任正非:華為的對手是自己

宋榮榮

任正非說：“‘經(jīng)營之神的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯?！?/p>

首次接受國內(nèi)媒體采訪

6月16日上午，深圳華為坂田基地。一貫低調(diào)的華為公司創(chuàng)始人、CEO任正非，面對一群特殊客人敞開心扉，侃侃而談。這群客人之所以“特殊”，是因為他們是來自國內(nèi)10多家媒體的記者。自華為公司創(chuàng)辦以來，任正非還從來沒有像今天這樣，接受過中國國內(nèi)媒體的集體采訪。

“大家都說要揭開我的神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉是皺紋?！遍_場白時，他對自己的這番調(diào)侃，引來笑聲一片。

采訪前，媒體剛參加了華為內(nèi)部的“藍(lán)血十杰”杰出運營頒獎會。無論是在頒獎會上還是在采訪中，任正非的身體語言都極其豐富活躍，時常將雙臂揮舞或高高舉起。媒體問他七十歲了，接班人問題怎么樣呀？任正非笑著說，他多位比他年紀(jì)還大的商界老朋友也還奮斗在一線，精力很旺盛，他稱自己也還不老，只是個“70后”嘛。

任正非深諳傳播之道，而且特別擅長反其道而行之。我們曾經(jīng)看到過很多他的內(nèi)部講話，這些“不小心”流傳出來的講話，很大程度上是給外部人看的。

從這個角度推理的話，任正非這次出來見媒體，很大程度上是向華為內(nèi)部喊話。對于這一點，他自己也毫不諱言。

前一段時間，華為在多家報紙上刊登了一個很奇怪的整版廣告，廣告上只有一個人，是光腳講課的院士李小文，廣告語也只有一句：“華為堅持什么精神？就是真心向李小文學(xué)習(xí)”。在這次中國媒體的采訪中，任正非明確表示，其實“做個廣告也是給員工看的，目的是希望華為人能夠繼續(xù)踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神?！?/p>

既然已經(jīng)通過報紙上的廣告向華為內(nèi)部喊話了，為什么還要再進(jìn)一步去見媒體，要知道，任正非這可是第一次。這是因為任正非希望他這次傳遞的信號更強烈。為什么需要更強烈呢？因為隊伍不好帶了。

任正非說：“我認(rèn)為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。”

1944年出生的任正非今年正好70歲，今后誰將從他手上接過華為的權(quán)杖，是外界最關(guān)心的話題之一。而這一次，任正非也開誠布公地在國內(nèi)媒體面前談到了華為的接班人問題。

在交接班問題上，任正非先是舉了兩個朋友的例子，一個是88歲的AIG創(chuàng)始人柏林伯格，一個是74歲曾任香港和記黃埔董事總經(jīng)理的馬世民(英國商人)，這兩位老人至今精力充沛干勁十足。“在國外，很多人是生命不息奮斗不止?！辈贿^任正非隨后補充道：“我是中國人，不會像他們一樣，是會老的?！?/p>

“華為公司接班機制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍(華為副董事長，輪值CEO之一)也在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，(這是)為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司?！痹谌A為自己的接班人問題上，任正非再度重申了不會交給家人的態(tài)度。

“我們要走向世界級，現(xiàn)在我們?nèi)彼枷爰液蛻?zhàn)略家，只停留在將軍層面?！比握潜硎?，“如果我們都只會英勇奮戰(zhàn)，思想錯了，方向錯了，我們越厲害就越有問題?！?/p>

任正非希望員工和高管中間能產(chǎn)生思想家，不光是技術(shù)專家，構(gòu)筑未來的世界，“我們已經(jīng)等不了這么多時間，我們?nèi)迥陜?nèi)一定要決策我們的戰(zhàn)略是什么”。

為了在華為內(nèi)部呼喚思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，讓華為的專家（內(nèi)部稱fellow），不要只守在土圍子里面守碉堡，而是要走出來和大家喝咖啡，從戰(zhàn)略格局構(gòu)建華為未來基本技術(shù)理論和思想。“我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置?！睘榱苏f明思想家的重要性，任正非又舉了一個例子，但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)華為在全世界市場的重大機會點我們占不到10%，“弟兄們的優(yōu)越感就沒有了，知道如何努力了，這就是假設(shè)的作用”。

華為需要將軍，更需要戰(zhàn)略家、思想家。但正是由于思想家的稀缺，讓華為和其他大企業(yè)一樣，面臨接班人問題的追問。

輪值CEO制度是任正非到目前為止給出的初步解答。任正非曾對外表示，傳統(tǒng)接班有一個缺點：人都有局限性，每個人對干部的認(rèn)識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養(yǎng)起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔(dān)負(fù)起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務(wù)，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批干部，如此循環(huán)換幾次以后，公司就有可能走向消亡。

“是強調(diào)把公司交給一個人，還是交給一個團隊，哪一個的貢獻(xiàn)要大？”任正非反問道。

目前，華為有徐直軍、郭平、胡厚崑三位輪值CEO，每一個輪值CEO在獨立執(zhí)政期間，是公司的一把手，有很大的獨立承擔(dān)能力。任正非表示，華為實施輪值CEO制度以來，干部要集體評議，沒有流失多少干部，公司利潤一直在增長，而且比預(yù)期還要好。更重要的是，在任正非看來，包括輪值CEO在內(nèi)的制度，是要讓部分管理者“不再是來自上甘嶺的將軍，一手拿槍，一手拿刀，而是兩手空空”，這樣一來，他們才有機會仰望星空，進(jìn)行思考。

整頓隊伍

過去27年華為之所以取得這么大的成功，很大程度上是人才上的成功。在華為還很小的時候，任正非就廣納賢才，對人才極端重視，給人才極高的待遇。當(dāng)然，過去的電信行業(yè)也確實屬于“高、大、上”行業(yè)，華為給得起這個待遇。

在招大學(xué)生的時候，華為喜歡招收那些家境一般的寒門子弟。每位大學(xué)生在加入華為的時候，都要經(jīng)過將近半年的培訓(xùn)，給他們講華為的文化和價值觀。上崗之后還會給他配備一名導(dǎo)師，繼續(xù)灌輸華為的企業(yè)精神。

華為現(xiàn)在內(nèi)部所處的狀況，恐怕與當(dāng)年湘軍攻占南京時的狀況有一點相似。去年，華為的營業(yè)額超過了愛立信成為行業(yè)老大，上上下下已經(jīng)滋生了驕嬌二氣，一些華為人已經(jīng)不把任何公司放在眼里了。即使是任正非自己，也在公開場合喊出了要超越思科、超越谷歌的口號。

但是，正如湘軍能夠戰(zhàn)勝太平天國卻不可能戰(zhàn)勝洋槍隊一樣，如今的華為也面臨著一股強大的外部勢力的沖擊，它就是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)來了，它一方面沖擊著華為原有的業(yè)務(wù)，更厲害的是沖擊了華為的人心。

在采訪中任正非很坦率地承認(rèn)，“其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量”。

這種強烈的沖擊，其實在2000年左右左右就發(fā)生過一次。在第一波互聯(lián)網(wǎng)高潮的時候，華為高管李一男、黃耀旭等人選擇了離開華為去創(chuàng)業(yè)，這給當(dāng)時的華為人帶來了極大的震動。

還有更多的華為人被互聯(lián)網(wǎng)公司延至帳下，他們既通曉跨國公司的流程和管理，還有國際化經(jīng)驗，懂得中國獨特的商業(yè)環(huán)境，顯然比那些只在跨國公司鍍過金的“洋涇浜高管”要好使得多。

大學(xué)生們也不再將華為作為自己就業(yè)的首選。雖然單純從待遇上來看華為并不比大部分互聯(lián)網(wǎng)公司遜色，但是更開放和自由的環(huán)境恐怕更適合這些個性張揚的“90后”們。

面對這種局面，任正非自己也很無奈：“其實我們面臨的現(xiàn)實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人?！比A為大幅度地提升待遇，行嗎？顯然不行，因為“我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？”

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不再吸引人才也不再有強凝聚力的華為，恐怕是任正非最擔(dān)心的華為。而憂心忡忡的他，深思熟慮地為華為開出了兩劑藥方。

一劑是“中藥”，任正非試圖通過向員工們灌輸各種艱苦奮斗的“李小文精神”，重新統(tǒng)一15萬華為人的意志。另一劑是“西藥”，任正非通過進(jìn)一步提倡“藍(lán)血十杰”，向西方管理要效益。

不過，這兩劑的效果恐怕有限。各種精神激勵如果不能夠與強大的物質(zhì)激勵相結(jié)合，至少與公司的光明前景結(jié)合起來，收到的效果都不會太好。

經(jīng)營之神

任正非說道：“‘經(jīng)營之神的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯?！?/p>

外界都說華為公司是危機管理，其實這是假設(shè)，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。同樣無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力，定量的東西不會有影響力。

任正非表示，華為的競爭對手，就是華為自己?！霸谌A為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己?！?/p>

向西方管理要效益也沒錯，但是華為現(xiàn)在的學(xué)習(xí)對象恐怕也有些問題了。從1996年開始，華為很大程度上是以IBM為師，學(xué)習(xí)IBM的IPD、ISC、IFS、LTC，這些管理模式非常適用于大企業(yè)業(yè)務(wù)，適用于“集中-控制”型企業(yè)。而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，這些管理模式是否還都適用？恐怕也要打個問號。我們已經(jīng)看到，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，昔日的“藍(lán)色巨人”IBM也正在轉(zhuǎn)型，而這次轉(zhuǎn)型的難度恐怕不亞于當(dāng)年郭士納上任后的那次。

如果說過去很多大公司的倒閉是由于管理不善的話，在互聯(lián)網(wǎng)時代很多大公司的倒下，恰恰卻是由于管理太完善了，完善到了扼殺創(chuàng)造力的地步，例如我們看到的柯達(dá)、北電、摩托羅拉和諾基亞，摩托羅拉還是著名的管理工具“六西格瑪”的發(fā)明者呢。

華為是世界500強中為數(shù)不多的非上市公司，而華為的高管也不止一次對外界傳達(dá)過華為不追求上市的態(tài)度。前一段，華為競爭對手之一思科的CEO錢伯斯就曾說過：“世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來5年內(nèi)都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元氣?！蓖饨缫舱J(rèn)為，錢伯斯的這一番表達(dá)就是針對華為的。

對此，任正非認(rèn)為，如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。“我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這二十多年引進(jìn)的管理就被沖亂了?！彼硎?，如果未來華為研發(fā)經(jīng)費每年在80億-100億美元以內(nèi)，那華為就沒有資金困難?！叭绻兏锏乃俣忍?，就有可能把自己所有的積累失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場，不多元化。如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？”

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