完善商業(yè)銀行績效考評體系的新思考

申東太

績效管理作為人力資源管理的核心，是決定商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展和提升競爭力的關(guān)鍵因素。目前，我國商業(yè)銀行在均建立了較為完善的績效考評體系，都把加強管理、規(guī)避風(fēng)險和實現(xiàn)利潤最大化作為績效考評的目標(biāo)。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營的日益規(guī)范，管理的不斷健全，銀行間的競爭也日漸加劇，越來越多的商業(yè)銀行充分認(rèn)識到了績效考評體系對商業(yè)銀行強化管理的重要性。

一、商業(yè)銀行績效考評體系現(xiàn)狀分析

1.績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密性不足?，F(xiàn)代市場競爭的日益激烈使得商業(yè)銀行必須正確面對企業(yè)的管理與經(jīng)營?？冃Э己瞬坏軌蛟鰪娊M織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，而且還會最終使組織和員工共同受益。但在商業(yè)銀行高級管理層面上，對待績效考評的指導(dǎo)思想呈政績化、短期化傾向，與商業(yè)銀行法人層面上的績效考評目標(biāo)不一致。缺乏系統(tǒng)考核指標(biāo)體系建設(shè)思路，績效考核體系不完善不全面，指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)缺乏科技系統(tǒng)支撐，績效考評與商業(yè)銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不夠，戰(zhàn)略目標(biāo)也不能有效落實和分解到部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，不能從根本上有效引導(dǎo)員工向組織的最終目標(biāo)前進，也沒有達到考核與戰(zhàn)略相統(tǒng)一的最終目的。這種形勢下，許多經(jīng)營管理中的決策行為較多盯住短期效益，各分支機構(gòu)在考評壓力下，利用有限的資源配置，為了完成短期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，向當(dāng)期任務(wù)目標(biāo)沖刺。

2.績效定位不準(zhǔn)確。目前我國商業(yè)銀行在定位績效評價體系流于形式、忽視績效改進、缺乏績效溝通和反饋，不少高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。當(dāng)前，商業(yè)銀行或多或少對績效考核抱有一種功利的思想，要么期望績效考核解決工資分配的問題，使員工的收入拉開差距，要么期望績效能幫助企業(yè)對員工進行排名，進行企業(yè)所需要的末位淘汰。忽略了對作為銀行無形資源之一的人力資源的培養(yǎng)，導(dǎo)致了銀行對員工的能力了解不夠。以人工統(tǒng)計方式，既耗費人力又不精確，事后統(tǒng)計，宣傳溝通不足，缺乏激勵，薪酬掛鉤緊密度不足，員工參與度不夠，無法很好調(diào)動員工積極性。只有這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標(biāo)，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

3.績效考核系統(tǒng)性不強。一般情況下，我國的商業(yè)銀行都有自身的績效考核體系，但是績效考核體系的由來卻五花八門。絕大多數(shù)銀行是由各個相關(guān)部門來設(shè)置考核指標(biāo)。由于各部門有自己的日常工作，對設(shè)計考核指標(biāo)工作積極性不高，且專業(yè)性不強。一方面考評指標(biāo)過于單一，考評指標(biāo)內(nèi)容不全面，考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理考評指標(biāo)單一。但實際操作中，相當(dāng)一部分企業(yè)將這部分考核指標(biāo)當(dāng)作績效考評體系的一個主要方面，舍本求末，這也是這些企業(yè)績效考核為什么不能達到考核初衷的一個原因。另一方面不能從客戶角度反映對商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)創(chuàng)新的滿意度。這幾點弊端不僅浪費了銀行的資源，而且容易出現(xiàn)被動考核的狀況。據(jù)調(diào)查顯示，銀行準(zhǔn)備調(diào)查數(shù)據(jù)應(yīng)付檢查，在檢查之后就將檢查結(jié)果棄之一邊，沒能實現(xiàn)績效考核的初衷。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的新策略

1.要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，不斷地獲取新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，需要各個部門、各個崗位的員工同心協(xié)力共同完成，任何一個部門不予以配合，都可能造成公司發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。因此，我們要讓績效考核實現(xiàn)對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行考察、分析、評估與傳遞?？冃Ц母锸菫榱松虡I(yè)銀行績效的提升和實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)。要求各個部門制訂自己的分戰(zhàn)略，并在實際管理過程中貫徹執(zhí)行。這是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。也是企業(yè)績效考核的重點和難點。

2.績效考核的定位要準(zhǔn)確。一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，當(dāng)前，很多商業(yè)銀行的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等。對此，應(yīng)注重對定性指標(biāo)的考察。傳統(tǒng)的考核指標(biāo)體系較為關(guān)注量化指標(biāo)，對于定性指標(biāo)不甚關(guān)注。指標(biāo)較為單一，內(nèi)容不豐富，覆蓋面較窄，對于員工工作責(zé)任心、客戶滿意度等內(nèi)容極少涉及，不能滿足考核的需要。因此，我們必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

3.績效考核系統(tǒng)性要增強。我們要把績效的應(yīng)用重點是在薪酬和績效的結(jié)合上。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用?？冃Э己送ǔＪ侵笍慕?jīng)營目標(biāo)出發(fā)，用一套系統(tǒng)、嚴(yán)密、科學(xué)、規(guī)范的程序和方法對員工在工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理更加有助于經(jīng)營目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。另外，還要注重發(fā)揮監(jiān)管的評價管理功能。監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)管和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，并對績效管理的辦法制定、組織實施、效果評估、獎懲落實實行全過程動態(tài)監(jiān)管。

三、結(jié)束語

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立和完善，績效管理在銀行經(jīng)營管理中扮演著非常重要的角色。因此，我們要不斷完善商業(yè)銀行績效考評體系，從而達到提高商業(yè)銀行核心競爭力的根本目標(biāo)。

參考文獻：

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