不同，可把月度考核重點(diǎn)與公司績(jī)效掛鉤，季度考核與個(gè)人績(jī)效和個(gè)人的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤。

績(jī)效考核的頻率過高和過低都沒有意義：若頻率過高，部門主管就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問題，并進(jìn)行績(jī)效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo)；反之，又會(huì)造成被考核員工的工作無(wú)法和設(shè)定的、量化的、定性的目標(biāo)相比對(duì)。因此，筆者建議，業(yè)務(wù)人員的考核頻率可以高一些，即進(jìn)行月度或季度考核；企業(yè)支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些，即采用季度或半年一考核。

6. 增加員工原動(dòng)力

有一句話這樣說：“企業(yè)考核什么，員工就會(huì)注意什么”。如果部門不考核，即使員工看到許多對(duì)公司或集體有利的事，他們也會(huì)視而不思、思而不動(dòng)、動(dòng)而無(wú)勁。

由于公司強(qiáng)調(diào)的是對(duì)各部門進(jìn)行單獨(dú)考核，因此，各部門都為了完成各自的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而忽略了部門間的合作，甚至割裂了部門間的聯(lián)系，忽視了對(duì)企業(yè)整體價(jià)值鏈的衡量。

同樣，如果企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人及職業(yè)的發(fā)展，不把重心放在績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效面談分析上，就不能增加員工的原動(dòng)力，甚至?xí)`員工的手腳，影響其正?？?jī)效水平的發(fā)揮。

因此，企業(yè)要根據(jù)績(jī)效結(jié)果，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn)，比如做崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)，重點(diǎn)是給績(jī)效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距同時(shí)，鼓勵(lì)其對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。

7. 體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作

管理就是溝通，管理就是激勵(lì)。激勵(lì)個(gè)人主義，是目前大多數(shù)門店績(jī)效考核的一個(gè)通病。

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于分工細(xì)化，很多工作需要團(tuán)隊(duì)的合作而不僅僅是個(gè)人的努力。但是看一下績(jī)效考核制度，多數(shù)卻是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的，而非團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)績(jī)效考核讓很多員工看到追逐個(gè)人業(yè)績(jī)的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得更加松散。試想，一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢？

8. 不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家連鎖企業(yè)的人力資源部看到一張年終門店員工離崗次數(shù)統(tǒng)計(jì)表，上面卻沒有看到店長(zhǎng)的離崗情況。有人做過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里許多不守規(guī)矩的，不是基層一線員工，而是一些中高層管理者，或者有技術(shù)含金量的研發(fā)技術(shù)人員。當(dāng)績(jī)效考核只是面向基層，當(dāng)作用來約束、懲罰“平民”的制度，那么這種績(jī)效考核本身就存在不合理現(xiàn)象，就會(huì)影響員工的工作積極性。同時(shí)，這也會(huì)使組織績(jī)效目標(biāo)不能做到上下一致，最終使中高層、店鋪元老的工作績(jī)效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定的管理目標(biāo)。

9. 培養(yǎng)潛力員工 發(fā)揮績(jī)效考核正能量

店長(zhǎng)在考核中沒有對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，用這種心態(tài)來對(duì)待考評(píng)，其結(jié)果可想而知，帶來了嚴(yán)重的、不可預(yù)估的負(fù)面影響。另外，作為店長(zhǎng)應(yīng)該反思：?jiǎn)T工進(jìn)公司多年了，如果業(yè)務(wù)技能仍然較差的話，那么作為直接主管自己是否也應(yīng)該檢討。由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且還要起到一定的正激勵(lì)作用，激發(fā)員工的工作熱情。

10. 引入第三方考核

績(jī)效考核需要一定的客觀性、真實(shí)性，最好能由第三方來進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，但很多企業(yè)只是主管考核的部門（比如人力資源部）或者個(gè)人（比如店長(zhǎng)）說了算。這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標(biāo)就不能真正體現(xiàn)被考核者的績(jī)效。因此，在條件允許的情況下，企業(yè)可以采取客戶考核、相關(guān)聯(lián)部門考核或縱橫向相結(jié)合的方式進(jìn)行，比如導(dǎo)購(gòu)、收銀人員可用客戶評(píng)價(jià)、客戶回訪，或是通過采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等與之相關(guān)部門測(cè)評(píng)等方法。盡量杜絕縱向的上下級(jí)的定性考核，同時(shí)能量化的盡量量化，最終讓績(jī)效考核發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

除了做好以上幾個(gè)方面的工作以外，績(jī)效考核還要注意做好“日班會(huì)、周計(jì)劃、月考核、季小結(jié)、隨時(shí)查、年更新”等步驟，如此才能使之真正起到穿針引線、由點(diǎn)到面的整體作用，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限。