駕馭底特律三巨頭

詹姆斯·奧圖爾

大數(shù)據(jù)正在經(jīng)歷從看到用、從說到做的歷史拐點(diǎn)。

底特律回來了。唉，可惜回來的并非這座城市，而是三大汽車廠商。正是三巨頭昔日的輝煌業(yè)績(jī)，造就了汽車城的雅號(hào)。通用汽車公司按期償還了500億美元政府救助債務(wù)中的大部分，汽車銷量再度領(lǐng)跑全球，更令人嘖嘖稱奇的是，還憑借卓越質(zhì)量贏得了一片贊譽(yù)；在穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)下，福特保持了健康運(yùn)轉(zhuǎn)；而克萊斯勒的近期前景似乎好得出奇。眼下甚至出現(xiàn)了一小波新書頻出的熱潮，介紹古往今來的汽車行業(yè)領(lǐng)袖，這些高管的膽識(shí)和缺點(diǎn)超越了汽車城，被外界廣為人知。至少有三本書描述了這些領(lǐng)袖，他們的性格和做法代表了過去和現(xiàn)在的美國(guó)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人。

賬房先生

2013年出版的最值得注意的領(lǐng)導(dǎo)力圖書是，大衛(wèi)·法伯（David Farber）所著的《人人都應(yīng)該富有：資本家約翰·J·拉斯科布之生平與時(shí)代》（Everybody Ought to Be Rich： The Life and Times of John J. Raskob， Capitalist），該書詳細(xì)介紹了與如今的美國(guó)汽車業(yè)榮辱與共的一名高管，堪稱大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典范。過世60年后，拉斯科布依然是美國(guó)企業(yè)發(fā)展史上最有影響力、最富傳奇色彩的人物之一。早在還沒有首席財(cái)務(wù)官頭銜的年代，他就同時(shí)出任通用汽車公司和杜邦公司的首席財(cái)務(wù)官。20世紀(jì)20年代初，拉斯科布為這兩家公司奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，使得它們得以從相對(duì)默默無聞（通用汽車當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)），分別一躍成為他在20世紀(jì)40年代末退出董事會(huì)時(shí)的世界上第一大公司和第三大公司。

約翰·雅各布·拉斯科布（1879年-1950年）對(duì)制造汽車（或化工品）可謂一竅不通，對(duì)于工業(yè)制造、工程技術(shù)或組織管理也沒有特別濃厚的興趣。相反，他完全是在財(cái)務(wù)方面，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力做出了許多影響深遠(yuǎn)的貢獻(xiàn)。身為企業(yè)高管，拉斯科布第一個(gè)奉行后來所謂的數(shù)字管理（management by the numbers）。20世紀(jì)初在杜邦，在得意門生唐納森·布朗（Donaldson Brown）的大力幫助下，他建立了會(huì)計(jì)核算和預(yù)算編制方面的眾多程序流程及衡量指標(biāo)，它們至今仍是美國(guó)企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

拉斯科布最重要的成果（對(duì)他來說也是最大的樂趣）是神秘莫測(cè)的金融工具，這些工具讓杜邦得以用別人的錢，收購(gòu)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（并控制通用汽車）。他堪稱企業(yè)并購(gòu)和財(cái)務(wù)重組之父。他的杰作包括：發(fā)明了控股公司和證券，從而為老板皮埃爾·S·杜邦（Pierre S. du Pont）降低了風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)和稅務(wù)。皮埃爾是通用汽車和杜邦的董事長(zhǎng)，還一度擔(dān)任兩家公司的首席執(zhí)行官。拉斯科布憑借高超的財(cái)務(wù)手段，幫助杜邦成為億萬富翁（按今天的美元幣值來計(jì)算）；此外，通過股票投機(jī)、內(nèi)幕交易（他賣空了持有的通用汽車股票）以及巨額避稅，自己也成了億萬富翁。

法伯是美國(guó)坦普爾大學(xué)（Temple Universit）的歷史學(xué)教授，著有《斯隆精神永在：阿爾弗雷德· P·斯隆與通用汽車的勝利》（Sloan Rules： Alfred P. Sloan and the Triumph of General Motors，University of Chicago Press，2002）一書，記述了基本上自學(xué)成材的拉斯科布如何從小資產(chǎn)階級(jí)的行列（他的父親是個(gè)雪茄制造商），迅速成長(zhǎng)為美國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖。他成為第一個(gè)被選入美國(guó)企業(yè)董事會(huì)的羅馬天主教教徒，美國(guó)反禁酒黨的激進(jìn)黨魁，富蘭克林·羅斯福第一次總統(tǒng)候選人提名期間擔(dān)任民主黨全國(guó)委員會(huì)主席，之后還來了一個(gè)180度大轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)右翼的美國(guó)自由聯(lián)盟，該組織竭力反對(duì)新政以及美國(guó)加入二戰(zhàn)。他是教皇皮烏斯十二世在美國(guó)的主要籌款人，是紐約大主教區(qū)紅衣主教斯佩爾曼（Cardinal Spellman）的終身?yè)从?，而且?2個(gè)子女都是虔誠(chéng)教徒。同時(shí)，他又是花花公子中的極品（一生最愛歌舞女郎、酗酒和賭博），居然還慫恿老婆與一名年輕得多的男子姘居。約翰·拉斯科布還似乎幫助皮埃爾·杜邦掩蓋其明顯的同性戀身份。鮮有首席財(cái)務(wù)官的傳記有如此香艷勁爆的佐料。

不過，法伯還是著重介紹拉斯科布的商業(yè)手段，記載他如何出面讓政府救助通用汽車（這家公司一向有接受政府救助的傳統(tǒng)），如何開創(chuàng)了消費(fèi)者信貸行業(yè)（通用汽車金融服務(wù)公司即GMAC是他的杰作），如何設(shè)計(jì)了第一個(gè)經(jīng)理人股票期權(quán)方案，以及如何率先大力倡導(dǎo)員工廣泛持股。1929年年初，拉斯科布還提議成立一套完全投資于股市的全國(guó)社會(huì)保障體系，只可惜他選擇的時(shí)機(jī)很不恰當(dāng)。

拉斯科布根本做不到坐等有人匯報(bào)管理方面的詳情，更喜歡幕后操縱。他力排眾議，堅(jiān)決主張任命脾性更合適的阿爾弗雷德·斯隆接替皮埃爾·杜邦，執(zhí)掌通用汽車大權(quán)，而當(dāng)時(shí)他只要開口就可以親自掌控大權(quán)。在斯隆堪稱經(jīng)典的《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors）一書中，他認(rèn)為，正是拉斯科布，引入了一整套完善的財(cái)務(wù)控制體系，后來讓通用汽車得以成為世界上最大的公司，并且拿拉斯科布與亨利·福特（Henry Ford）作了厚此薄彼的比較；在斯隆眼里，福特只是個(gè)天才機(jī)械師，無力管理大公司。斯隆輕蔑地說，不像福特領(lǐng)導(dǎo)的公司，“通用汽車做的是賺錢，而不是造車的行當(dāng)?！?/p>

汽車人

1927年造成的組織混亂使得斯隆將拉斯科布描繪成福特大反派（Great Anti-Ford），當(dāng)時(shí)福特了關(guān)閉T型車生產(chǎn)線，改造了工廠，開始裝配A型車，文森特·柯西奧（Vincent Curcio）所著的《亨利·福特》（Henry Ford）記載了這一事件。正是由于福特對(duì)工程技術(shù)人員的事后批評(píng)和事無巨細(xì)的管理，這次企業(yè)轉(zhuǎn)型被拖延了；轉(zhuǎn)型毫無計(jì)劃，破壞日常生產(chǎn)，成本又高得令人咋舌。改造過程歷時(shí)兩年才完成。相比之下，1929年，通用汽車全面生產(chǎn)新款雪佛蘭車僅用了短短六個(gè)月的時(shí)間。

然而，敗就敗在沒有恪守福特的個(gè)人座右銘：“我們必須在缺乏現(xiàn)實(shí)情況下向前邁進(jìn)。我們將一路摸索學(xué)習(xí)?！彪m然這番話說得沒錯(cuò)，但福特（1863年-1947年）似乎擅長(zhǎng)亂中取勝之道，只要哪里出現(xiàn)規(guī)章制度，他隨時(shí)會(huì)制造混亂。福特極其憎惡記賬；以至于剛撤銷公司的會(huì)計(jì)部門，就告訴員工將現(xiàn)金裝在桶里，啥時(shí)需要付款了，可以隨時(shí)從中取錢。（他的辦公室保險(xiǎn)箱里平時(shí)就放著100萬美元現(xiàn)金。）

不過，福特締造了世界上最高效的企業(yè)組織：在這個(gè)企業(yè)，杜絕了浪費(fèi)資源的動(dòng)議、行為和活動(dòng)，旨在生產(chǎn)一款最終只賣260美元的T型車，而投產(chǎn)第一年，售價(jià)還高達(dá)800美元。1907年到1922年間，福特將汽車的年生產(chǎn)能力從8200輛增至200萬輛：原先需要熟練技工一星期才能手工打造的汽車，現(xiàn)在裝配線工人只要幾小時(shí)就能完成。福特率先提出了高效利用原材料、杜絕浪費(fèi)和回收利用。生產(chǎn)A型車的場(chǎng)地是當(dāng)時(shí)世界上最大的工廠，全面集成的生產(chǎn)設(shè)施堪稱世界工業(yè)奇跡，連斯大林和希特勒都羨慕不已。

柯西奧還著有《汽車天才-克萊斯勒傳記》（Chrysler： The Life and Times of an Automotive Genius，Oxford University Press，2000）一書，格外注意福特集無數(shù)矛盾和悖論于一身的特點(diǎn)。福特富有遠(yuǎn)見，力求創(chuàng)新，善于激勵(lì)，性格豪爽，頗具膽識(shí)，富有理性，為人大方，聰明絕頂，坦率誠(chéng)實(shí)，愛好和平；同時(shí)又目光短淺，保守落伍，嚴(yán)格死板，愛發(fā)牢騷，生性惡毒，缺乏理性，疑神疑鬼，動(dòng)輒爭(zhēng)吵，遮遮掩掩，生性好斗。福特及其直系親屬擁有公司100%的股份，這樣比例的公司股權(quán)份額是洛克菲勒和卡內(nèi)基等人根本無法企及的，但他又處心積慮地把自己打造成普通人的形象?？挛鲓W寫道：“有記者問他，成為世界上的第一個(gè)億萬富翁，感覺如何。他在座位上扭動(dòng)身子，答道：‘哦，瞎扯蛋！”

福特稱得上是對(duì)非洲裔美國(guó)人最友善的大雇主（1926年，10000名黑人受雇于他的工廠，經(jīng)常監(jiān)督白人員工）；與此同時(shí)，他又是惡毒的反猶分子。他很早就雇用及提拔婦女、移民和殘疾人，幾十年過后，其他大公司才有膽量這么做。最家喻戶曉的是，他開出了每天5美元的薪水，要知道當(dāng)時(shí)普通產(chǎn)業(yè)工人的日薪只有一半。同時(shí)，他那臭名昭著的“社會(huì)學(xué)部”（Sociology Department）窺探員工的私生活，解雇酗酒、嗜賭或者對(duì)配偶不忠的員工，他還隨意解雇有一定資歷的員工，換成年紀(jì)更輕、薪水更低的員工，因此臭名遠(yuǎn)揚(yáng)。

福特曾以進(jìn)步民主黨人的身份，競(jìng)選美國(guó)參議院議員（差點(diǎn)競(jìng)選成功），后搖身變成了極端反動(dòng)派。他在世人面前擺出了顧家好男人的形象，私底下卻與一名情婦保持長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的不當(dāng)關(guān)系，情婦還為他生下了個(gè)私生子。他口口聲稱，自己感興趣的是車子，而不是票子，卻設(shè)法避掉了大約3.21億美元的遺產(chǎn)稅。簡(jiǎn)而言之，他比拉斯科布好不到哪去。

柯西奧在生動(dòng)扼要地介紹福特的生平時(shí)，提出了這個(gè)觀點(diǎn)：亨利·福特改變了美國(guó)的社會(huì)面貌，給這個(gè)國(guó)度帶來了流動(dòng)性、物質(zhì)主義和現(xiàn)代主義。不可否認(rèn)，福特推出了一款人生一輩子都離不開、現(xiàn)在依然如此的產(chǎn)品。雖然汽車業(yè)在今天的年輕經(jīng)理人眼里似乎是過氣行業(yè)，但我們從這本書當(dāng)中學(xué)到的領(lǐng)導(dǎo)力方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)卻永不過時(shí)。的確，對(duì)福特了解越深入，越會(huì)發(fā)現(xiàn)他與史蒂夫·喬布斯的職業(yè)生涯有相似之處，喬布斯是個(gè)性格同樣復(fù)雜的領(lǐng)袖，也改變了美國(guó)人的生活方式。

柯西奧將才華橫溢、性情暴躁、制造混亂的亨利與其深思熟慮、為人和善、性格穩(wěn)重的兒子埃德塞爾作了一番對(duì)比。雖然父親是個(gè)典型的創(chuàng)新者和企業(yè)家，埃德塞爾·布賴恩特·福特（Edsel Bryant Ford）卻是能力出眾的經(jīng)理人，福特公司許多最明智的商業(yè)決策是由他做出的；1919年，年僅25歲的他就從亨利手里，接過了總裁這一職位。

埃德塞爾的領(lǐng)導(dǎo)才能似乎并不遜色于底特律城另一頭的勁敵：通用汽車公司的斯隆，至少那位反復(fù)無常的父親沒有插足、事后批評(píng)他的時(shí)候是這樣。可嘆天妒英才，埃德塞爾于1943年去世，享年49歲，他那八十多歲的父親只好出馬，重返公司管理班子。這標(biāo)志著福特公司的命運(yùn)由此開始轉(zhuǎn)入長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的下滑期；在這段期間，幾位擅長(zhǎng)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)的高管與擅長(zhǎng)生產(chǎn)制造的高管明爭(zhēng)暗斗，搶奪公司控制權(quán)，前者如羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）和雷德·波林（Red Poling），后者如唐納德·彼得森（Donald Petersen）和李·艾科卡（Lee Iacocca）。事實(shí)證明，這種內(nèi)訌主要對(duì)通用汽車和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利；只是最近，在亨利的曾孫、董事長(zhǎng)小威廉·克萊·福特（William Clay Ford Jr.）和領(lǐng)導(dǎo)能力出眾的業(yè)外人士首席執(zhí)行官艾倫·穆拉利（Alan Mulally）的共同領(lǐng)導(dǎo)下，這種大傷元?dú)獾膬?nèi)部爭(zhēng)斗才戛然而止。

難以管理的刺頭

借用已退休汽車業(yè)高管鮑勃·盧茨（Bob Lutz）的話來說，的確，貫穿底特律百年發(fā)展史的一大主題是，以福特為代表的汽車人與以拉斯科布為代表的賬房先生激烈爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他的第四本書《偶像和傻瓜：領(lǐng)導(dǎo)力大實(shí)話》（Icons and Idiots： Straight Talk on Leadership）匯集了11位領(lǐng)導(dǎo)人的小型傳記；筆者在汽車業(yè)摸爬滾打了60年，他為其中大多數(shù)高管打過工。

盧茨出生于瑞士，會(huì)多種語言，以前曾是名海軍陸戰(zhàn)隊(duì)士兵，憑借自身的努力，接近福特、克萊斯勒、寶馬和通用汽車（兩次）的權(quán)力巔峰，曾負(fù)責(zé)開發(fā)出了多款經(jīng)典車，比如吉普大切諾基和道奇蝰蛇。雖然盧茨冷嘲熱諷了頗具傳奇色彩的李·艾科卡和時(shí)運(yùn)不濟(jì)的里克·瓦格納（Rick Wagoner，通用汽車上一次要求政府救助時(shí)擔(dān)任首席執(zhí)行官）之流，不過還是努力保持不偏不倚，盡量從最糟糕的一批人中找出最優(yōu)秀的。不過，他絕對(duì)站在汽車人這一邊。

提到像已故的雷德·波林這些“賬房先生”，盧茨尤其毫不客氣，竭盡挖苦之能事。在20世紀(jì)90年代初，波林是福特的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他就活在“電子表格的數(shù)字世界里，無可救藥地漠視現(xiàn)實(shí)世界中無法以數(shù)字來衡量的反應(yīng)，害得公司虧損數(shù)百萬美元的利潤(rùn)?！彼€嘲笑了波林權(quán)杖岌岌可危的可憐前任：已故的菲利普·考德威爾（Philip Caldwell）；盧茨表示，考德威爾將自己與名人握手的照片收藏在相冊(cè)中，還給相冊(cè)題名《我見過的重要人物》。從許多方面來看，這本書是《揭開通用汽車的神秘面紗：約翰·Z·德洛雷安眼里的汽車巨頭》（On a Clear Day You Can See General Motors： John Z. DeLoreans Look inside the Automotive Giant）的續(xù)篇?！督议_通用汽車的神秘面紗》一書筆風(fēng)詼諧，頗有見地，由J·帕特里克·賴特（J. Patrick Wright）撰寫，同樣不乏關(guān)于三巨頭領(lǐng)導(dǎo)人可笑行為的趣聞?shì)W事，要知道，此類行為導(dǎo)致汽車業(yè)一再慘遭滑鐵盧。

《偶像和傻瓜》并不僅僅滿足于收集趣聞?shì)W事，因?yàn)榕c德洛雷安一樣，盧茨對(duì)這個(gè)行業(yè)也極其了解，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有著敏銳的觀察力。書中除了喝酒引起的不幸事故、幼稚偏狹的行為和十足無能這些令人難堪的故事外，還穿插著真知灼見，剖析了為什么有些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)成功，而有些領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)失敗。盧茨提到的失敗大多數(shù)歸因于狂妄自大，急功近利，對(duì)客戶缺乏關(guān)注，產(chǎn)品質(zhì)量差，以及最重要的是，在基本常識(shí)和靈活變通原本可以力挽狂瀾的時(shí)候，卻過于依賴數(shù)字。

盧茨在工作過的任何一家公司都從未躋身于最高層，不過他原先一直是很有希望接任艾科卡掌管克萊斯勒的熱門人選，不料后來艾科卡明確表態(tài)：他偏愛“ABL”，ABL指除盧茨外的任何人。盧茨坦白承認(rèn)了個(gè)中原委；盡管作為一名汽車人，自己有著令人羨慕的履歷，但從來沒有被選中、領(lǐng)導(dǎo)一家大型汽車公司：“我太有野心了，性子暴躁，捉摸不透，不夠老練，過于情緒化，又太容易在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間說不恰當(dāng)?shù)脑?。”這些是盧茨在這本饒有趣味的著作中一再提到的性格特點(diǎn)；文章結(jié)尾敘述了奧巴馬政府撥款救助通用汽車，近八旬高齡的盧茨擔(dān)任里克·瓦格納的二把手。

盧茨一向不夠老練，實(shí)在不愿提及2009年通用汽車實(shí)際上國(guó)有化時(shí)，被請(qǐng)來掌管公司大權(quán)的那位賬房先生的大名。雖然盧茨被迫承認(rèn)，通用汽車在無名之輩埃德·惠塔克里（Ed Whiteacre）的領(lǐng)導(dǎo)下扭虧為盈，不過他意味深長(zhǎng)的臨別贈(zèng)言是，底特律全城風(fēng)聲鶴唳之際，挽救這家公司于不倒的是自己主持研發(fā)的幾款新車。

就這點(diǎn)而言，比較性地看看惠塔克里的自傳《美國(guó)逆轉(zhuǎn)勝：重塑AT&T、通用汽車以及我們?cè)诿绹?guó)的經(jīng)營(yíng)之道》（American Turnaround： Reinventing AT&T and GM and the Way We Do Business in the USA，Business Plus，2013）蠻有意思。他在書中講述了如何挽救通用汽車、避免破產(chǎn)。他聲稱，自己的首要舉措之一就是，慢慢送走年過八旬的盧茨：“沒必要是個(gè)汽車專家，就能明白這個(gè)道理：搞垮通用汽車的不是經(jīng)濟(jì)，而是管理不善?！?/p>

如果說惠塔克里出的書不是如此沾沾自喜、缺乏細(xì)節(jié)，我可能傾向于認(rèn)為盧茨早已過了氣。但盧茨和惠塔克里都說對(duì)了一部分。底特律既需要汽車人，也需要賬房先生。實(shí)際上，我們從這些圖書中可以汲取的基本的領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)就是，運(yùn)行一家大公司需要的所有技能很少集中在哪個(gè)人身上。而這也是從衰落地帶（Rust Belt）到硅谷，為什么成功的最高管理層往往聚合了各路出色的管理人才。