基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的國有建筑施工企業(yè)集團財務(wù)管控研究

孟憲勝

（山東建筑大學(xué)商學(xué)院，山東 濟南 250101）

近年來為應(yīng)對世界范圍內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展緩慢給中國實體經(jīng)濟帶來的巨大影響，由政府發(fā)起的一輪房地產(chǎn)投資為代表的積極政策給建筑業(yè)創(chuàng)造了巨大的發(fā)展機會，建筑施工企業(yè)紛紛提出了做大做強的戰(zhàn)略規(guī)劃。為實現(xiàn)戰(zhàn)略對于企業(yè)集團而言，強化財務(wù)管控就顯得尤其關(guān)鍵。

1 國有建筑施工企業(yè)集團財務(wù)管控的復(fù)雜性分析

目前，國有建筑施工企業(yè)集團在行業(yè)狀況、生產(chǎn)屬征、產(chǎn)權(quán)構(gòu)成等方面都對其財務(wù)管控模式的選擇與構(gòu)建增添了復(fù)雜性和特殊性。

1.1 生產(chǎn)屬性

首先，建筑施工具有分散性與流動性的特點，這就導(dǎo)致了工程項目管理及其資金控制的分散性和針對其生產(chǎn)需要的移動資產(chǎn)、人員等管控方式的特殊性。其次是其超長的生產(chǎn)周期和高額的資金占用也就導(dǎo)致了建筑施工時籌資、投資管控中的復(fù)雜性。此外，建筑產(chǎn)品形式多樣，地下或高空作業(yè)普遍，建筑施工行業(yè)的施工條件決定了對其經(jīng)營風(fēng)險管控的復(fù)雜性。

1.2 行業(yè)狀況

首先，建筑行業(yè)報價上的惡性競爭根源于“低價者中標(biāo)”的游戲規(guī)則[1]，因此工程成本的控制必將成為眾多企業(yè)的“救民稻草”。其次，“霸王條款”大行其道，施工墊資、拖欠工程款現(xiàn)象頻繁，這必然導(dǎo)致其融資成本增加，資金回收期超長，甚至有的企業(yè)為籌資導(dǎo)致自身債臺高筑、資不抵債。另外，即使是在建設(shè)資金充足到位的情況下，甲方為防止乙方挪用建設(shè)資金，委托銀行監(jiān)管工程資金，這一方面的確強化了建設(shè)資金的安全性和完整性，但另一方面也使得建筑施工企業(yè)不得不面對“賬戶上有錢，但手中卻無錢可用”尷尬局面。

1.3 產(chǎn)權(quán)構(gòu)成

實踐表明，國有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)往往會導(dǎo)致國有企業(yè)集團在財務(wù)管控方面具有相似的不足，例如在投融資管理上，片面膨脹規(guī)模進而過分依賴負債融資；在內(nèi)部控制建設(shè)上管理層容易凌駕于制度規(guī)范之上；在經(jīng)營決策上，盲目追求短期利益而損害長遠戰(zhàn)略價值目標(biāo)。上述現(xiàn)象也時常出現(xiàn)于國有建筑施工企業(yè)集團的財務(wù)管控之中。

2 戰(zhàn)略調(diào)整對加強財務(wù)管控的迫切需求

企業(yè)集團作為當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的最高階段，它社會化分工協(xié)作與商品經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果，也是一個國家或地區(qū)民族產(chǎn)業(yè)硬實力的基本標(biāo)志。企業(yè)集團早已成為我國經(jīng)濟建設(shè)中無可替代的支柱力量。但是正如前所述，諸多建筑施工企業(yè)集團的組建并非由市場這只“看不見的手”塑造的，而是由政府這只“有形的手”撮合的。顯而易見無論是從國家宏觀層面還是從企業(yè)自身層面戰(zhàn)略調(diào)整的需要，都展現(xiàn)了對國有建筑施工企業(yè)集團強化財務(wù)管控的必要性和迫切性。

經(jīng)過近年來國內(nèi)建筑市場的空前發(fā)展，我國建筑施工企業(yè)的規(guī)模也在以急速擴張，進入世界500 強的企業(yè)數(shù)量歷史性的達到3 家，另外《工程新聞記錄》（ENR）評選的全球最大225 強國際承包商中也包括了49 家國內(nèi)建筑施工企業(yè)，這些數(shù)字都是前所未有的；更有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在政府相關(guān)職能部門“走出去”戰(zhàn)略大力推動下，國內(nèi)有實力的相關(guān)企業(yè)早已打入BOT 等建筑高端市場，在國際舞臺上實施相關(guān)多元化發(fā)展策略。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍爆炸式的膨脹，其內(nèi)部管理層級也在不斷增多。在當(dāng)前做大做強的戰(zhàn)略調(diào)整背景下給建筑施工企業(yè)集團財務(wù)管控提出了更高的要求，然而目前國內(nèi)多數(shù)建筑企業(yè)集團的財務(wù)管控現(xiàn)狀與其戰(zhàn)略調(diào)整所提出的更高要求不相協(xié)調(diào)。因此，加強集團財務(wù)管控，提高核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力，便成為了當(dāng)前每一個建筑施工企業(yè)集團所急需解決的現(xiàn)實課題之一。

3 發(fā)展趨勢：戰(zhàn)略導(dǎo)向的適度集權(quán)財務(wù)管控模式

戰(zhàn)略管理的理念早已進入企業(yè)財務(wù)管理的實踐；近期發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)集團根據(jù)環(huán)境變化的需求，開始轉(zhuǎn)換管理思維，逐步意識到戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式的重大價值。戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管控模式融合整體性、全面性和長遠目標(biāo)等因素，而這些方面恰恰是針對傳統(tǒng)財務(wù)管控模式所做出的重大變革；因此也就只有戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管控模式才能真正讓財務(wù)管控蛻變?yōu)槠髽I(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強大支撐工具。

至于企業(yè)集團選用何種財務(wù)管控模式，應(yīng)當(dāng)本著因地因時制宜的原則，依據(jù)集團內(nèi)部財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化調(diào)整、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多元化程度、發(fā)展歷史而定，但這其中最核心的判斷標(biāo)準(zhǔn)是要適應(yīng)集團整體長遠戰(zhàn)略調(diào)整的需要。

雖然國內(nèi)相關(guān)研究的著眼點或側(cè)重點各有不同，但對于企業(yè)集團財務(wù)管控模式的研究結(jié)論卻基本傾向于集權(quán)化管控。筆者也傾向于這一觀點；雖然集權(quán)化財務(wù)管控也有自己的不足，但基于當(dāng)前我國經(jīng)濟發(fā)展方式的調(diào)整和國內(nèi)企業(yè)集團的發(fā)展特點，以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的適度集權(quán)化管控模式將成為未來一段時期我國企業(yè)集團財務(wù)管控的必然選擇。分析其原因主要包括：

第一，信息技術(shù)的進步為企業(yè)集團實施以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的集權(quán)管控提供了前提。威金豪溫和瓦森納等的實證研究清晰表明，當(dāng)代信息技術(shù)的發(fā)展更加有利于實現(xiàn)集權(quán)[2]。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司的決策需要要求信息大量、快速集中。伴隨著以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)集團管理中的普及，使得集團財務(wù)信息化建設(shè)有了統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，加速了信息整理與傳遞，提高了信息分析效率，也使母公司為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實行集權(quán)管理成為可能[3]?？吕飫t直接駁斥了信息技術(shù)必然導(dǎo)致分權(quán)的觀點；他的研究結(jié)果表明，分權(quán)則可能存在下列風(fēng)險：管理水平下降、代理成本上升及內(nèi)部管控失敗[4]。

第二，集權(quán)管控是提高企業(yè)集團控制力的現(xiàn)實需要。湯谷良、王斌[5]認為，為了讓各子公司完全融入統(tǒng)籌配置資源的組織架構(gòu)之中，充分體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略意圖，就必須要提升子公司管理層對集團戰(zhàn)略的領(lǐng)悟能力和執(zhí)行效率。國有建筑施工企業(yè)集團只有掌握了核心競爭力才有可能實現(xiàn)其長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；然而財務(wù)管控能力的高低又是衡量一個集團核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)之一。雖然筆者并不完全認同王保東“實現(xiàn)核心控制力必須采取集權(quán)型財務(wù)管控模式[6]”的主張，但的確有統(tǒng)計資料表明，世界財富500 強企業(yè)中有超過80%的企業(yè)選擇財務(wù)集中式管理，財務(wù)集中管控模式已經(jīng)變成規(guī)模化集團健康發(fā)展的一個必要條件。被學(xué)術(shù)界人士廣泛認同的另一個來自于麥肯錫公司的調(diào)查結(jié)果顯示，如今造成國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效率低、規(guī)模大但不強、現(xiàn)金流量吃緊的一個極其重要的成因就是集團欠缺對財務(wù)實施集中管控的能力。顯然，適度集權(quán)的財務(wù)管控對于提升國有建筑施工企業(yè)集團的控制力是有積極作用的。

4 結(jié)論

國有建筑施工企業(yè)集團在行業(yè)狀況、生產(chǎn)屬征、產(chǎn)權(quán)構(gòu)成等方面都對其財務(wù)管控模式的選擇與構(gòu)建增添了復(fù)雜性和特殊性，同時為應(yīng)對戰(zhàn)略調(diào)整的需要，加強財務(wù)管控則成為必然選擇；以戰(zhàn)略調(diào)整為導(dǎo)向的適度集權(quán)化管控模式將成為未來一段時期我國國有建筑施工企業(yè)集團強化財務(wù)管控的必然選擇。

［1］李靜.國有大型建筑施工企業(yè)集團財務(wù)集中管控探索[D].西南財經(jīng)大學(xué)，2010.

［2］Wijnhoven &Wassenaar.Impact of information technology on organizations：the state of the art[J].International Journal of Information Management，1990(10)：35-53.

［3］陳志軍，韋曉霞.基于不同控制模式的母子公司信息控制探討[J].科技進步與對策，2007(6).

［4］Currie.W.L.Organizational structure and the use of information technology：preliminary findings of a survey in the private and public sector[J].International Journal of Information Management 1996，16(1)：51-64.

［5］湯谷良，王斌，等.多元化企業(yè)集團管理控制體系的整合觀——基于華潤集團6S 的案例分析[J].會計研究，2009(2)：53-60.

［6］王保東.從集團財務(wù)角度論企業(yè)的核心控制力[J].生產(chǎn)力研究，2009(1)：147-148.