企業(yè)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理分析

楊秀忠

摘 要：全面風(fēng)險(xiǎn)理念是在傳統(tǒng)內(nèi)部控制無法滿足企業(yè)需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但全面風(fēng)險(xiǎn)管理不能完全取代內(nèi)部控制。內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理之間既存在著聯(lián)系又有區(qū)別，只有充分了解二者之間的關(guān)系，才能更好的構(gòu)建內(nèi)部控制體系，從而提高企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；建議

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）12012501

1 引言

內(nèi)部控制是一種企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，它是通過組織機(jī)構(gòu)、組織制度和組織指令來完成的。內(nèi)部控制有三項(xiàng)目標(biāo)，一是保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，二是提高經(jīng)營的效果和效率，三是保證企業(yè)經(jīng)營的合法合規(guī)性。同時(shí)企業(yè)內(nèi)控應(yīng)具備五個(gè)要素：信息與交流、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制環(huán)境、監(jiān)控、控制活動(dòng)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理，是由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)之中的過程，目的是識別可能會(huì)影響企業(yè)價(jià)值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。1995年美國COSO委員會(huì)發(fā)布了《內(nèi)部控制—綜合框架》，給企業(yè)和其他實(shí)體評估和提升內(nèi)部控制系統(tǒng)提供了極大幫助。但隨著經(jīng)發(fā)展，傳統(tǒng)內(nèi)部控制已力不從心，風(fēng)險(xiǎn)管理的理念開始受到學(xué)者們的廣泛關(guān)注，在這一背景下，美國COSO委員會(huì)于2004年底發(fā)布了全新的COSO報(bào)告，即《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）—綜合框架》。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出后，我國也開始注重推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，國資委2006年6月發(fā)布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。

雖然全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念出現(xiàn)晚于內(nèi)部控制理念，但美國《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）—綜合框架》明確指出內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理不可分割的一部分，但同時(shí)又強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理框架“的確沒有取代內(nèi)部控制框架”，因此二者之間的關(guān)系成為許多學(xué)者研究的熱點(diǎn)，實(shí)務(wù)中就內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識上有一定的誤區(qū)，導(dǎo)致對提升內(nèi)控體系執(zhí)行的有效性和全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平帶來一定的影響。這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在，一是認(rèn)為內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理是相互獨(dú)立的，認(rèn)為二者雖然具有共同點(diǎn)，但是二者在方式手段上具有本質(zhì)區(qū)別，得出這一結(jié)論的依據(jù)主要是認(rèn)為二者管控的目的不完全一直，且二者的業(yè)務(wù)關(guān)注重點(diǎn)不同。二是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的作用被夸大，認(rèn)為只要企業(yè)建立了內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理框架，企業(yè)就可以高枕無憂。三是內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性被忽視，認(rèn)為傳統(tǒng)的管理模式就可以達(dá)到目的。四是認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)僅僅是整章建制。五是認(rèn)為內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理念難以適應(yīng)很多企業(yè)的現(xiàn)狀，認(rèn)為其與企業(yè)原有的管理體系間存在較大差距。出現(xiàn)上述認(rèn)識誤區(qū)的原因在于對二者的關(guān)系理解不夠，因此了解二者的聯(lián)系與區(qū)別，才能更好的構(gòu)建內(nèi)部控制體系，從而提高企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

2 內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別與聯(lián)系

2.1 內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的區(qū)別

（1）二者范圍不同。

內(nèi)部控制重點(diǎn)在與進(jìn)行事中和事后控制，其是企業(yè)的一種管理職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理則貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，兼具事前、事中、事后控制功能，因此全面風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍大于內(nèi)部控制的范圍。

（2）二者管理理念不同。

風(fēng)險(xiǎn)管理把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而內(nèi)部控制則是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，實(shí)施的遵循性控制活動(dòng)，它無法防范管理層非理性風(fēng)險(xiǎn)和凌駕于管理制度以上的決策風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制解決的是“正確地做事”，不僅要解決“正確地做事”，關(guān)鍵要解決“做正確的事”。

（3）二者目標(biāo)范圍不同。

風(fēng)險(xiǎn)管理增加了戰(zhàn)略控制目標(biāo)，這意味著風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果，而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略的控制。

（4）二者環(huán)境覆蓋面不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作綜合考慮了內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，把風(fēng)險(xiǎn)管理的要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，而內(nèi)部控制考慮更多的是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

（5）二者執(zhí)行方式不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理包含了選擇風(fēng)險(xiǎn)評估方法、制定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、制定相關(guān)戰(zhàn)略、報(bào)告程序及聘用管理人員等多個(gè)環(huán)節(jié)。這其中的很多管理活動(dòng)都是不需要內(nèi)部控制來完成的，內(nèi)部控制更多的是傾向于對企業(yè)經(jīng)營流程的事中和事后進(jìn)行控制，其中包括對信息交流進(jìn)行監(jiān)督、對不規(guī)范的操作流程糾正、對財(cái)務(wù)報(bào)告的評估等。

（6）二者對于風(fēng)險(xiǎn)的管理不同。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)對策等方法及概念，所以全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行指引，而內(nèi)部控制體系不涉及此類功能。

2.2 內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系

（1）二者的驅(qū)動(dòng)因素是一致的。

無論是風(fēng)險(xiǎn)管理還內(nèi)部控制，最初的驅(qū)動(dòng)因素在于滿足監(jiān)管要求。隨著認(rèn)識上的不斷創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)因素增加了規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，從而減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

（2）二者的主體是一致的。

二者實(shí)施的主體都是企業(yè)董事會(huì)、管理層以及其他人員，均強(qiáng)調(diào)了全員參與的理念。

（3）二者都均是動(dòng)態(tài)的管理過程。

二者均是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的不斷修正、循環(huán)往復(fù)的過程，并滲透于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)管理活動(dòng)中。

（4）二者的目標(biāo)有共同點(diǎn)。

都是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理保證。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)有四類，其中三類與內(nèi)控控制相重合，即報(bào)告類目標(biāo)、經(jīng)營類目標(biāo)、和遵循類目標(biāo)。

（5）二者的作用是一致的。

都是為了防范風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制的最重要目的之一就是防范風(fēng)險(xiǎn)，沒有風(fēng)險(xiǎn)防范這一既重要又明確的目的，內(nèi)部控制的存在就大打折扣，至少發(fā)揮作用的空間會(huì)受到極大的限制。

（6）組成要素有重合。

風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個(gè)方面是重合的，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。風(fēng)險(xiǎn)管理增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別、和風(fēng)險(xiǎn)對策三個(gè)要素，增加了戰(zhàn)略目標(biāo)，對內(nèi)部控制框架進(jìn)行拓展，把內(nèi)部控制帶到了一個(gè)更加寬泛的管理視角。

（7）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要手段。

內(nèi)部控制是通過全方位建立過程控制體系，這恰好為風(fēng)險(xiǎn)信息的收集提供了極大的方便，可見內(nèi)部控制是作為風(fēng)險(xiǎn)管理的一種重要手段而存在的。

3 實(shí)施內(nèi)部控制促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的建議

3.1 創(chuàng)造良好的控制環(huán)境

縱觀國內(nèi)外許多風(fēng)險(xiǎn)案例，即是因?yàn)槎聲?huì)對公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)重視不夠、缺乏有效的監(jiān)督。董事會(huì)、管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、風(fēng)險(xiǎn)偏好、公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的價(jià)值觀直接影響著企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，因此只有建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，才能為實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理提供良好的基礎(chǔ)。

3.2 注重企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)

首先，公司董事會(huì)、管理層和全體員工必須熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，要關(guān)注重大風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)與管理層將主要精力放在可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)上。再次，要深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。在有良好的風(fēng)險(xiǎn)意識的團(tuán)隊(duì)中，風(fēng)險(xiǎn)在形成或變?yōu)橹匾L(fēng)險(xiǎn)之前，都會(huì)被及時(shí)識別，及時(shí)規(guī)避。

3.3 構(gòu)建責(zé)任保障機(jī)制

企業(yè)應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，建立“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”的管理體制，建立“誰執(zhí)行誰負(fù)責(zé)”的責(zé)任機(jī)制。建立以“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、部門牽頭、審計(jì)監(jiān)督”的職責(zé)體系?！皹I(yè)務(wù)主導(dǎo)”是指產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)部門負(fù)有內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)有效運(yùn)行的管理責(zé)任；“部門牽頭”是指內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門統(tǒng)籌管理企業(yè)全員、全過程、全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對業(yè)務(wù)部門負(fù)有組織、檢查、評價(jià)的職能；“審計(jì)監(jiān)督”是指內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)見管理過程的充分性和有效性進(jìn)行檢查、評估、報(bào)告，并提出改進(jìn)意見。

3.4 建立監(jiān)督檢查機(jī)制

一是著重落實(shí)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行監(jiān)督責(zé)任，負(fù)責(zé)體系運(yùn)行情況的日常監(jiān)督檢查，特別強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)主管部門對本專業(yè)從上到下管理和監(jiān)督職責(zé)。二是周密安排測試工作，以測試促執(zhí)行、促有效性。三是編制內(nèi)部控制有效性報(bào)告與風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，通過編制報(bào)告披露問題，分析差距，查找原因，制定應(yīng)對措施。

3.5 建立考核評價(jià)機(jī)制

在建立考核評價(jià)辦法時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注基礎(chǔ)工作部分的考核，包括內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的成立及履責(zé)情況、機(jī)構(gòu)及崗位人員的配置情況、宣貫培訓(xùn)情況、制度建設(shè)情況、測試檢查開展情況、考核兌現(xiàn)情況等，同時(shí)要關(guān)注實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容，如風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、管控措施的制定、實(shí)質(zhì)性漏洞及重大缺陷的發(fā)現(xiàn)等。將考核評價(jià)結(jié)果納入對各級管理人員的業(yè)績考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，形成正向激勵(lì)的考核方法，促進(jìn)執(zhí)行力的提升。

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