基于企業(yè)生命周期視角的戰(zhàn)略決策分析

張虹凱　呂碧露

摘 要：基于企業(yè)生命周期理論的視角，以戰(zhàn)略為軸心，建立了相應(yīng)的財務(wù)分析以及內(nèi)部控制體系。通過案例分析的研究方法，得出企業(yè)在不同生命周期所應(yīng)把握的戰(zhàn)略重心，從而對家族式企業(yè)的未來發(fā)展起到一定的理論和實際意義。

關(guān)鍵詞：生命周期；戰(zhàn)略；財務(wù)分析；內(nèi)部控制

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）12000303

1 公司情況介紹

X保健品有限責(zé)任公司是一家成立于2001年的保健品連鎖銷售公司。公司為家族式管理，銷售模式包括以下兩種模式，一種是直營店，一種是“特許加盟”。特許加盟采用的是滿足急劇擴(kuò)張而相對松散的經(jīng)營形式。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在中國的保健品銷售市場，門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模，是公司賴以生存的核心競爭力。

在2001-2012年間，毛利潤率和凈利潤率均呈現(xiàn)快速下降趨勢，尤其是2007年凈利潤率首次出現(xiàn)負(fù)值。雖然2007-2010年凈利潤率基本趨于穩(wěn)定，但是均為負(fù)值2010年以后呈現(xiàn)急劇下降趨勢，下降幅度均大于以前年度。與此同時，毛利潤率也在2011年以后出現(xiàn)負(fù)值，且下降幅度大于以前年度。就該折線圖而言，X公司2001-2012年間的凈利潤率和毛利潤率逐年降低，直至2012年底，其仍未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

在2001-2011年間，門店總數(shù)呈現(xiàn)逐年增長的趨勢，2011年開始門店數(shù)量不再增加。其中加盟店的增幅遠(yuǎn)大于直營店的增幅，2001—2006年間，加盟店數(shù)量呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，2007—2012年間開始出現(xiàn)連年下降的態(tài)勢。就該柱狀圖而言，X公司始終堅持?jǐn)U張門店的戰(zhàn)略，不以企業(yè)生命周期的變化而變化，但是門店數(shù)量的急劇擴(kuò)張并未給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長，反而造成企業(yè)的資金鏈斷裂、現(xiàn)金流緊張。加盟店的大幅度增長也會給企業(yè)造成管理的混亂、制度的不統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成本的增長。

2 公司在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略特征

美國著名管理雪茄伊查克·麥迪思在《企業(yè)生命周期》一書中，將企業(yè)生命周期劃分為三個階段：成長階段、成熟階段、老化階段。中國的管理學(xué)者和企業(yè)家大多在其前加上一個創(chuàng)業(yè)階段，將企業(yè)的生命周期分為四個階段。最早提出企業(yè)生命周期概念的馬森·海瑞爾指出，企業(yè)的發(fā)展之所以符合生物學(xué)中的成長曲線，也會出現(xiàn)停滯和消亡等現(xiàn)象，主要原因是企業(yè)管理的局限性成為企業(yè)發(fā)展的極限。

企業(yè)作為一個組織，其管理模式的不斷演變和產(chǎn)權(quán)的合理變革是企業(yè)成長的一個核心要素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)對企業(yè)每一個發(fā)展時期的不同特點了如指掌。企業(yè)各個階段不同，決定發(fā)展目標(biāo)不同，管理工作也不盡相同。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有的放矢，對癥下藥，否則切管理獎失去方向。文章分別從管理團(tuán)隊、資金狀況、管理方面和業(yè)務(wù)狀況四個維度歸納出董事會在制定長期發(fā)展戰(zhàn)略中的重點，并結(jié)合X公司的實際情況，得出公司在不同發(fā)展階段應(yīng)關(guān)注的重點。

2.1 初創(chuàng)時期（2001-2002）

公司管理團(tuán)隊往往由高層團(tuán)隊多由投資人的“親友團(tuán)”組成，高層團(tuán)隊成員的價值主要依靠創(chuàng)業(yè)精神維系，在股權(quán)分配、職位上沒有太多的計較。在這一階段企業(yè)管理制度不完善，保障體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)水平不高且工資待遇低，一般員工成了最容易流動的人群。而在資金狀況方面，由于在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資產(chǎn)、信譽(yù)、規(guī)模等都不夠，它們很少能獲得貸款和在證券公開市場上籌集資金，經(jīng)營以自有資金為主。管理方面，創(chuàng)業(yè)者事必躬親、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理，管理上人治色彩濃厚。業(yè)務(wù)狀況創(chuàng)業(yè)者多半充當(dāng)“第一業(yè)務(wù)員”的角色，靠以前的社會資源推銷自己的產(chǎn)品或服務(wù)。

而X公司董事會未精準(zhǔn)定位目標(biāo)市場，對市場進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，在保健行業(yè)吸引投資存在局限性的情況下，董事會將過多的精力放在了擴(kuò)張門店數(shù)量，忽視了資金的承受能力，未將關(guān)注點放在吸引投資。在業(yè)務(wù)上，也未將人才作為核心競爭力，人員流動性較大，未提出合理的員工發(fā)展計劃。

2.2 成長時期（2003-2006）

公司管理層會更加重視建立各個層次的管理隊伍建設(shè)，個人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，公司管理制度逐步規(guī)范與完善，企業(yè)文化逐漸形成，公司管理層的變動較少影響到基層的員工的工作狀態(tài)，企業(yè)的待遇水平有所提高。在公司資金與業(yè)務(wù)狀況方面，由于公司重視品牌的建設(shè)，引入利潤率高的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)得以正常開展以及銷路順利拓展，適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合提高了公司產(chǎn)品的市場占有率，公司獲得的現(xiàn)金流增加，更加注重資金管理，公司信譽(yù)良好，開始獲得小額貸款，但是仍以企業(yè)自有資金滾動為主。

X公司缺少完善的組織架構(gòu)，向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展，缺少人力資源管理，沒有職業(yè)經(jīng)理人的引入，導(dǎo)致人才繼續(xù)流失，沒有提出合理的員工培養(yǎng)計劃。缺乏樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識，沒有意識到公司在發(fā)展過程中將要遇到的危機(jī)。

2.3 成熟時期（2007-2008）

當(dāng)企業(yè)的規(guī)模達(dá)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人難以控制的時候，這時已不能再憑創(chuàng)業(yè)的激情和對利益的承諾來激勵員工了，利益的兌現(xiàn)成為點燃員工第二次創(chuàng)業(yè)激情的最好工具。整個公司管理團(tuán)隊開始注重公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加強(qiáng)監(jiān)督機(jī)制，尤其加強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，重視人力資源的工作，完善員工的績效考核和薪酬體系。資金與業(yè)務(wù)方面，由于企業(yè)的現(xiàn)金流和物流量很大，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)管和統(tǒng)計工作，防止企業(yè)財、物從內(nèi)部流失，加強(qiáng)防范措施，防止財務(wù)黑洞和業(yè)務(wù)黑洞。

X公司此時銷售收入呈現(xiàn)下降趨勢，說明銷售形勢已經(jīng)出現(xiàn)疲軟的態(tài)勢。毛利潤持續(xù)下降，開始出現(xiàn)負(fù)增長的態(tài)勢，經(jīng)營已經(jīng)出現(xiàn)了虧損的態(tài)勢。

2.4 衰退時期（2008-2012）

由于在公司衰退時期公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)差勁，公司管理高層更換頻繁，甚至投資人分道揚(yáng)鑣，從企業(yè)挖人另起爐灶，中層干部和員工離開較多，留在企業(yè)的干部員工紛紛在找退路，人心渙散。并且在資金和業(yè)務(wù)上，也出現(xiàn)員工無心工作，貨款常常結(jié)不回來，沒有相關(guān)業(yè)務(wù)銷售，資金入不敷出的情況。

X公司在面對如此情況下，仍然處于混亂的經(jīng)營中，甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn)，而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計劃。

2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主，為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始，未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。

（2）公司的財務(wù)報告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作，未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。

（3）資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個方面來分析：

經(jīng)營方面，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，導(dǎo)致資金占用成本增加，未能有效利用盈余資金；

籌資方面，門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款，現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。

（4）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

（5）由于內(nèi)控體系薄弱，沒有做好短期預(yù)算，采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，導(dǎo)致了庫存的積壓，造成了貶值的風(fēng)險和資金占用的風(fēng)險。

（6）各個門店采用了各種積極促銷的手段，在擴(kuò)大了市場空間的同時，也會帶來惡性競爭的后果。

（7）在售后服務(wù)方面，服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步，導(dǎo)致其在市場上的口碑受到嚴(yán)重影響。

（8）公司缺失良好的人力資源管理制度，忽視人才的培養(yǎng)和職工的長期職業(yè)規(guī)劃，未將人才作為企業(yè)核心競爭力。

3 建立財務(wù)和內(nèi)控對戰(zhàn)略決策的輔助體系

3.1 財務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

（1）以戰(zhàn)略財務(wù)分析為起點，為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時期，根據(jù)良好的市場條件狀況，制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)，為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。

（2）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析所提供的信息，檢驗當(dāng)前企業(yè)財務(wù)狀況及對初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度，并對企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段，都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善，虧損嚴(yán)重，存貨積壓，應(yīng)收賬款逐年增加，到最后壞賬高企，運(yùn)營資金緊張，貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符，公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯誤。

（3）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析的反饋，X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)資源調(diào)整，完成配套財務(wù)戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實施的全過程，在戰(zhàn)略決策的實施階段，公司還應(yīng)對戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評價，其中一個重要的方面就是企業(yè)的財務(wù)狀況和運(yùn)營績效，也就是說，財務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實施的反饋信息，它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。

3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性，戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實施組織、計劃、控制、監(jiān)督程序（內(nèi)容包括控制決策活動、控制決策實施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評和反饋），通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵，以及預(yù)防和糾正等作用，保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。

鑒于X公司董事會成員均系董事長“親友團(tuán)”，董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實。董事長兼任總經(jīng)理，董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清，相互無制衡。管理者大全獨攬，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身，在公司創(chuàng)業(yè)初期，這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率，但在后續(xù)發(fā)展階段，其導(dǎo)致：

（1）X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大，制度朝令夕改。

（2）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

X公司更重大的問題在于，管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，即始終認(rèn)為其核心競爭力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模，而面對新經(jīng)濟(jì)形勢挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變，在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對整個市場行業(yè)的挑戰(zhàn)。

公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，制定健全的財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度，充分利用360度績效考核和管理體系/KPI等績效評價方法，他們是一種從戰(zhàn)略到行動的戰(zhàn)略管理工具，他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo)，利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)，完成計劃指標(biāo)即實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。

4 結(jié)語

綜上所述，X公司作為家族式管理的小型企業(yè)，董事會在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點，還是財務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面，均存在著較大的問題，由于管理層未對危機(jī)做出及時的預(yù)警和防范措施，造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是，X公司的經(jīng)驗教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘，只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系、堅持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識和風(fēng)險防范，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]陳鈴.關(guān)于我國內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的思考[J].會計研究，2001，（8）：5153.

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[3]姜野.平衡記分卡——一種新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)[J].中國林業(yè)企業(yè)，2002，（4）：2426.

X公司在面對如此情況下，仍然處于混亂的經(jīng)營中，甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn)，而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計劃。

2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主，為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始，未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。

（2）公司的財務(wù)報告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作，未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。

（3）資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個方面來分析：

經(jīng)營方面，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，導(dǎo)致資金占用成本增加，未能有效利用盈余資金；

籌資方面，門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款，現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。

（4）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

（5）由于內(nèi)控體系薄弱，沒有做好短期預(yù)算，采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，導(dǎo)致了庫存的積壓，造成了貶值的風(fēng)險和資金占用的風(fēng)險。

（6）各個門店采用了各種積極促銷的手段，在擴(kuò)大了市場空間的同時，也會帶來惡性競爭的后果。

（7）在售后服務(wù)方面，服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步，導(dǎo)致其在市場上的口碑受到嚴(yán)重影響。

（8）公司缺失良好的人力資源管理制度，忽視人才的培養(yǎng)和職工的長期職業(yè)規(guī)劃，未將人才作為企業(yè)核心競爭力。

3 建立財務(wù)和內(nèi)控對戰(zhàn)略決策的輔助體系

3.1 財務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

（1）以戰(zhàn)略財務(wù)分析為起點，為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時期，根據(jù)良好的市場條件狀況，制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)，為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。

（2）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析所提供的信息，檢驗當(dāng)前企業(yè)財務(wù)狀況及對初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度，并對企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段，都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善，虧損嚴(yán)重，存貨積壓，應(yīng)收賬款逐年增加，到最后壞賬高企，運(yùn)營資金緊張，貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符，公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯誤。

（3）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析的反饋，X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)資源調(diào)整，完成配套財務(wù)戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實施的全過程，在戰(zhàn)略決策的實施階段，公司還應(yīng)對戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評價，其中一個重要的方面就是企業(yè)的財務(wù)狀況和運(yùn)營績效，也就是說，財務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實施的反饋信息，它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。

3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性，戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實施組織、計劃、控制、監(jiān)督程序（內(nèi)容包括控制決策活動、控制決策實施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評和反饋），通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵，以及預(yù)防和糾正等作用，保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。

鑒于X公司董事會成員均系董事長“親友團(tuán)”，董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實。董事長兼任總經(jīng)理，董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清，相互無制衡。管理者大全獨攬，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身，在公司創(chuàng)業(yè)初期，這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率，但在后續(xù)發(fā)展階段，其導(dǎo)致：

（1）X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大，制度朝令夕改。

（2）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

X公司更重大的問題在于，管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，即始終認(rèn)為其核心競爭力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模，而面對新經(jīng)濟(jì)形勢挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變，在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對整個市場行業(yè)的挑戰(zhàn)。

公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，制定健全的財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度，充分利用360度績效考核和管理體系/KPI等績效評價方法，他們是一種從戰(zhàn)略到行動的戰(zhàn)略管理工具，他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo)，利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)，完成計劃指標(biāo)即實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。

4 結(jié)語

綜上所述，X公司作為家族式管理的小型企業(yè)，董事會在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點，還是財務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面，均存在著較大的問題，由于管理層未對危機(jī)做出及時的預(yù)警和防范措施，造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是，X公司的經(jīng)驗教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘，只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系、堅持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識和風(fēng)險防范，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]陳鈴.關(guān)于我國內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的思考[J].會計研究，2001，（8）：5153.

[2]關(guān)則婷.廣東省健生堂保健品有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].暨南大學(xué)，2010，（10）：2024.

[3]姜野.平衡記分卡——一種新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)[J].中國林業(yè)企業(yè)，2002，（4）：2426.

X公司在面對如此情況下，仍然處于混亂的經(jīng)營中，甚至出現(xiàn)利益相關(guān)者以合法手段趁機(jī)掏空公司資產(chǎn)，而且企業(yè)仍未作出振興或重組的計劃。

2.5 X公司總體運(yùn)營表現(xiàn)

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)一直以擴(kuò)張門店數(shù)量為主，為根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。在成熟期初始，未開始向網(wǎng)絡(luò)營銷或者差異化、細(xì)分市場戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。

（2）公司的財務(wù)報告體系和存貨管理體系到目前仍然是依賴手工操作，未向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。

（3）資金管理方面分為經(jīng)營和籌資兩個方面來分析：

經(jīng)營方面，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，導(dǎo)致資金占用成本增加，未能有效利用盈余資金；

籌資方面，門店持續(xù)擴(kuò)張資金主要來源于銀行貸款，現(xiàn)金流量不足以償還銀行貸款的利息。

（4）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

（5）由于內(nèi)控體系薄弱，沒有做好短期預(yù)算，采購數(shù)量未遵循經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型，導(dǎo)致了庫存的積壓，造成了貶值的風(fēng)險和資金占用的風(fēng)險。

（6）各個門店采用了各種積極促銷的手段，在擴(kuò)大了市場空間的同時，也會帶來惡性競爭的后果。

（7）在售后服務(wù)方面，服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品品質(zhì)未隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張而有所進(jìn)步，導(dǎo)致其在市場上的口碑受到嚴(yán)重影響。

（8）公司缺失良好的人力資源管理制度，忽視人才的培養(yǎng)和職工的長期職業(yè)規(guī)劃，未將人才作為企業(yè)核心競爭力。

3 建立財務(wù)和內(nèi)控對戰(zhàn)略決策的輔助體系

3.1 財務(wù)體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

（1）以戰(zhàn)略財務(wù)分析為起點，為制定企業(yè)總體戰(zhàn)略提供的必要的信息基礎(chǔ)。X公司在初創(chuàng)時期，根據(jù)良好的市場條件狀況，制定出迅速擴(kuò)張門店規(guī)模的戰(zhàn)略目標(biāo)，為其早期快速發(fā)展提供了良好的指引作用。

（2）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析所提供的信息，檢驗當(dāng)前企業(yè)財務(wù)狀況及對初步企業(yè)戰(zhàn)略的支持程度，并對企業(yè)資源調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)。X公司在不同的發(fā)展階段，都一直以擴(kuò)張門店規(guī)模為戰(zhàn)略目標(biāo)，顯然與其后期公司門店經(jīng)營不善，虧損嚴(yán)重，存貨積壓，應(yīng)收賬款逐年增加，到最后壞賬高企，運(yùn)營資金緊張，貸款無力償還等經(jīng)營狀況不相符，公司戰(zhàn)略目標(biāo)定位錯誤。

（3）根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)分析的反饋，X公司應(yīng)該及早調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)資源調(diào)整，完成配套財務(wù)戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略財務(wù)分析伴隨戰(zhàn)略決策實施的全過程，在戰(zhàn)略決策的實施階段，公司還應(yīng)對戰(zhàn)略決策的執(zhí)行效果進(jìn)行分析與評價，其中一個重要的方面就是企業(yè)的財務(wù)狀況和運(yùn)營績效，也就是說，財務(wù)分析為決策者提供了戰(zhàn)略實施的反饋信息，它始終貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。

3.2 內(nèi)控體系如何更好地輔助戰(zhàn)略決策

內(nèi)部控制應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有機(jī)的整體性，戰(zhàn)略是控制的軸心。在組織內(nèi)實施組織、計劃、控制、監(jiān)督程序（內(nèi)容包括控制決策活動、控制決策實施及協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略考評和反饋），通過發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)部控制的保障戰(zhàn)略制定和落實、協(xié)調(diào)和制約、反映和監(jiān)督、促進(jìn)和激勵，以及預(yù)防和糾正等作用，保證企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。

鑒于X公司董事會成員均系董事長“親友團(tuán)”，董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實。董事長兼任總經(jīng)理，董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清，相互無制衡。管理者大全獨攬，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督于一身，在公司創(chuàng)業(yè)初期，這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能帶來一定的決策效率，但在后續(xù)發(fā)展階段，其導(dǎo)致：

（1）X公司經(jīng)營決策、重要人士安排隨意性大，制度朝令夕改。

（2）授權(quán)管理不清晰，沒有正規(guī)的財務(wù)審批程序，導(dǎo)致內(nèi)部財務(wù)控制體系薄弱。

X公司更重大的問題在于，管理層習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理方式，即始終認(rèn)為其核心競爭力為擴(kuò)大門店經(jīng)營規(guī)模，而面對新經(jīng)濟(jì)形勢挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變，在公司發(fā)展后期沒有足夠的準(zhǔn)備來應(yīng)對整個市場行業(yè)的挑戰(zhàn)。

公司應(yīng)健全完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，制定健全的財務(wù)管理和內(nèi)部控制制度，充分利用360度績效考核和管理體系/KPI等績效評價方法，他們是一種從戰(zhàn)略到行動的戰(zhàn)略管理工具，他們將目標(biāo)管理體系所要達(dá)到的目標(biāo)，利用具體指標(biāo)進(jìn)行明晰，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體指標(biāo)，完成計劃指標(biāo)即實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)。

4 結(jié)語

綜上所述，X公司作為家族式管理的小型企業(yè)，董事會在企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段所應(yīng)關(guān)注的重點，還是財務(wù)和內(nèi)部控制體系的建立和運(yùn)行方面，均存在著較大的問題，由于管理層未對危機(jī)做出及時的預(yù)警和防范措施，造成了企業(yè)面臨著史無前例的經(jīng)營困境。值得關(guān)注的是，X公司的經(jīng)驗教訓(xùn)無疑給家族式企業(yè)的未來敲響了警鐘，只有引進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)理人制度、優(yōu)化財務(wù)和內(nèi)部控制體系、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核體系、堅持以人為本的企業(yè)文化、增強(qiáng)危機(jī)意識和風(fēng)險防范，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1]陳鈴.關(guān)于我國內(nèi)部控制規(guī)范建設(shè)的思考[J].會計研究，2001，（8）：5153.

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[3]姜野.平衡記分卡——一種新型的戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)[J].中國林業(yè)企業(yè)，2002，（4）：2426.