適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)：轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)：轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建新思路*

張 志 行

(江蘇第二師范學(xué)院組織部， 江蘇南京 210013)

當(dāng)前，中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，發(fā)展思路、模式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化使中小企業(yè)面臨前所未有的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)。團(tuán)隊(duì)工作模式是當(dāng)今世界范圍內(nèi)企業(yè)普通采用的工作模式，為應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型背景下的新環(huán)境新形勢(shì)，中小企業(yè)必須找到符合時(shí)代特征的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的新思路。本文基于對(duì)當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型顯著特征的分析，引出中小企業(yè)當(dāng)前面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇入手，提出基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的概念，并進(jìn)一步闡述這種創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)的組建方式、培育方法及激勵(lì)機(jī)制。

感知-反應(yīng)模型； 適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)； 中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)； 整體激勵(lì)

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入后金融危機(jī)時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)退潮背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)的腳步也逐步趨緩。我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)“十二五”規(guī)劃史無(wú)前例地提出了弱化GDP增長(zhǎng)指標(biāo)、探索經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的新起點(diǎn)的發(fā)展思路，力求實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的第二次轉(zhuǎn)型。推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與行業(yè)及企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)，成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力源泉與核心關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)學(xué)者何似龍認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推動(dòng)著企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。[1](P.14)而在當(dāng)今普遍以團(tuán)隊(duì)工作作為企業(yè)運(yùn)作基本模塊單位的現(xiàn)代企業(yè)中，管理轉(zhuǎn)型毫無(wú)疑問(wèn)必須以更好的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)效能的發(fā)揮為出發(fā)點(diǎn)與根本點(diǎn)。面對(duì)濁浪排空的轉(zhuǎn)型浪潮，對(duì)于團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)一貫理念與實(shí)踐滯后的國(guó)內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)以更加創(chuàng)新的思路開(kāi)拓團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的新模式。

一、當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的顯著特征

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型階段理論學(xué)派認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)地描述中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程，最為典型的特征就是改革階段的轉(zhuǎn)換。這既是中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)描述。也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型內(nèi)在實(shí)質(zhì)和邏輯的體現(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，當(dāng)代中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)無(wú)論在對(duì)于發(fā)展定義的理解上，還是對(duì)市場(chǎng)愿景的把控及未來(lái)戰(zhàn)略選擇上，均上升至一個(gè)新的階段，并產(chǎn)生了諸多具有時(shí)代烙印的顯著特征。

1．激進(jìn)式發(fā)展向漸進(jìn)式發(fā)展的轉(zhuǎn)變

對(duì)于發(fā)展的理解，由原先的一味追求效率與增速，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢(xún)?yōu)化結(jié)構(gòu)、調(diào)整流程為中心的穩(wěn)步增長(zhǎng)方式。變傳統(tǒng)的以勞動(dòng)力主導(dǎo)為以知識(shí)科技為主導(dǎo)；變粗狂發(fā)展為集約發(fā)展；變效率為效益；變犧牲環(huán)境資源為綠色節(jié)能環(huán)保。

2．市場(chǎng)麻木向市場(chǎng)靈敏的轉(zhuǎn)變

入世十多年來(lái)，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化與一體化趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)逐漸改變傳統(tǒng)的閉目塞聽(tīng)，克服傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛，開(kāi)始領(lǐng)略到全球市場(chǎng)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，始終以客戶(hù)需求為中心，保持靈捷的市場(chǎng)反應(yīng)能力已成為轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的必備能力。

3．縱向的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化與橫向的內(nèi)部資源配置相結(jié)合

由價(jià)格系統(tǒng)配置資源的基本運(yùn)行方式基本形成，面對(duì)來(lái)自全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，中國(guó)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中諸如勞動(dòng)力成本低廉等傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢(shì)地位逐步被削弱，從國(guó)家角度，切合時(shí)機(jī)的優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；從企業(yè)角度，調(diào)整自身資源配置方向，才能將經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)所需的資源平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到新型產(chǎn)業(yè)及企業(yè)群中去。

二、轉(zhuǎn)型背景下中小企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.生產(chǎn)要素成本不斷升高引致中小企業(yè)資金裂痕顯現(xiàn)

傳統(tǒng)的資本、土地、勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。同時(shí)，企業(yè)迫于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，產(chǎn)品售價(jià)的提高相對(duì)于當(dāng)前高漲的通貨膨脹率往往存在滯后效應(yīng)，由此造成大范圍中小企業(yè)資金吃緊甚至資金鏈斷裂的情況。

2.低層次過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)已不再能維持企業(yè)生存

中小企業(yè)大多居于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的低級(jí)層次，企業(yè)技能上多側(cè)重于模仿，產(chǎn)品研發(fā)能力薄弱，技術(shù)創(chuàng)新能動(dòng)性不足。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下，滿足日新月異的國(guó)際與國(guó)內(nèi)客戶(hù)需求成為企業(yè)唯一生存之道。而中小企業(yè)往往縱向上與關(guān)聯(lián)企業(yè)合作程度低下，橫向上在同類(lèi)企業(yè)間又不存在明晰的市場(chǎng)分工，這種低層次的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)已致使大批企業(yè)處于停產(chǎn)停工的邊緣。

3.劇烈的經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)變革加劇經(jīng)營(yíng)的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

一方面，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型變革造成無(wú)論產(chǎn)業(yè)鏈整體還是行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性大調(diào)整，響應(yīng)能力滯后的中小企業(yè)往往無(wú)所適從；另一方面，隨著市場(chǎng)這只無(wú)形的手調(diào)控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的能力越發(fā)起到主導(dǎo)地位，賣(mài)方市場(chǎng)逐漸形成，顧客需求導(dǎo)向的產(chǎn)品差異化日益盛行，適應(yīng)能力匱乏的中小企業(yè)往往面臨更劇烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。

三、中小企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)工作的現(xiàn)實(shí)選擇

1.為適應(yīng)轉(zhuǎn)型形勢(shì)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)工作指導(dǎo)思想與目標(biāo)也應(yīng)做相應(yīng)轉(zhuǎn)型

以技術(shù)及技能的改造與創(chuàng)新為導(dǎo)向，以培育與打造新型核心競(jìng)爭(zhēng)力，變革傳統(tǒng)以模仿為重心的工作思路，以不斷的突破創(chuàng)造，打造快速適應(yīng)市場(chǎng)及變化的工作團(tuán)隊(duì)。

2.因循守舊及固定化的團(tuán)隊(duì)模式被打破，團(tuán)隊(duì)工作急需本質(zhì)上的重塑與再造

從團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)角度，面對(duì)未來(lái)急劇不確定性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，一成不變的人員組成方式應(yīng)被更具柔性的人力資源配置所替代；從團(tuán)隊(duì)工作模式角度，既有工作流程應(yīng)為當(dāng)今更為靈活的面向消費(fèi)者需求的大規(guī)模定制思想替代。

3. 資金的匱乏及周轉(zhuǎn)不靈使中小企業(yè)在資源配置上無(wú)法更多傾向于工作團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始出現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支持力度乏力、獎(jiǎng)勵(lì)幅度降低等現(xiàn)象

企業(yè)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制由此更多的從傳統(tǒng)貨幣化薪酬方式轉(zhuǎn)而探索其他變革激勵(lì)方式。

四、基于“感知-反應(yīng)”模型的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)概念的提出

彼得·德魯克是世界范圍內(nèi)呼吁關(guān)注日益增長(zhǎng)的不確定性的商業(yè)先驅(qū)，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的急劇變化與不可預(yù)測(cè)性，致使企業(yè)深刻意識(shí)到一種共同戰(zhàn)略需要，即深刻理解消費(fèi)者需求變動(dòng)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的“感知-反應(yīng)”(sense and respond)模型由此建立。“感知-反應(yīng)”模型意在使企業(yè)從快速適應(yīng)需求的角度系統(tǒng)的、成功的適應(yīng)環(huán)境變化，它并不著力于使企業(yè)預(yù)測(cè)對(duì)應(yīng)自身供給能力的未來(lái)需求，而是建立敏銳的辨識(shí)消費(fèi)者需求與新的商機(jī)的能力，并在這些需求與機(jī)遇消失或變質(zhì)前，令企業(yè)迅速恰當(dāng)?shù)刈龀龇磻?yīng)。[2](PP.67-68)

基于“感知-反應(yīng)”模型，以靈捷、柔性、反應(yīng)為目標(biāo)的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)概念呼之欲出，美國(guó)著名學(xué)者亨克爾在其哈佛商學(xué)院出版社的專(zhuān)著《適應(yīng)性企業(yè)：創(chuàng)造與領(lǐng)導(dǎo)感知-反應(yīng)型企業(yè)》中對(duì)企業(yè)組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)控制做了重新思考，系統(tǒng)地提出了適應(yīng)性企業(yè)模式，并認(rèn)為工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)跟隨企業(yè)戰(zhàn)略具備適應(yīng)性。[3](P.440)而國(guó)內(nèi)學(xué)者羅仲也提出，培養(yǎng)企業(yè)在劇烈變動(dòng)的轉(zhuǎn)型環(huán)境的適應(yīng)能力，構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵人力資源模塊的工作團(tuán)隊(duì)必須首先具備成功的與系統(tǒng)的適應(yīng)性。[4](P.251)適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)即為達(dá)成新形勢(shì)下企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為保持企業(yè)良好可持續(xù)性發(fā)展，以明晰的理解客戶(hù)需求與精確把握變化中的機(jī)遇為內(nèi)驅(qū)力，靈活機(jī)動(dòng)、調(diào)整迅速的創(chuàng)新型企業(yè)工作團(tuán)隊(duì)。

五、適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的組建方式

1.適度授權(quán)，打造團(tuán)隊(duì)決策適應(yīng)環(huán)

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)工作，是由上級(jí)工作任務(wù)的分解開(kāi)始的，是一套完成指令式的工作模式；而團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)，則是基于流程再造的思想，從根本上破除既有模式，以四個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)拓適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的工作策略。第一環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)需時(shí)刻對(duì)周邊宏觀微觀環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部狀況保持敏銳的捕獲能力，隨時(shí)意識(shí)并警覺(jué)綜合環(huán)境的變化；第二環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)需具備以自身經(jīng)驗(yàn)、積累、感知與意圖等背景解析這些變化，在規(guī)避無(wú)用的相關(guān)信息后，理清威脅與機(jī)遇；第三環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)做出怎樣反應(yīng)的決策，以制定工作計(jì)劃與方案，最大程度消除威脅，把握機(jī)遇，這一環(huán)節(jié)中，要求企業(yè)給予工作團(tuán)隊(duì)最大程度的授權(quán)及工作處置的靈活性；第四環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)實(shí)施所做出的決策，并不斷保持對(duì)行動(dòng)結(jié)果的監(jiān)測(cè)與感知。以上團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)的四個(gè)環(huán)節(jié)，并不是單向的并行結(jié)構(gòu)，而是隨著適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)決策實(shí)施過(guò)程中的不斷監(jiān)控反饋，整個(gè)適應(yīng)鏈條上的感知、解析、決策與實(shí)施形成一組反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)，并車(chē)輪式地不斷適應(yīng)前一個(gè)循環(huán)所帶來(lái)的環(huán)境變化，如圖1所示。

圖1 團(tuán)隊(duì)決策適應(yīng)環(huán)

2.變革流程，創(chuàng)新“感知-反應(yīng)”工作模式

企業(yè)是對(duì)顧客出價(jià)還是響應(yīng)顧客的需求，決定了企業(yè)的兩種工作模式，即“制造-銷(xiāo)售”模式與“感知-反應(yīng)”模式。面對(duì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)形式，企業(yè)基于“制造-銷(xiāo)售”觀念的團(tuán)隊(duì)工作模式必須為“感知-反應(yīng)”工作模式所替代。創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)“感知-反應(yīng)”模式在基本思想、決策模式、團(tuán)隊(duì)技能、團(tuán)隊(duì)工作流程、信息架構(gòu)等方面均顛覆與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)工作模式，[5]如表一所示。

表1 傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)“制造-銷(xiāo)售”模式與適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)“意識(shí)-反應(yīng)”模式比較

3.適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)的推進(jìn)步驟

企業(yè)在適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，應(yīng)遵循以下步驟：第一，企業(yè)核心角色在推進(jìn)適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中起關(guān)鍵作用，其應(yīng)以明確而肯定的方式表達(dá)與支持利用系統(tǒng)適應(yīng)性來(lái)組織企業(yè)工作所需的信息；第二，將企業(yè)的全部資產(chǎn)與技能重新劃歸為能夠被動(dòng)態(tài)配置的、處于一次性?xún)r(jià)值鏈的一種模塊系統(tǒng)，每個(gè)構(gòu)成模塊即新構(gòu)建的一個(gè)團(tuán)隊(duì)；第三，遍及全部工作團(tuán)隊(duì)，由一個(gè)傳播經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、邊界及基本行動(dòng)指南的以授權(quán)與團(tuán)隊(duì)承諾為核心治理系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的指揮與控制，由此形成靈捷柔性的適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)。

六、適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的培育與打造

1.團(tuán)隊(duì)的治理結(jié)構(gòu)：柔性一致

“制造-銷(xiāo)售”型企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)多體現(xiàn)在縱向的線性順序，即企業(yè)的中央行政發(fā)揮強(qiáng)大的指揮與控制作用，依照職級(jí)高低依次由上而下決定職員的工作任務(wù)與職責(zé)。在這種治理結(jié)構(gòu)下，計(jì)劃顯然成為企業(yè)治理系統(tǒng)的固有剛性成分。而在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的劇烈變動(dòng)時(shí)期，這種剛性系統(tǒng)顯然已不能繼續(xù)運(yùn)行，中央行政與計(jì)劃部門(mén)為適應(yīng)不可預(yù)見(jiàn)變化而付出的努力往往造成了效率的大幅喪志與官僚主義的沉重負(fù)擔(dān)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者已不再能夠精確而明晰的體察員工到底應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)。為此，決策權(quán)力應(yīng)更多的分配給業(yè)務(wù)第一線負(fù)責(zé)實(shí)際運(yùn)作的工作團(tuán)隊(duì)。一方面，企業(yè)需要保證團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方向與企業(yè)愿景及戰(zhàn)略總體目標(biāo)達(dá)成一致性；另一方面，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)更多的對(duì)市場(chǎng)變化做出自行感知與響應(yīng)，打造柔性靈活的治理結(jié)構(gòu)。

2.團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色：協(xié)調(diào)承諾

習(xí)慣于行政命令與控制的領(lǐng)導(dǎo)已不符合適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的角色需要，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的職能往往由傳統(tǒng)的指揮控制轉(zhuǎn)向?yàn)閳F(tuán)隊(duì)發(fā)展協(xié)調(diào)適合的背景上?！案兄?反應(yīng)”模型中所稱(chēng)的“背景”包括三方面的內(nèi)容：一是團(tuán)隊(duì)延續(xù)的理由；二是團(tuán)隊(duì)的治理原則；三是團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，以上三個(gè)背景成分有機(jī)結(jié)合，共同告訴團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)被帶向何方，他們行動(dòng)的邊界是什么以及他們的行為怎樣與其他成員協(xié)調(diào)一致，怎么在與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性上達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，適應(yīng)性理論描述了一種以組織承諾為前提的管理原則，即在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)限范圍內(nèi)，對(duì)于成員滿足承諾的行為給予回饋， 由此引發(fā)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的協(xié)調(diào)承諾的活動(dòng)，不再是傳統(tǒng)的監(jiān)督行為。因?yàn)闊o(wú)法預(yù)期客戶(hù)需求變動(dòng)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不可能預(yù)先規(guī)定所要采取的行動(dòng)，他們需要做的應(yīng)是不斷發(fā)掘開(kāi)展任務(wù)的新方法，從而管理相互鎖定的承諾集，協(xié)調(diào)與企業(yè)背景相吻合的反應(yīng)。

3.團(tuán)隊(duì)的內(nèi)涵文化：卓越融洽

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)由于其前所未有的敏銳辨識(shí)能力及與生俱來(lái)的變化的適應(yīng)能力，刻板守舊的團(tuán)隊(duì)文化已不能支撐這種靈動(dòng)柔性的組織。對(duì)于適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)文化的打造，應(yīng)著力于從強(qiáng)化內(nèi)部溝通與交流、建立成員尊重與信任、打造團(tuán)隊(duì)文化細(xì)節(jié)工具、完善自助式培訓(xùn)等四個(gè)維度著手。首先，打造團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的“三向”無(wú)阻信息傳遞平臺(tái)，即：職級(jí)上下的縱向溝通、成員之間的橫向溝通與上下一致的雙向溝通。其次，尊重乃信任之本，融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍是建立在成員間長(zhǎng)期相互尊重所帶來(lái)的相互信任基礎(chǔ)上的。再次， 團(tuán)隊(duì)文化實(shí)則在團(tuán)隊(duì)建立時(shí)期就已有雛形，不少能夠代表團(tuán)隊(duì)的細(xì)節(jié)工具諸如象征性的徽標(biāo)、激動(dòng)人心的代號(hào)、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)中共同經(jīng)歷的成就故事、成員標(biāo)志性動(dòng)作等，均是在細(xì)節(jié)方面切中要害的內(nèi)涵文化培育工具。最后，為更好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、把控機(jī)遇，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)更加迫切的需要以提高市場(chǎng)嗅覺(jué)、專(zhuān)業(yè)技能、創(chuàng)新能力等為導(dǎo)向的各方面培訓(xùn)，隨著學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)理論的盛行，為團(tuán)隊(duì)成員定制更具針對(duì)性的符合各自特點(diǎn)與需要的自助式學(xué)習(xí)培訓(xùn)方案顯得尤為重要，其對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)涵的建設(shè)與文化地培育均大有裨益。

4.團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)：自我適應(yīng)

適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)自身就是個(gè)以不斷的自我適應(yīng)進(jìn)行自我激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)。根據(jù)赫斯伯格的雙因素激勵(lì)理論，外在貨幣化報(bào)酬的作用最優(yōu)也只是使員工不產(chǎn)生對(duì)工作本身的不滿意；而真正意義上起到激勵(lì)效果的，是給予員工的尊重、成就感與自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)通過(guò)兩個(gè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自我適應(yīng)形的激勵(lì)效果：一方面，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)的自我授權(quán)與高度的自我管理可以使員工最大程度的發(fā)揮自我創(chuàng)造能力，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，其產(chǎn)生的激勵(lì)效果比單純的貨幣薪酬方式更為持久；另一方面，適應(yīng)性團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的好壞，直接關(guān)乎整個(gè)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型浪潮中的生死存亡，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于顧客與市場(chǎng)機(jī)遇的高度適應(yīng)性反作用于未來(lái)自身所獲得的績(jī)效薪酬與職業(yè)前景，并不斷在循環(huán)往復(fù)的自我適應(yīng)中潛移默化地形成激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的內(nèi)驅(qū)力。

[1] 何似龍.轉(zhuǎn)型時(shí)代管理學(xué)導(dǎo)論[M].南京：河海大學(xué)出版社,2001.

[2] StephanH.Haeckel.AdaptiveEnterprise:CreatingandLeadingSence-and-RespondOrganizations[M].北京:清華大學(xué)出版社，2010.

[3] 黃速建,黃群惠.現(xiàn)代企業(yè)管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)出版社,2010.

[4] 羅仲偉.適應(yīng)性企業(yè)：急劇變動(dòng)時(shí)代的戰(zhàn)略思維[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2011.

[5] 朱華桂,賈學(xué)軍.適應(yīng)性研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)效益實(shí)證研究[J].科研管理，2013(10).

(責(zé)任編輯 光 翟)

江蘇省高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)基金指導(dǎo)項(xiàng)目 “轉(zhuǎn)型背景下的中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)問(wèn)題研究”(項(xiàng)目編號(hào)：2013SJD630133)。

2014-04-15

張志行，男，江蘇南京人，江蘇第二師范學(xué)院組織部助理研究員。

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1671-1696(2014)07-0065-04