我國體育用品零售業(yè)的轉(zhuǎn)型與分析

施鳳玲，周 坤

（1.池州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 池州 247100；2.安徽師范大學(xué)體育學(xué)院，安徽 蕪湖 244100）

2012 年以來，受庫存影響，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌集體遭遇寒冬，為了改革渠道和消化庫存，關(guān)店潮在各個(gè)體育品牌中輪番上演，李寧、安踏、特步、361°、匹克、中國動(dòng)向6 大運(yùn)動(dòng)品牌關(guān)店數(shù)已超3 000 家，其中匹克和李寧在2012 年關(guān)店數(shù)量就有上千家。繼2012 年的關(guān)店潮之后，國內(nèi)6 大運(yùn)動(dòng)品牌于2013 年仍未停止關(guān)店的步伐。2013 年國內(nèi)6 大運(yùn)動(dòng)品牌的關(guān)店潮中，361°關(guān)店的數(shù)量最多。國內(nèi)6 大運(yùn)動(dòng)品牌在2012 年和2013 年持續(xù)大規(guī)模關(guān)店之后，從目前披露的開店總數(shù)來看，安踏的開店數(shù)目位居首位。此外，繼2012年6 大品牌因高庫存“受傷”之后，即使經(jīng)過了2013 年整年的消化，6 家公司的庫存仍未能消化完畢。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，2013 年，李寧、安踏、匹克、361°、中國動(dòng)向和特步的存貨分別為9.42 億元、6.89 億元、 3.66 億元、4.09 億元、1.83 億元和5.37 億 元。另從各大品牌披露的年報(bào)可見，2013年，除了中國動(dòng)向凈利潤有所增長之外，其余5 家公司的業(yè)績?nèi)晕磳?shí)現(xiàn)增長，其 中，361°的業(yè)績更是下滑了近七成。作為長期以來的中國體育用品的老大哥，李寧的境況也很慘，關(guān)店、裁員、頻繁更換CEO。這些情況說明，即使是曾經(jīng)風(fēng)光無限的李寧，在它的發(fā)展道路上也充滿了無盡的艱辛。那么看看我們所熟知的世界2 大體育用品巨頭NIKE 和阿迪達(dá)斯，近年來的情況也是在不斷地關(guān)店以縮減成本。那么我們不禁要問，我們到底需要一個(gè)什么樣的模式呢？都知道中國的市場潛力巨大，但是低谷期如何去應(yīng)對？是真的到了低谷還是我們的路走錯(cuò)了。本文通過大量的數(shù)據(jù)與實(shí)例分析來解讀中國體育用品市場的未來出路。

1 中國體育用品行業(yè)的現(xiàn)狀

1.1 總體趨勢——中國趨冷，世界趨熱

中國趨冷，世界趨熱。迪卡儂、優(yōu)衣庫等時(shí)尚品牌進(jìn)入中國后，用快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈和性價(jià)比來誘惑消費(fèi)者，而保持著運(yùn)動(dòng)與創(chuàng)新熱度的耐克，將如何激發(fā)中國人的運(yùn)動(dòng)“潛能”？從2014 年3 月開始，耐克在北京三里屯Village 核心區(qū)域的臨街店被裝修圍欄包裹住，這家原本集合跑步、籃球、AIR JORDAN（耐克子品牌）、NIKE ID（定制服務(wù)）于一身的直營店，在近期重新開業(yè)之后大變身。從一個(gè)不容易發(fā)現(xiàn)的小門上樓后，才發(fā)覺原本2 層的店面被縮減到二樓的一層，專營跑步品類產(chǎn)品。

耐克官方并不否認(rèn)關(guān)店和改建有縮減成本的考慮，但耐克大中華區(qū)資深傳播總監(jiān)黃湘燕在接受《21CBR》記者采訪時(shí)，如此解讀耐克的上述做法：“零售店面的評價(jià)體系在今后已經(jīng)不能單以體量大小為標(biāo)準(zhǔn)了，我們希望從另一個(gè)詞語考慮——精致。我們希望今后把專項(xiàng)運(yùn)動(dòng)做到深度和精細(xì)化。我們的確在中國遇到了一些挑戰(zhàn)，需要進(jìn)行商業(yè)模式的調(diào)整，這應(yīng)該被看做一場漫長戰(zhàn)役中的一個(gè)部分。”耐克2013 年的財(cái)報(bào)發(fā)布后，大中華區(qū)營收同比下降5%的數(shù)字，在北美地區(qū)營收增長18%的映襯下，顯得如此扎眼。其后，耐克CEO 馬克在6 月27 日于北美一次會(huì)議上表示：“中國和北美依然是耐克在全球最大的2 個(gè)市場，先談中國……恢復(fù)需要時(shí)間和耐心，我們在進(jìn)行一場馬拉松，而不是短跑沖刺。”從馬克的言論中不難看出，雖然中國市場潛力巨大，但是作為體育用品行業(yè)的龍頭耐克也遇到了不小的困難，傳統(tǒng)的零售模式正在受到不斷地沖擊。

轉(zhuǎn)看歐洲品牌，法國的體育用品零售迪卡儂10 年前就已經(jīng)進(jìn)駐中國，多年來一直在一線城市穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅(jiān)持不做廣 告、不請代言、不贊助比賽和電視節(jié)目的迪卡儂看似十分低調(diào)。從2013 年開始，迪卡儂迅速以我國的一線城市上海北京為陣地向全國擴(kuò)張。短短幾個(gè)月即開了30多家門店。也許，“30”比上李寧的幾千家專賣店來說并不是一共大的數(shù)字，但是當(dāng)看到迪卡儂開店的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候就不難發(fā)現(xiàn)，從一開始的選址上迪卡儂就依然占據(jù)了競爭的主動(dòng)。商場面積至少在2 000m2以上，這相當(dāng)于南京東路李寧旗艦店的銷售面積。商場周圍有大型免費(fèi)停車場，為顧客解決后顧之憂。交通便利，即使不在所謂的市中心，但是交通的便捷可以彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)。與此同時(shí)，成本也會(huì)大大縮小。

1.2 中國的消費(fèi)者觀念正在不斷轉(zhuǎn)型

幾乎所有的生產(chǎn)商都知道中國的市場潛力巨大。幾年前，中外各種運(yùn)動(dòng)品牌開始進(jìn)入中國并迅速占有相當(dāng)大的市場份額，與此同時(shí)，大大小小的民族企業(yè)也粉墨登場。大家的經(jīng)營模式其實(shí)非常類似，爭相效仿NIKE，對外簽約大牌明星，在各大網(wǎng)站、電視臺做廣告，甚至可以把廣告延伸到美國NBA 賽場。對內(nèi)則遍布全國大小城市的專賣店。僅中央5 套的電視廣告費(fèi)用甚至超過中央1 套。由此可見，各大品牌在廣告投入上還是非常舍得花錢的。話又說回來，羊毛總歸是要從羊身上出的。所以，巨額的廣告費(fèi)用被均攤到每件產(chǎn)品上就造成了產(chǎn)品的價(jià)格上漲。廣告費(fèi)、物流、人工、租金、生產(chǎn)等等因素均算在成本里。加上最終所要獲得的利潤，這件體育用品的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了它的本身。2008 年奧運(yùn)會(huì)帶來的巨大效益使得各大品牌在奧運(yùn)周期內(nèi)都賺的盆滿缽滿。沒有人意識到后奧運(yùn)時(shí)代的中國體育用品市場到底是什么樣子的。大部分人覺得中國的體育用品市場已經(jīng)趨向成熟，接下來會(huì)很好。自信源于中國人的消費(fèi)能力的提升和更加專業(yè)的需求。但是事實(shí)并非如此。

1.3 電子商務(wù)的沖擊

與傳統(tǒng)零售業(yè)的寒冬不同，網(wǎng)上的電子商務(wù)的風(fēng)行讓很多體育用品的零售商感覺到狼來了，超低的價(jià)格、快捷的物流、更多的產(chǎn)品比較讓電商很快就能擊垮傳統(tǒng)的零售商。先前的渠道管控不力使得線上線下價(jià)格千差萬別，即使是生產(chǎn)商自己有時(shí)候也無能為力，零售商們對價(jià)格的期盼只存在于理論上。

2 迪卡儂在中國體育用品市場的逆襲

2.1 不是在促銷，而是天天低價(jià)

熟悉迪卡儂的顧客都知道，迪卡儂的東西性價(jià)比高，而且在原本低廉的價(jià)格基礎(chǔ)上還能降價(jià)。即使是喜歡淘便宜貨的顧客，在那都很驚訝，東西為什么這么便宜。這些東西并不是因?yàn)樵诟愦黉N，而是每天的價(jià)格都很低廉。

2.2 全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)到銷售

迪卡儂隸屬的Oxylane 集團(tuán)公司有一個(gè)很有名的同心圓圖，最里面的是他們的研發(fā)中心。在歐洲，迪卡儂有歐洲第二大產(chǎn)品研發(fā)中心（僅次于雷諾汽車）。接下來是他們的物料品牌，迪卡儂的每一件衣服從物料開始就是自己生產(chǎn)，成本就可以削減很多，接下來是迪卡儂的激情品牌——每項(xiàng)運(yùn)動(dòng)都有自己的品牌，在迪卡儂，只要是顧客需要，都可以買到自己想要的東西。再接下來就是迪卡儂的零售模式，最外面是物流、電商等服務(wù)部門。所有的部門都為零售業(yè)服務(wù)。極其寬松的退換貨政策是迪卡儂口口相傳的。雖然制訂了寬松的退換貨政策，但是，讓顧客滿意永遠(yuǎn)是迪卡儂努力的目標(biāo)，甚至很多顧客自己都覺得不可思議。其實(shí)道理很簡單，在龐大的銷售額中顧客的退換貨造成的損失幾乎可以忽略不計(jì)。

2.3 低調(diào)的宣傳

迪卡儂幾乎不做廣告，不請明星代言，不贊助比賽?？偠灾?，迪卡儂把能省的錢都省下了。用于什么？節(jié)約成本，降低價(jià)格，讓更多的人能體驗(yàn)到迪卡儂的產(chǎn)品，享受運(yùn)動(dòng)帶來的快樂。正如2013年冬天，一檔親子類節(jié)目熱播，很多有心人發(fā)現(xiàn)，節(jié)目中所穿的冬季產(chǎn)品服裝都是迪卡儂的產(chǎn)品，就在大家認(rèn)為迪卡儂肯定借此大作宣傳的時(shí)候，迪卡儂卻沒有任何動(dòng)靜，甚至發(fā)表聲明確認(rèn)自己沒有任何廣告公關(guān)，節(jié)目組完全是自行采購。迪卡儂的口碑宣傳雖然最慢，但是也最穩(wěn)健。這種低調(diào)和親民的路線是不是因?yàn)榈峡▋z的資金運(yùn)轉(zhuǎn)不足造成的？

低調(diào)就是迪卡儂的腔調(diào)。你可能知道大型超市歐尚和體育用品超市迪卡儂，但你知道這2 家知名企業(yè)的關(guān)系么？它們都隸屬于同一個(gè)家族——法國穆里耶茲（Mulliez）家族。這個(gè)家族不像奢侈品集團(tuán)LVMH 的董事長伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）家族那么知名，但影響力比后者更大——去年這個(gè)家族旗下的企業(yè)共雇傭了36.6 萬人，營業(yè)額660 億歐元，規(guī)模在歐洲家族企業(yè)中名列前茅。截止到目前為止，穆里耶茲家族已經(jīng)傳承到了第5 代，有780 名繼承人。雖然家族可謂根深葉茂，但管理依然井井有條，沒有家族企業(yè)常見的“富不過三代”的危機(jī)。以企業(yè)規(guī)模和延續(xù)時(shí)間而言，穆里耶茲家族絕對可以稱得上“家業(yè)長青”了。他們?nèi)绾巫龅竭@一點(diǎn)的呢？如果要把所有成功因素歸結(jié)于一點(diǎn)的話，那就是“家族憲 法”。正如憲法這個(gè)詞的本來意義一樣，家族憲法是明確家族和企業(yè)之間關(guān)系的一系列文件，通過白字黑字的方法把家族企業(yè)的家庭成員、股東、董事會(huì)和管理層這4 個(gè)主體的角色定位、權(quán)利義務(wù)和行為規(guī)范化，以確保家族能夠成為一個(gè)像公司或者宗教團(tuán)體一樣的正式組織，確保其永續(xù)經(jīng)營。除了共同信仰和價(jià)值觀之外，穆里耶茲的家族憲法還明確了每個(gè)家族成員的權(quán)利、義務(wù)和行為規(guī)范以及一整套家族治理機(jī)制，確保創(chuàng)始人制訂的價(jià)值觀能夠貫徹到家族成員的日常行動(dòng)中去。與一般的公司制度不一樣，家族憲法不僅要規(guī)范業(yè)務(wù)行為，而且要規(guī)范個(gè)人行為，并制定違反規(guī)則后的懲罰措施，對家族成員最嚴(yán)厲的懲罰是剝奪繼承權(quán)。

香港李錦記集團(tuán)和寧波華茂集團(tuán)也分別制訂了自己的家族憲法。以李錦記集團(tuán)為例，它們明確地把家族成員、股東、董事和管理層這4 個(gè)角色區(qū)分開來，同時(shí)規(guī)范了一些家族必須遵守的一個(gè)規(guī)章制度，如家族繼承人不得晚婚和離婚，必須在家族外企業(yè)鍛煉幾年才能接班，家族成員和職業(yè)經(jīng)理人使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)等。寧波華茂集團(tuán)則確定了“分產(chǎn)不分家”的指導(dǎo)方針，確保企業(yè)的經(jīng)營權(quán)不會(huì)因?yàn)楣蓹?quán)因傳承分散而被分裂。穆里耶茲家族制定的家族憲法是一個(gè)榜樣。如果每個(gè)中國的家族企業(yè)都能能探索出一個(gè)適合自己的家族憲法，也就朝家業(yè)長青邁開了堅(jiān)實(shí)的一步。

由此可見，迪卡儂并非資金短缺，而是希望可以做得更為長久，他們希望自己的家族事業(yè)可以一直傳承下去，所以，更多時(shí)候看到他們的是穩(wěn)步增長。

2.4 準(zhǔn)確的市場定位

與迪卡儂不同的是，國內(nèi)體育用品品牌都希望走高端路線，即使不能像阿迪達(dá)斯和耐克那樣，只要能占據(jù)中高端市場就可以了。但是當(dāng)大家為了這個(gè)市場爭得頭破血流時(shí)才發(fā)現(xiàn)，這個(gè)所謂的中高端市場根本就不存在。那為什么都要占領(lǐng)這個(gè)市場？因?yàn)樵诶碚撋?，這個(gè)檔次的市場需求量大、消費(fèi)能力強(qiáng)。這個(gè)市場在中國到底存在不存在？也許李寧、安踏更有發(fā)言 權(quán)。從“90 后”的口號開始喊起來，到現(xiàn)在李寧不得不重新出山，大規(guī)模的關(guān) 店、裁員等措施，不難看出，李寧在為了這個(gè)中高端市場走了很多彎路，付出了慘重的代價(jià)。事實(shí)也證明了李寧在模仿耐克的銷售模式中并沒有學(xué)以致用。

3 結(jié)論與建議

3.1 結(jié) 論

現(xiàn)如今，我國的體育用品業(yè)在國際市場上所占有的市場份額較大，是體育用品生產(chǎn)大國。但是，我國的體育用品也主要以生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋以及一些初級的體育用品為主?？萍己扛叩母呔獾漠a(chǎn)品少，主要還是以勞動(dòng)密集型生產(chǎn)為主，利潤率低下。因此，以勞動(dòng)力為競爭因素的 產(chǎn)品在國際市場上有較大的競爭力。高科技體育器材在國際市場中的競爭力低。同時(shí)，中國的體育用品業(yè)也有相當(dāng)明顯的優(yōu)勢：勞動(dòng)力資源豐富，成本低；體育用品的市場需求量大；2008 年北京奧運(yùn)會(huì)給中國體育用品業(yè)的發(fā)展帶來了良好的機(jī)遇。中國體育用品業(yè)的弱勢也同樣明顯：體育用品需求專業(yè)性不強(qiáng)；企業(yè)規(guī)模小，從業(yè)人員的素質(zhì)低，高素質(zhì)管理、研發(fā)、營銷人才以及熟練工人數(shù)量不足；體育用品行業(yè)管理不健全，沒有標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)；品牌的核心競爭力不足。

3.2 建 議

應(yīng)該重視品牌建設(shè)，提高品牌的核心競爭力；在研發(fā)設(shè)計(jì)、市場營銷、企業(yè)文化上加大投入，努力打造屬于自己的民族品牌；政府相關(guān)部門與體育用品行業(yè)組織應(yīng)建立健全體育用品行業(yè)的管理制度，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量認(rèn)證建設(shè)，加大知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度，規(guī)范體育用品行業(yè)的競爭秩 序；后北京奧運(yùn)時(shí)代，我國的體育用品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該積極提高自身產(chǎn)品的質(zhì)量，提高國際知名度，提升體育用品行業(yè)的國際競爭力水品。

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