淺談集中采購、年度協(xié)議采購與應(yīng)急采購采購在電建項目的應(yīng)用

顏海飛

(中國能源建設(shè)集團廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

淺談集中采購、年度協(xié)議采購與應(yīng)急采購采購在電建項目的應(yīng)用

顏海飛

(中國能源建設(shè)集團廣東火電工程總公司,廣東廣州 510700)

在陽光采購的大潮流下,電建行業(yè)推出了集中采購、年度協(xié)議采購、網(wǎng)上招標(biāo)等一系列的采購管理辦法,這些管理辦法或者措施都是建立在一個大的前提,即采購物項的可預(yù)測性,交貨時間的充裕性。但是作為一個動則幾十億建設(shè)預(yù)算的電廠,在工程高峰尤其是工程后期總會出現(xiàn)這樣那樣的問題,如設(shè)計變更、如現(xiàn)場損壞等。作為承包商,如何能夠在成本可控的前提下滿足業(yè)主方的工期要求,而在其中又杜絕腐敗,杜絕權(quán)力尋租？

集中采購 協(xié)議采購 應(yīng)急采購

項目背景:南部某城市天然氣熱電聯(lián)產(chǎn)項目,新建海上氣田配建項目,兩臺9F燃機,安裝預(yù)定工期只有14個月左右,在規(guī)定的日期內(nèi)未有穩(wěn)定的用氣量,海上氣田將對業(yè)主高額罰款。假設(shè)案例:因為某種原因造成某關(guān)鍵系統(tǒng)進口閥門損壞,閥門價值三十萬,正常整只閥門進口需三個月時間,損壞部件因知識產(chǎn)權(quán)問題,無詳細的圖紙及數(shù)據(jù)。

1 集中采購

集中采購(Centralized Procurement),現(xiàn)在廣為推行的一個采購模式,指金額較大,價值較高的,且有批量交貨的安裝材料(電纜、管件、閥門、支吊架等)采購由總部專門的集中采購小組或招標(biāo)中心采購,一般的模式有集中定價、分開采購;集中訂貨、分開收貨付款;集中訂貨、分開收貨、集中付款;集中采購后調(diào)撥等運作模式。

1.1 集中訂貨、分開收貨、集中付款模式

總部專門的集中采購小組或招標(biāo)中心負責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購價格等采購政策,并且負責(zé)采購訂貨工作。各個工程項目部、分子公司提出采購申請,前者進行匯總、調(diào)整,并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達采購訂單,發(fā)收貨通知單給各個工程項目部或分子公司;各個工程項目部、分子公司根據(jù)收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫;前者匯集后者的入庫單進行與外部供應(yīng)商貨款結(jié)算,并根據(jù)各個工程項目部、分子公司的入庫單與其分別進行內(nèi)部結(jié)算。

1.2 集中采購后調(diào)撥模式

總部專門的集中采購小組或招標(biāo)中心負責(zé)管理供應(yīng)商及制定采購價格等采購政策,并且負責(zé)采購訂貨工作。各個工程項目部、分子公司提出采購申請,前者進行匯總、調(diào)整,并根據(jù)調(diào)整結(jié)果下達采購訂單,前者完成后續(xù)的收貨、入庫、外部貨款結(jié)算處理。之后,根據(jù)各個工程項目部、分子公司的采購申請,前者啟動內(nèi)部調(diào)撥流程,制訂調(diào)撥訂單并作調(diào)撥出庫,后者根據(jù)調(diào)撥訂單作入庫處理,兩者最后作內(nèi)部結(jié)算處理。

1.3 集中采購的優(yōu)點

(1)集中的數(shù)量優(yōu)勢;(2)避免各個工程項目部、分子公司的重復(fù)采購工作;(3)更低的運輸成本;(4)減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突;(5)形成戰(zhàn)略的供應(yīng)商群。

2 年度協(xié)議采購

年度協(xié)議采購一般也是由總部集中采購小組或招標(biāo)中心,根據(jù)在建工程或一般工程需要的成批量的大宗材料的型號與長期戰(zhàn)略供方簽到當(dāng)年度的供貨協(xié)議,在協(xié)議中約定計價方式、結(jié)算方式、調(diào)價方式等,并公布給各個工程項目點,各個工程項目點的采購人員根據(jù)現(xiàn)場的實際需要,按照協(xié)議價格,直接向供應(yīng)商發(fā)訂單采購。此采購方法簡潔、時效性高,并且由于總部的議價能力比較強,價格較低。難點就在于需要很高水平的物資管理人員,能夠預(yù)測齊全所有的產(chǎn)品型號。對于常規(guī)機組的常規(guī)產(chǎn)品比較適應(yīng),但是核電項目,新型技術(shù)和材料使用比較多的項目不宜采用。

3 網(wǎng)上招標(biāo)

網(wǎng)上招標(biāo)是陽光化采購的大趨勢,已被中能建集團高層作為管理目標(biāo)在未來的幾年內(nèi)全面推行。通過網(wǎng)上招標(biāo),杜絕暗箱操作,尤其是一系列網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,杜絕陪標(biāo),杜絕采購人員的權(quán)力尋租,網(wǎng)絡(luò)評標(biāo)的開展,使采購過程更加透明、陽光。由于招標(biāo)系統(tǒng)跟預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)的前后關(guān)聯(lián),是承包方在項目成本管理上更加直觀、可控,設(shè)定相應(yīng)的紅線參數(shù)——招標(biāo)結(jié)果超預(yù)算多少則由系統(tǒng)退回重新招標(biāo),結(jié)算超合同多少不能夠辦理入庫等等,讓系統(tǒng)在潛移默化中培養(yǎng)采購人員的良好習(xí)慣,從而提高整個企業(yè)乃至整個行業(yè)的透明度、陽光度。

4 應(yīng)急采購

根據(jù)正常的采購管理制度,一定要有預(yù)算才能夠做采購申請,采購部門根據(jù)采購申請進行立項,立項審批完之后走采購流程,屬于集中采購、年度協(xié)議采購的則直接下單采購,不在此內(nèi),在一定金額內(nèi)一定要網(wǎng)上招標(biāo),較小金額的則可詢價采購。上述假設(shè)案例為突發(fā)性偶然事件,沒有對應(yīng)的預(yù)算,金額較大,現(xiàn)場又急需？如何解決？

4.1 解決思路

(1)抓住責(zé)任方,確定責(zé)任主體,盡量從責(zé)任主體方把費用索賠或扣除回來;(2)根據(jù)預(yù)算管理體系,租借預(yù)算,以索賠或扣除回來的費用歸還;(3)走議價采購模式,盡最大可能只采購損壞的部分,不采購整只閥門;(4)在合理的范圍內(nèi),盡可能發(fā)揮合作供應(yīng)商的作用,發(fā)動供應(yīng)商的資源去解決應(yīng)急問題。

為了杜絕采購中的腐敗,設(shè)計幾方監(jiān)督的預(yù)算、立項審批、采購成本管理系統(tǒng)。但是這個管理系統(tǒng)是根據(jù)主合同的工程量做出的,是可預(yù)測的、一定會發(fā)生的采購物項,且能夠從業(yè)主方結(jié)算回來。像假設(shè)案例中的突發(fā)偶然性事件,在工程初期未預(yù)留預(yù)算,并且屬于承建方的責(zé)任無法從業(yè)主方收款。因此一定要確定事件責(zé)任的主體(發(fā)包方、監(jiān)理方、設(shè)計方、承建單位、第三方責(zé)任),并能夠有一定的辦法把費用索賠或扣除回來。再根據(jù)預(yù)算管理體制,租借預(yù)算,根據(jù)租借的預(yù)算走立項采購流程。

4.2 應(yīng)急采購方式

根據(jù)時效性,上文所列的三種常規(guī)采購模式滿足不了假設(shè)案例的現(xiàn)場實際需要。因此必須開展非常規(guī)的采購行為。

4.2.1 自我主導(dǎo)方式

第一階段必須找到貨源。必須在第一時間找到該閥門在國內(nèi)的代理商,如沒有國內(nèi)的代理商,則需要開展更廣闊的采購視野,東亞區(qū)、亞洲區(qū)或亞太地區(qū),或者直接跟原生產(chǎn)廠家取得聯(lián)系。適當(dāng)?shù)目紤]替代產(chǎn)品,避免單一貨源在議價環(huán)節(jié)陷入被供應(yīng)商漫天要價的被動局面。第二階段議價,一定要摸清楚產(chǎn)品的實際價格,考慮匯率、海運費(空運費)、比常規(guī)多一定比例的利潤。商談好可操作的支付條款第三階段貨款的支付,貨物的交接。根據(jù)商談的條款如果要現(xiàn)金結(jié)算則支付現(xiàn)金、能夠電匯則電匯,當(dāng)然最好是信用證模式。辦理貨物交接后考慮最快的空運模式。運抵現(xiàn)場,安裝調(diào)試無誤。采購行為閉環(huán)。第四階段根據(jù)前三個階段形成的文件提寫報告報審,留檔備查。

在此采購流程中,能夠出現(xiàn)管理真空及權(quán)力尋租的主要在第二與第三環(huán)節(jié),而針對單一的偶然性緊急采購行為設(shè)計相應(yīng)的管理流程,開發(fā)相應(yīng)的管理系統(tǒng),從成本上講、從資源的充分利用性上講,而且大型電建項目,現(xiàn)場狀況層出不究,在管理的前瞻性上也不可能做到完全預(yù)測,因此可行性不高。但是在透明化趨勢越來越高的商業(yè)環(huán)境下,此種非正常的采購行為將是以后采購管理者所必須面對,必須要處理的關(guān)鍵性問題。任何管理的真空與權(quán)力尋租空間,都必須有管理制度扼殺,“把權(quán)力關(guān)進制度的籠子”。

4.2.2 采購?fù)獍?/p>

考慮到自我主導(dǎo)采購的諸多不利因素,將此項采購?fù)獍Ｍㄟ^集中采購或年度協(xié)議采購的合作供應(yīng)商,給定目標(biāo)值,由其主導(dǎo)完成此項采購。通常專業(yè)的供應(yīng)商比單一的項目采購部門議價能力要強很多,在其按時順利的完成此采購任務(wù)后,給其年度考核分或下一周期的供方評審時增加特殊貢獻分值。則發(fā)生的成本最低,而且也合理的將管理真空外推。

相對來講,私企、股份制企業(yè)、合資企業(yè)的在權(quán)力尋租方面比國企狀況要好很多。采購?fù)獍笪ㄒ灰龅木褪菍?yīng)商在采購?fù)瓿珊笏峤毁Y料的嚴(yán)謹(jǐn)審核,保證其合理利潤。

5 結(jié)語

項目工程管理中如何杜絕腐敗,杜絕權(quán)力尋租,一直是電建行業(yè)的難題,也是電建行業(yè)的老虎。隨著社會大環(huán)境的凈化,社會越來越規(guī)范的商業(yè)環(huán)境、企業(yè)越來越透明的采購方法的推行,政府從頂層到基層強烈反腐的意愿,相信在不久的將來,我們能夠看到零腐敗的出現(xiàn)。