流程優(yōu)化遭遇利益沖突

三人行

G公司是一家大型國(guó)有鋼鐵企業(yè)，員工多，歷史長(zhǎng)。主要生產(chǎn)建筑用材、角鋼、帶鋼等。公司近年來(lái)連續(xù)盈利，但增長(zhǎng)放緩。前兩年，由于技改項(xiàng)目多，投資大，資金壓力很大。

半年前，公司上馬了一個(gè)薄板項(xiàng)目，管理層開(kāi)始思考如何將原有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)按市場(chǎng)訂單生產(chǎn)的模式，通過(guò)ERP系統(tǒng)整合資源，降低成本，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，加強(qiáng)崗位受控力度。

G公司目前是科層制組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程體系缺乏有效的劃分標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行監(jiān)控，缺少以客戶(hù)為導(dǎo)向的流程執(zhí)行目標(biāo)。另外，原有的CIMS信息系統(tǒng)是以技術(shù)為主導(dǎo)，成為手工作業(yè)的翻版，不僅沒(méi)有發(fā)揮效益，反而由于技術(shù)手段的限制，在某些方面阻礙了執(zhí)行的效率。

因此，G公司迫切需要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，讓ERP系統(tǒng)既適應(yīng)企業(yè)的管理特點(diǎn)，又和原有的CIMS系統(tǒng)之間實(shí)現(xiàn)結(jié)合。G公司寄希望于專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)公司，希望咨詢(xún)公司幫忙提供一套優(yōu)化流程體系的解決方案，為ERP系統(tǒng)的實(shí)施做好準(zhǔn)備。

咨詢(xún)公司在分析現(xiàn)有流程體系的基礎(chǔ)上，提出了主業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化方案。這套方案得到G公司管理層的普遍認(rèn)可和理解。但讓管理層失望的是，由于在調(diào)整中涉及相關(guān)利益的再分配，方案實(shí)施遭遇到了巨大的阻力。受到當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)環(huán)境影響和國(guó)有企業(yè)普遍存在的“包袱”，如何在ERP項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中平穩(wěn)、妥善地解決好減員增效問(wèn)題，更是G公司一個(gè)棘手的問(wèn)題。

三種利益沖突是主要矛盾

在推行新流程中最容易觸及并產(chǎn)生阻力的是三種利益。第一種筆者稱(chēng)之為“勢(shì)力范圍利益”，第二種筆者稱(chēng)之為“灰色收入利益”，第三種筆者稱(chēng)之為“變革成本利益”。要根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對(duì)阻力進(jìn)行因勢(shì)利導(dǎo)。

我想我們要解決G公司的問(wèn)題，首先是要調(diào)查和分析利益沖突的本質(zhì)是什么，弄清楚了利益沖突的本質(zhì)，解決問(wèn)題必然是水到渠成的。所以對(duì)于G公司的問(wèn)題，筆者認(rèn)為關(guān)鍵是要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，分清三種不同的利益帶來(lái)的阻力，再根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對(duì)阻力進(jìn)行因勢(shì)利導(dǎo)。

區(qū)分三種不同利益

對(duì)于G公司的問(wèn)題，關(guān)鍵是要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，分清三種不同的利益帶來(lái)的阻力，再根據(jù)每種利益的不同性質(zhì)，對(duì)阻力進(jìn)行因勢(shì)利導(dǎo)。

利益沖突的本質(zhì)到底是什么呢？根據(jù)筆者多年參與企業(yè)流程優(yōu)化推進(jìn)工作的經(jīng)驗(yàn)，在推行新流程中最容易觸及并產(chǎn)生阻力的是三種利益。

第一種筆者稱(chēng)之為“勢(shì)力范圍利益”，這種利益往往附著在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)等影響力比較大的角色身上。

大家都知道，在職能制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，分管不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)范圍的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)形成自己的勢(shì)力范圍。流程優(yōu)化就是要打破組織中的這種“山頭主義”，打通不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的區(qū)隔，必然會(huì)觸及這種利益。

就象G公司出現(xiàn)的情況一樣，流程一優(yōu)化，可能就把一些高層領(lǐng)導(dǎo)多年經(jīng)營(yíng)的“圈子”優(yōu)化掉了，對(duì)權(quán)力和利益進(jìn)行了重新分配，他們當(dāng)然是要抵制的。這種阻力雖然人數(shù)不多，但卻最為關(guān)鍵。

第二種筆者稱(chēng)之為“灰色收入利益”，這種利益往往附著在一些關(guān)鍵性部門(mén)或一些以往的管理觸角很難觸及的“黑箱部門(mén)”中，如企業(yè)的采購(gòu)部門(mén)，外派的銷(xiāo)售公司、代表處等等。

這些部門(mén)由于業(yè)務(wù)的特殊性，往往會(huì)獲得一些灰色收入，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中常說(shuō)的“尋租”的機(jī)會(huì)。流程一旦流過(guò)這些以往管理的死角，以法治取代了人治，這些部門(mén)也就失去了“尋租”的條件和土壤，直接觸及了他們的利益。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，這些部門(mén)往往對(duì)新流程最為抵制。這種阻力最為強(qiáng)硬，往往也是最難化解的。

第三種筆者稱(chēng)之為“變革成本利益”，這種利益會(huì)附著在企業(yè)的很大一部分管理者和員工身上。

流程優(yōu)化以后，尤其是信息系統(tǒng)實(shí)施后，工作方式可能就要發(fā)生根本性的變革，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，可能就意味著要放棄自己在企業(yè)幾十年摸索總結(jié)出的一些“看家本領(lǐng)”。放棄老習(xí)慣，建立新習(xí)慣的變革，對(duì)每一個(gè)人都是一個(gè)痛苦的過(guò)程，需要付出額外的時(shí)間和精力。

這種管理者和員工對(duì)變革的抵觸心理帶來(lái)的阻力是較弱的，但是人數(shù)眾多，如果不好好疏導(dǎo)，也會(huì)是導(dǎo)致流程優(yōu)化失敗的重大風(fēng)險(xiǎn)。

因勢(shì)利導(dǎo)三種阻力

認(rèn)清了利益沖突的本質(zhì)，下一步就是方法了，也就是如何見(jiàn)招拆招，化解這三種利益帶來(lái)的阻力了。

相信大家都知道帕累托法則，也就是我們常說(shuō)的80/20法則，流程優(yōu)化的推進(jìn)往往也印證了這一法則。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致80%企業(yè)流程優(yōu)化項(xiàng)目失敗的，也往往是那20%阻力最大的難題流程。所以我們?cè)诨庾枇r(shí)，一定要根據(jù)阻力背后的不同利益性質(zhì)因勢(shì)利導(dǎo)。

第一種由于觸動(dòng)企業(yè)高層的“勢(shì)力范圍利益”而產(chǎn)生的阻力，是影響流程優(yōu)化成敗的關(guān)鍵。其實(shí)產(chǎn)生這種阻力的原因，還是由于企業(yè)高層在認(rèn)識(shí)上的不統(tǒng)一。要解決這種認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一的問(wèn)題，其根本還是要靠“利益”本身，也就是要以“利益”為尚方寶劍對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約束。

筆者在一個(gè)民營(yíng)企業(yè)推進(jìn)流程優(yōu)化項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)老板曾經(jīng)提出過(guò)“不換思想就換人”的口號(hào)，直接以高層領(lǐng)導(dǎo)的根本利益為約束。當(dāng)然，在國(guó)有企業(yè)里很難進(jìn)行力度如此之大的約束，但國(guó)有企業(yè)有國(guó)有企業(yè)的辦法。筆者在某國(guó)有企業(yè)就曾經(jīng)把流程優(yōu)化的推進(jìn)效果直接設(shè)計(jì)成考核指標(biāo)，其考核結(jié)果占到當(dāng)年企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)年薪績(jī)效部分的60%以上，有如此之力度，何愁認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一呢？

第二種由于觸動(dòng)了某些部門(mén)的“灰色收入利益”而產(chǎn)生的阻力往往是最強(qiáng)硬的。在新流程的推行過(guò)程中，提出懷疑、困難最多的也往往是這些部門(mén)。這些懷疑、困難看似有理有據(jù)，但其本質(zhì)是某些管理者壓根就不希望新流程得以實(shí)施，“欲加之罪，何患無(wú)辭”！

所以對(duì)于這些部門(mén)，筆者的經(jīng)驗(yàn)是不要過(guò)多地在細(xì)節(jié)上推敲，一定要以堅(jiān)決的姿態(tài)強(qiáng)制實(shí)施新流程，至于細(xì)節(jié)，可以先執(zhí)行再完善，邊執(zhí)行邊完善。只有先在這些難題流程上打開(kāi)突破口，才能給處于觀望狀態(tài)的大多數(shù)人一個(gè)信號(hào)，否則對(duì)整個(gè)企業(yè)推進(jìn)流程優(yōu)化的信心會(huì)是重大打擊。

第三種是由于大多數(shù)員工的“變革成本利益”帶來(lái)的阻力，只要好好研究一下員工的變革心理，其實(shí)是不難克服的。G公司應(yīng)該從變革心理學(xué)的角度分析員工在變革中的心理變化。

很多企業(yè)往往一開(kāi)始就以新流程為教材，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行大規(guī)模的操作層面的培訓(xùn)、考試，殊不知從變革心理學(xué)的角度分析，每個(gè)人接受變革都有一個(gè)心理上的“變革曲線(xiàn)”，新事務(wù)剛出現(xiàn)時(shí)大部分人都會(huì)有一種無(wú)意識(shí)的抵制的傾向，這并不是學(xué)習(xí)的最佳時(shí)機(jī)。只有先讓員工了解流程化管理，并且認(rèn)識(shí)到流程化管理的價(jià)值，員工才會(huì)主動(dòng)去接受它。

在筆者參與過(guò)的一個(gè)流程優(yōu)化的項(xiàng)目中，推進(jìn)新流程的前兩個(gè)月，我們沒(méi)有組織過(guò)一堂以操作為主題的課，而是在企業(yè)各個(gè)層級(jí)中組織了大規(guī)模的以“流程化管理思想—的管理革命”為主題的培訓(xùn)和研討活動(dòng)，而且拿出了很多流程優(yōu)化中的案例與全體員工一起討論。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的“洗腦”，很多員工自己都已經(jīng)開(kāi)始躍躍欲試，對(duì)新流程已是“雖不能至，心向往之”，有如此之基礎(chǔ)，又何愁思想上有阻力呢？

最后，筆者還是想提醒G公司的管理者，流程優(yōu)化其本質(zhì)是一次管理變革，有變革就會(huì)有阻力，怎樣化解這些阻力，要靠管理者通過(guò)分析和調(diào)查抓住其本質(zhì)和關(guān)鍵，任何實(shí)施方案都不會(huì)是完美的，但只要解決了關(guān)鍵問(wèn)題，其他問(wèn)題也就有了解決的氛圍和條件。

（顧磊）

把震蕩減至最小

咨詢(xún)公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過(guò)管理手段來(lái)時(shí)行的。管理者不痛下決心進(jìn)行利益的調(diào)整，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

優(yōu)化重組流程必然會(huì)產(chǎn)生利益的調(diào)整和重組，但重組后每個(gè)人的利益都會(huì)再次增長(zhǎng)。G公司的方案實(shí)際上是企業(yè)所有者或得利者感到了失望，管理層中已基本取得認(rèn)可但并非全部。所有能產(chǎn)生利益的，包括職位、所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)、部門(mén)、人際關(guān)系，都是資源，資源產(chǎn)生的利益在企業(yè)內(nèi)按照規(guī)則進(jìn)行分配，這是企業(yè)政治的根本來(lái)源。案例中ERP打破了原有的利益分配系統(tǒng)，其中必然有部分人利益要受損，涵蓋從基層員工到高層主管。企業(yè)是為了追求自身利益最大化，員工也會(huì)盡可能使自己利益最大化，如果ERP影響到了其利益，那么遇到阻力就是意料之中的事。

endprint

統(tǒng)一員工思想

面對(duì)這樣棘手的問(wèn)題，統(tǒng)一思想是重中之重。首先要加大力度進(jìn)行培訓(xùn)，讓企業(yè)上上下下所有的人都意識(shí)到一個(gè)現(xiàn)實(shí)：即必須使用ERP系統(tǒng)，否則企業(yè)將在競(jìng)爭(zhēng)中失利，所有人的利益都將受到損害。

對(duì)基層員工側(cè)重于如何使用ERP系統(tǒng)，讓他們明白，從沒(méi)有使用過(guò)信息系統(tǒng)，甚至從未用過(guò)電腦的人都可以應(yīng)用ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)不會(huì)淘汰他們，相反會(huì)提高他們的技能。對(duì)中層職員進(jìn)行企業(yè)流程培訓(xùn)，讓他們理解這個(gè)系統(tǒng)如何工作，他們?nèi)绾螒?yīng)用這個(gè)系統(tǒng)給自己的工作帶來(lái)快捷。對(duì)于高層職員，要講ERP的戰(zhàn)略意義，他們會(huì)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，如何使用此系統(tǒng)成為業(yè)界領(lǐng)先者。

變革必定會(huì)帶來(lái)傷害，需要將這種傷害降到最低點(diǎn)，并在以后能夠獲得補(bǔ)償。要盡最大可能的兼顧所有人的利益，并保證他們不會(huì)從利益中受到太大的損害。

謹(jǐn)慎減員

流程優(yōu)化重組之后必然帶來(lái)人員的冗余。同樣多的事情現(xiàn)在可以用更少的人來(lái)處理，那么多出來(lái)的人將成為直接成本。簡(jiǎn)單的把他們推向社會(huì)并沒(méi)有任何好處。其次將對(duì)企業(yè)聲譽(yù)造成巨大影響，也會(huì)對(duì)當(dāng)前職員產(chǎn)生不良心理影響，不利于組織系統(tǒng)穩(wěn)定，相關(guān)高管的去留更是難題，他們調(diào)動(dòng)位置都很難，更不要說(shuō)離開(kāi)。

對(duì)高層的職員，年齡比較大的可以考慮內(nèi)退，把位置讓給后來(lái)人。能力一般的讓其去進(jìn)修，公司花錢(qián)讓其讀MBA班，還能夠提升其價(jià)值，待其三年后回來(lái)，公司已經(jīng)發(fā)展到可以容納其發(fā)展的階段了。三年后的事三年后還可以再談。

能力太強(qiáng)的分給其一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，去開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。任何公司第一位的就是客戶(hù)，中層的職員大部分可以轉(zhuǎn)做客戶(hù)服務(wù)，客戶(hù)最需要什么，最大的服務(wù)就在于上門(mén)服務(wù)，職員多了就讓他們?nèi)タ蛻?hù)那里，去真實(shí)的了解客戶(hù)，獲得客戶(hù)。

年齡大的也無(wú)法升職的，去守小公司。他們對(duì)公司的老業(yè)務(wù)都比較熟悉，而且競(jìng)爭(zhēng)并不特別的激烈，讓他們守住后方，前方就有力量去占領(lǐng)市場(chǎng)。

至于基層的職員，在整個(gè)公司體系里發(fā)言權(quán)并不大，只要有份可以的工作，他們的要求并不是很強(qiáng)。最后一條就是解職分流，但切記這項(xiàng)不要成為公司斗爭(zhēng)的犧牲品，讓真正優(yōu)秀的人才流失掉。

整個(gè)系統(tǒng)實(shí)施會(huì)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生一次調(diào)整和震蕩，利益在這里進(jìn)行重組，當(dāng)企業(yè)再次穩(wěn)定下來(lái)的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)的ERP系統(tǒng)開(kāi)始發(fā)揮作用的時(shí)候，每個(gè)人的利益都會(huì)再次的增長(zhǎng)，企業(yè)將獲得前所未有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和前所未有的發(fā)展速度。從50公里每時(shí)跑到100公里每時(shí)，多加幾次油門(mén)就可以了，從100公里每時(shí)跑到150公里每時(shí)，需要的就是整車(chē)的重新改裝。這也是量變到質(zhì)變的根本過(guò)程，蛹已經(jīng)化成了碟，它將展翅飛翔。企業(yè)也是如此。

咨詢(xún)公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過(guò)管理手段來(lái)時(shí)行的。管理者不痛下決心進(jìn)行利益的調(diào)整，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

（王兆獻(xiàn)）

解鈴還待系鈴人

采用“面向客戶(hù)”的思路，管理者把企業(yè)的員工作為消費(fèi)者，充分理解“消費(fèi)者的需求”和評(píng)估這些需求后，進(jìn)行“市場(chǎng)”細(xì)分，因人采用不同的方法，化解“利益”的矛盾。

如何有效化解困難、使企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)型，是企業(yè)變革必須走過(guò)的一道門(mén)檻。利益沖突只能從利益平衡上解決，不能指靠咨詢(xún)公司、流程設(shè)計(jì)或ERP信息工具。通過(guò)合適的行動(dòng)做到因勢(shì)利導(dǎo)更好，而關(guān)鍵還是管理人員的心態(tài)和行動(dòng)。這是很多企業(yè)所面臨的，每個(gè)企業(yè)根據(jù)自己環(huán)境會(huì)有很多不同的解決道路和方法。G公司雖然增長(zhǎng)放緩，還是有良好的效益的，這是解決很多利益沖突問(wèn)題的良好條件。

理解員工的需求

建議采用“面向客戶(hù)”的思路，管理者把企業(yè)的員工作為消費(fèi)者，充分理解“消費(fèi)者的需求”并進(jìn)行評(píng)估后，進(jìn)行“市場(chǎng)”細(xì)分，因人采用不同的方法，把工作做深做透，化解“利益”的矛盾。

在變革前，進(jìn)行企業(yè)文化的變革。首先把企業(yè)的文化氣氛改變成一種渴望學(xué)習(xí)、迎接變革、危機(jī)意識(shí)強(qiáng)烈的狀態(tài)，同時(shí)加強(qiáng)手工狀態(tài)下的流程化、規(guī)范化的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，為未來(lái)的變革做好準(zhǔn)備。

企業(yè)要進(jìn)行變革，就要直面利益沖突的問(wèn)題。按照不同職級(jí)、崗位、技能、年齡、個(gè)性、需求，發(fā)現(xiàn)員工真正的利益需求，按照心態(tài)合適程度、學(xué)習(xí)能力、重要性等進(jìn)行評(píng)估，提供不同方案并實(shí)施。

采用“試點(diǎn)”

在變革的過(guò)程中，可以先采用試點(diǎn)工程。例如某個(gè)相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目、產(chǎn)品線(xiàn)或業(yè)務(wù)部門(mén)等，可通過(guò)公開(kāi)、公正、透明的內(nèi)部招聘活動(dòng)，成立新的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系。

這樣，現(xiàn)有的、合適的、具有市場(chǎng)意識(shí)或消費(fèi)者意識(shí)的、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、技能好的員工就會(huì)得到肯定和表?yè)P(yáng)，并且出現(xiàn)在新的、具有較好“利益”的崗位上。這樣，大量的“中間派”員工就會(huì)有努力的方向和看得到的“利益”成果，會(huì)不斷的走上了變革、學(xué)習(xí)、適應(yīng)的這條道路上。

同時(shí)，肯定會(huì)有一部分不能適應(yīng)的員工，通過(guò)合理安排崗位、工會(huì)的思想工作等，讓這些員工有平和的心態(tài)接受具有“合理利益”的工作崗位。當(dāng)然很可能還有極少量的“頑固”分子，最后還是要通過(guò)行政手段解決的。

通過(guò)不斷的在其他項(xiàng)目、產(chǎn)品線(xiàn)或業(yè)務(wù)部門(mén)的擴(kuò)展實(shí)施，公司會(huì)穩(wěn)妥的走向以“客戶(hù)”為導(dǎo)向的道路。

管理層推進(jìn)

理解咨詢(xún)公司的方案并貫徹執(zhí)行，需要管理團(tuán)隊(duì)大量辛勤的、創(chuàng)造性的工作。

一般評(píng)價(jià)是：說(shuō)出了公司管理層已知道、想說(shuō)出來(lái)的內(nèi)容，就已經(jīng)基本合格了；通過(guò)咨詢(xún)活動(dòng)過(guò)程，使公司統(tǒng)一意見(jiàn)和認(rèn)識(shí)，就是非常好的成效了；如果給出的解決方案確實(shí)可行，那就更好了。

但是，更多更難的工作是需要公司管理層來(lái)做的，咨詢(xún)公司做的工作占到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總工作量十分之一都不到，咨詢(xún)公司的方案需要在業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，一步一步長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

根據(jù)公司的實(shí)際環(huán)境，按照目標(biāo)方案進(jìn)行分解，充分考慮到員工的心態(tài)、心理、技能等，制定合理的明細(xì)目標(biāo)和評(píng)估方法，讓各崗位的員工承擔(dān)起經(jīng)過(guò)努力可以成功的階段性業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)，還需要發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，并予以資源上的支持，集小勝為大勝，最后達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。

其中最關(guān)鍵的是，讓參與運(yùn)作的每個(gè)員工都有“價(jià)值感”，都受到了“重視”，得到了“承認(rèn)”，覺(jué)得自己能夠?yàn)楣?、為自己?chuàng)造價(jià)值—這是一種成功的心態(tài)，不僅管理人員要有，一般員工也要有。

這種價(jià)值的尺度就需要企業(yè)高層做出持之以恒的努力，建設(shè)良好的企業(yè)文化。這個(gè)行動(dòng)的關(guān)鍵就是“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”，也就是以客戶(hù)或市場(chǎng)為導(dǎo)向的思想在企業(yè)內(nèi)部管理的具體體現(xiàn)。

管理人員就是通過(guò)規(guī)范、流程、文化等，形成良好的“創(chuàng)造價(jià)值”的環(huán)境，讓員工充分發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

總體來(lái)說(shuō)，咨詢(xún)公司所做的流程、ERP系統(tǒng)只是業(yè)務(wù)工具，利益的再分配一定是通過(guò)管理手段來(lái)進(jìn)行的，創(chuàng)造合適的環(huán)境和規(guī)則是管理人員的基礎(chǔ)工作。實(shí)施企業(yè)流程變革，不痛下決心進(jìn)行利益的調(diào)整是無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的。

企業(yè)管理的“公平、公開(kāi)、透明”的管理流程和處置方法，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的變革極為重要；大量的培訓(xùn)投入也是必須的。在企業(yè)變革中，員工的“合適性”、學(xué)習(xí)能力、市場(chǎng)意識(shí)是最關(guān)鍵的、需要識(shí)別和鼓勵(lì)的。通過(guò)細(xì)分“客戶(hù)”和客戶(hù)的“利益”，按照“以客戶(hù)為中心”的思想，公司要轉(zhuǎn)型為“以客戶(hù)為中心”，就從管理層對(duì)員工的“利益”需求這里開(kāi)始吧！

（趙春雨）

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