中西方企業(yè)團隊競爭力比較

曾國平

20世紀90年代以來，企業(yè)發(fā)展環(huán)境出現(xiàn)諸多變化：一方面，在經(jīng)濟全球化的趨勢下跨國公司數(shù)量急劇增加，企業(yè)組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)將面臨各國不同情形的市場環(huán)境；另一方面，信息技術(shù)的飛速發(fā)展對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了深遠的影響，改變了企業(yè)內(nèi)人們的工作方式和行為方式。為適應(yīng)外部環(huán)境的急劇變化，企業(yè)必須按照自己生產(chǎn)技術(shù)的特點和人員狀況進行分工協(xié)作，從而提升企業(yè)的競爭能力。為了在激烈的競爭環(huán)境中生存發(fā)展，就要充分運用人力資源，形成強大的團隊合力，組建高效企業(yè)團隊。

在國內(nèi)企業(yè)逐漸接觸西方先進的管理理念過程中，不斷效仿和改進企業(yè)團隊運作水平，克服了企業(yè)之前整體協(xié)作不力等弱點，提升了企業(yè)和產(chǎn)品的競爭力，贏得了市場。但是目前階段，中國企業(yè)在團隊建設(shè)與管理方面與西方優(yōu)秀企業(yè)相比，仍存在著較大的差距，這就要求我們認真學(xué)習(xí)西方優(yōu)秀企業(yè)成功的管理經(jīng)驗，總結(jié)和吸取其他企業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)的失敗和教訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)自身實際，探索出適合我國企業(yè)實際情況的企業(yè)團隊運作模式。

作為一個企業(yè)團隊，團隊目標、團隊成員是一個團隊必不可少的因素，而團隊計劃、管理制度、企業(yè)文化和團隊執(zhí)行力等又是影響團隊高效運作的基礎(chǔ)，分析中西方企業(yè)在這幾方面的特點和優(yōu)劣對于提升我國企業(yè)團隊整體競爭力有著重要意義。

●團隊目標

團隊目標是一個團隊組建的前提和基礎(chǔ)，是一個團隊展開團隊活動的方向，沒有具體的目標，團隊就沒有存在的意義。團隊的目標必須與企業(yè)的目標保持一致，在實際運作過程中，團隊的目標是由企業(yè)整體目標的層層分解而得到的，團隊目標也需要分解到團隊的每個員工，通過團隊整體的努力而實現(xiàn)這個目標。同時，團隊目標還應(yīng)清晰明確，讓團隊的每位成員都能夠理解和接受。

團隊目標是團隊組建的基礎(chǔ)，是一個團隊存在的意義所在，而中國企業(yè)在組建團隊的時候往往沒有意識到明確的團隊目標對團隊建設(shè)的重要性。我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者非常喜歡重視企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和戰(zhàn)略計劃的設(shè)計，但是制訂的戰(zhàn)略任務(wù)卻有著較大的模糊性，往往會造成下屬員工在執(zhí)行過程中的投機性。例如：我們經(jīng)常在企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃中看到“經(jīng)濟效益顯著提高”“實現(xiàn)較大跨越”“成為國際知名品牌”等。我國企業(yè)在團隊運作過程中，對團隊目標并沒有明確的衡量標準，這就使得團隊在運作中有著很大的彈性。同時，模糊的團隊目標不能很好地成為指引團隊成員前進的方向，甚至?xí)蚶斫獾牟町惗a(chǎn)生錯誤的解讀。

西方優(yōu)秀大型企業(yè)往往制訂出一些膽大包天的目標。例如，1952年，在噴氣式飛機還沒運用到民用航空的時候，在民航市場無足輕重的波音公司決定制造一種較大的民用噴氣式飛機，當時的波音公司剛在第二次世界大戰(zhàn)后裁減掉85%的員工，而這個計劃將耗費過去5年稅后純利的3倍，相當于公司凈值的1/4，在所有人不看好波音的時候，它制造出了這種噴氣式飛機，命名為波音707，就此將世界帶進了噴氣式時代。其他的如美國的阿波羅登月計劃、致力于汽車大眾化的福特、希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品形象的索尼、試圖重新塑造電腦工業(yè)的IBM、旨在保護和改善生命的默克集團等，這種膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)起來，讓人感覺到光芒四射、動人心弦，這種有形而高度集中的東西能夠激發(fā)所有人的力量，激發(fā)所有人的動力。

●人員選擇

人是企業(yè)團隊最核心的要素，是團隊運作的基石。團隊目標需要員工來實現(xiàn)，員工的能力和素質(zhì)直接決定團隊的強弱，決定團隊目標的實現(xiàn)與否。團隊目標的實現(xiàn)需要各個成員分工協(xié)作，共同完成。所以企業(yè)在組建團隊時，需要科學(xué)合理地配置人員，需要全面的考慮人員的專業(yè)技能、性格特征、興趣愛好、知識經(jīng)驗等方面，從而達到取長補短、優(yōu)勢互補的作用，充分發(fā)揮團隊各個成員的才能，實現(xiàn)團隊目標。

中國企業(yè)在選擇團隊成員時與西方企業(yè)有著明顯的不同，中方企業(yè)選擇團隊成員時除了考慮能力以外，關(guān)系的親疏也是重要的衡量標準，因為在中國的傳統(tǒng)觀念中，親人和朋友是最值得信任的人。在中國企業(yè)團隊中，團隊成員之間的關(guān)系更為融洽，成員之間有著相似的價值觀，成員之間更為默契、溝通更為通暢，這時團隊并不需要領(lǐng)導(dǎo)特別費心，團隊的日常工作可以正常運行并維持一定的生產(chǎn)力。但同時，由于團隊中間都是“熟人”關(guān)系，可能會對團隊的管理工作產(chǎn)生障礙，即使某些團隊成員違反規(guī)定，也可能因人情等原因而逃避責(zé)罰。

在西方企業(yè)中，企業(yè)管理者可以是一種職業(yè)，企業(yè)在選擇團隊成員時，在關(guān)注其職業(yè)技能的同時，也更加注重人員的職業(yè)素質(zhì)。西方企業(yè)在選擇團隊成員時也會注意人員的管理理念是否與企業(yè)文化相吻合、管理模式是否與企業(yè)相符等方面，所以在西方優(yōu)秀大型企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)理人大多是由企業(yè)自身培養(yǎng)起來的。例如：美國通用電器在一個世紀里面的CEO全由企業(yè)自身培養(yǎng)，并培養(yǎng)出了美國企業(yè)史上最有效率的CEO之一，杰克·韋爾奇。其他例如寶潔、波音、諾思通、3M等國際知名企業(yè)都非常注重自身經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng)。

●人員定位

定位是要明確團隊中各員工的角色任務(wù)，明確團隊中的管理、計劃制訂、執(zhí)行、評估等各個環(huán)節(jié)的人員安排。在一個團隊內(nèi)部，沒有給員工明確的角色定位將會對團隊運作產(chǎn)生障礙，團隊管理可能陷入混亂，完成任務(wù)將成為奢望。劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論。他們將一個團隊成員的角色分為9類，分別是：協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)造者、信息者、監(jiān)督者、實干家、凝聚者、完成者和專家，各角色定位在團隊中發(fā)揮著不同的作用。

雖然不同的人員必然有著最適合他的位置，而在中國企業(yè)中，人員位置的安排往往與其受管理者的信任程度掛鉤，與其專業(yè)技能是否匹配反而并不是第一考慮對象，所以企業(yè)團隊中重要的位置都是由親信來負責(zé)。例如：在大部分的企業(yè)中，財務(wù)都是由企業(yè)擁有者或股權(quán)最大擁有者的親戚來擔任，而研發(fā)負責(zé)人可能對研發(fā)項目一竅不通。在這樣的團隊成員結(jié)構(gòu)中，受人員專業(yè)技能的限制，并不一定能夠很好地處理本職工作，對于問題尤其是突發(fā)性問題的認識和重視程度不夠，團隊的整體競爭能力較弱。

西方企業(yè)團隊的人員定位有著明確的衡量標準，大都以其職業(yè)技能特點安排其職務(wù)。例如：研發(fā)機構(gòu)的管理者以高水平科研人員居多，而其自身的管理水平可能并不突出。在這類人員安排中，人員的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗可以得到充分的發(fā)揮，對于其負責(zé)部分的認知能力和問題解決能力更強。但是團隊成員對團隊集體利益的認同度不高，會發(fā)生玩忽職守或假公濟私的現(xiàn)象。團隊成員的績效有著嚴格的標準衡量，在為維護自身利益的情況下，往往有損害公司或者公眾利益的情況發(fā)生。西方企業(yè)團隊成員在不同部門發(fā)生利益沖突時，為了維護本部門的利益，不愿放棄既得利益而造成沖突的激化和企業(yè)整體利益更大的損失。

●團隊計劃

團隊在執(zhí)行任務(wù)中需要有具體詳盡的計劃或方案，按照計劃開展團隊的每項工作，可以使團隊運作井井有條，保障工作進程。制訂明確的工作計劃可以使團隊每個成員了解團隊工作流程，理清工作脈絡(luò)，引導(dǎo)團隊循序漸進，不斷積累，逐步接近并最終完成工作目標。

團隊計劃是團隊執(zhí)行任務(wù)有序進行的保障，這在中西方企業(yè)中體現(xiàn)出了兩種不同的風(fēng)格。中國企業(yè)在制訂團隊計劃時更為“靈活”，計劃較為粗略，實施過程更具有彈性，如同中國的菜譜都會有著“鹽少許”“辣椒適量”“依據(jù)個人口味酌情添加”等。這種風(fēng)格使得企業(yè)團隊在執(zhí)行過程中的靈活性更高，在處理異常情況或突發(fā)事件時可以根據(jù)實際情況酌情處理。但是靈活的計劃同時也缺乏約束性，對于本該按時按量完成的任務(wù)可能出現(xiàn)打折完成的現(xiàn)象。而且在某些情況下，即使團隊計劃已經(jīng)制訂并實施，也可能會因為領(lǐng)導(dǎo)指示而作出大的修改，影響團隊計劃的有效性。

西方企業(yè)團隊往往在執(zhí)行任務(wù)之前制訂清晰而嚴格的團隊計劃，任務(wù)的執(zhí)行需要嚴格按著計劃方案來，如同西餐一樣，對于食物的烹制有著一套流程標準，嚴謹?shù)牡聡诉€會在廚房配備天平、量杯等稱量工具，確保調(diào)料的放置符合食譜要求。在這種團隊計劃的約束之下，團隊對于任務(wù)的執(zhí)行進度有著精確的控制，即使是新加入團隊成員也會從詳盡的計劃中對團隊任務(wù)有著清晰的認識。但是嚴格的標準限制了團隊的靈活性，團隊成員缺乏異常情況的隨機應(yīng)變能力。

●管理制度

團隊制度是保證團隊健康運作的保障，約束著團隊成員的行為以符合企業(yè)整體利益，對團隊成員起導(dǎo)向作用，規(guī)范和控制團隊整體日常工作和行為習(xí)慣。路邊公共草地在沒有制度的約束下，任何人都可以踐踏，最終將會變成一塊荒地。一個企業(yè)團隊沒有合理的規(guī)章制度，就如同被隨意踐踏的草地一樣，將會失去生機和活力。

在傳統(tǒng)文化的影響下，中國企業(yè)團隊的管理更傾向于“人治”，以管理者的個人魅力管理和約束企業(yè)團隊。中國大型企業(yè)團隊管理多以“人性本善”為假設(shè)，通過柔性的管理方式，強調(diào)對團隊成員的關(guān)懷和道義上的責(zé)任與義務(wù)，通過對團隊成員的感化而約束其行為。中國企業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者擅長順“勢”而為，在遵循團隊之道的前提下，順應(yīng)團隊員工的主流思維和主要意向，在無形之中既提高了團隊的凝聚力，又使得領(lǐng)導(dǎo)的管理思想得以在團隊中貫徹。但在這樣的團隊制度管理方式下，由于過多的強調(diào)人文關(guān)懷而忽略制度層面的剛性約束作用，往往造成團隊的紀律性較差，影響團隊的整體效率。

西方的企業(yè)團隊大都推崇剛性管理，注重團隊各類規(guī)章制度的規(guī)范性。西方的大型企業(yè)往往有著一套引以為傲的管理制度和實施細則，對團隊每一個工作的流程和人員安排都有著嚴格的規(guī)范做指導(dǎo)，團隊成員各司其職，在無領(lǐng)導(dǎo)者時也可以正常運作。這是以“理性人”和“經(jīng)濟人”人性假設(shè)為基礎(chǔ)而形成的團隊管理模式，效率雖然很高，但容易使團隊變成一個大機器、團隊中的人變成機器中的零件的“摩登時代”式的缺乏人情味的團隊氛圍和企業(yè)文化，企業(yè)團隊對于員工來講只是其謀生和實現(xiàn)個人價值的地方，對企業(yè)團隊缺乏感情。

●企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個團隊存在的靈魂，是企業(yè)物質(zhì)財富和精神財富的結(jié)合，是企業(yè)內(nèi)在精神的傳承，不以外在力量所改變。好的企業(yè)文化可以激發(fā)全體員工的內(nèi)在動力，可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與個人價值的實現(xiàn)與追求相結(jié)合。以海爾集團來講，海爾文化的核心在于創(chuàng)新，在于“有生于無”，在于從“無”到“有”的創(chuàng)造。海爾的目標致力于創(chuàng)中國的世界品牌，為民族爭光，這就將企業(yè)的發(fā)展與員工個人的追求完美結(jié)合，極大地激發(fā)團隊活力，提高團隊的競爭力。

與團隊制度一樣，中國大多數(shù)企業(yè)文化與西方企業(yè)也有著迥然的差異，中國的企業(yè)團隊文化更多的與中國傳統(tǒng)的儒家文化相結(jié)合，形成了特色的中國企業(yè)團隊文化。在中國傳統(tǒng)文化中，家族的整體意識十分強烈，在家族中要以家族的利益最大化為最高目標，強調(diào)個人的利益應(yīng)該無條件地服從于整體利益。企業(yè)作為新的社會組織形式，在我國企業(yè)內(nèi)部文化中同樣以強調(diào)集體利益為中心，要求多奉獻少索取、先公后私的思想。在現(xiàn)代的企業(yè)文化中還表現(xiàn)出了濃厚的倫理色彩，干部的任命不僅考核經(jīng)營績效，還需要考慮其資歷品性。傳統(tǒng)文化中的“人治”“情治”與現(xiàn)代的“法制”結(jié)合而形成了新的非制度企業(yè)文化，長官意志、口頭承諾、決策的隨意性和模糊性、裙帶關(guān)系等行為在企業(yè)內(nèi)部隨處可見，極大地影響了企業(yè)制度的實施保障。

西方企業(yè)文化則更多地體現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上不同的企業(yè)對于自身的文化有著不同的認識。西方優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化更如同教派一樣，如同寶潔的員工所說的一樣“我被派到國外時，公司明確告訴我，說我最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國家的文化”，這種優(yōu)秀的企業(yè)文化讓員工對成為企業(yè)團隊的一分子而感到自豪。西方企業(yè)文化中更注重個人尊嚴和價值，承認個人的努力和成就，企業(yè)努力為員工工作創(chuàng)造更大的自由空間，以便員工可以開創(chuàng)性地展開工作，注重個人獎勵和個人能力的發(fā)揮，鼓勵員工的創(chuàng)新精神。

●團隊執(zhí)行力

微軟前CEO比爾·蓋茨曾說：“在未來的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。”《華爾街日報》也曾經(jīng)說：“執(zhí)行力是當今時代最具操作性的最先進的管理思想?！眻F隊的執(zhí)行力是團隊按時高效完成團隊任務(wù)的保障，執(zhí)行力就是企業(yè)團隊貫徹既定的戰(zhàn)略意圖、完成預(yù)定目標的能力，它是企業(yè)的核心競爭力之一，是把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為企業(yè)效益的關(guān)鍵。執(zhí)行力強是一個團隊競爭力強的前提。

團隊的執(zhí)行能力是我國企業(yè)團隊較為薄弱的一環(huán)。在傳統(tǒng)的觀念中，大部分人將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威當做“執(zhí)行力”，他們認為領(lǐng)導(dǎo)的話就是命令，缺少制度觀念，將個人意志凌駕于制度之上。在企業(yè)里面，在沒有嚴格標準要求的時候，領(lǐng)導(dǎo)重視的才是重要的事情，如果缺少領(lǐng)導(dǎo)重視，大多數(shù)事情并不能很好地執(zhí)行下去。同時由于制度不健全，企業(yè)員工缺乏責(zé)任感和嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，沒有清晰的責(zé)任范圍，無法高質(zhì)量地完成本職工作。中國企業(yè)對于自己既定戰(zhàn)略的貫徹和實施能力，企業(yè)內(nèi)部對于制度措施和發(fā)展計劃的執(zhí)行能力，將在很大程度上影響企業(yè)的競爭能力，只有良好的執(zhí)行力才能是企業(yè)創(chuàng)造出實質(zhì)的價值，沒有良好的執(zhí)行力將會嚴重影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，削弱企業(yè)的競爭能力。

西方企業(yè)團隊的執(zhí)行能力相對較為出色。西方企業(yè)對員工以契約為約束，個人薪資以個人績效為標準，在相對完善的組織制度和成熟而穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)中，員工為了得到預(yù)期的薪資，必須保證自己工作按時按量完成。同時，西方企業(yè)在長期的市場化、國際化的環(huán)境中歷練，人力資源在管理技能、職業(yè)素養(yǎng)等方面具備較強的組織能力和職業(yè)道德，擁有完備的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和雄厚的人力資源儲備以及多年來不斷堅持完善的管理模式，西方企業(yè)在面臨提升團隊執(zhí)行能力上有著一套符合自己企業(yè)的理念。

總體上來講，中國企業(yè)團隊的競爭能力較之西方企業(yè)團隊仍有差距，但也有著自己獨特的優(yōu)勢。中國企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化扎根于中國傳統(tǒng)，更符合中國人的思想傳統(tǒng)。但是中國企業(yè)團隊也應(yīng)該努力學(xué)習(xí)西方企業(yè)團隊管理的優(yōu)點，吸收西方企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀思想，增加管理的科學(xué)性。在團隊成員選拔、人員定位、團隊計劃制訂以及團隊執(zhí)行能力等方面，引進西方企業(yè)團隊的管理理念，提高團隊組織的科學(xué)性和有效性，不斷彌補自身團隊建設(shè)的不足。企業(yè)團隊制度建設(shè)和企業(yè)文化應(yīng)該在保持中國特色的基礎(chǔ)上，吸收西方企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀因子，讓企業(yè)團隊管理在符合中國企業(yè)員工需求的基礎(chǔ)上，不斷與世界接軌。只有不斷地取長補短，才能讓企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，在世界的大舞臺上展示中國企業(yè)的風(fēng)采。

（責(zé)任編輯：陳海峰）