多樣性管理的“目的”何在？

周憶

從戰(zhàn)略上看來，多樣性管理仍缺乏系統(tǒng)思維和管理工具；執(zhí)行上，多樣性很難為不同事業(yè)部解決實(shí)際業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

2016年年初，IBM市場部組建了“多樣性特別小組”，由非洲裔美國人、拉美裔、歐美人、亞洲人等11位成員組成?！岸鄻有蕴貏e小組”提出IBM的多樣性管理理念：多樣性+包容=客戶滿意度和員工敬業(yè)度。這一公式的意義在于，多樣性管理必須和包容的企業(yè)文化放在同等重要的位置，但多樣性和包容只是條件并非最終目標(biāo)，目標(biāo)是為了讓員工能以自己最舒適、最自然的方式對組織做出最大貢獻(xiàn)，發(fā)揮才能，最終提高客戶參與度，并提升其滿意度。

其實(shí)，無論是多樣性管理還是塑造包容的文化，在中國，問題都更加嚴(yán)重，歐美之所以不斷做多樣性管理的各種嘗試，是因?yàn)槠浔旧怼胺N族熔爐”的顯性特征，對種族、宗教、社會(huì)性別的問題格外敏感；由于中國企業(yè)中語言文化、相貌的相似性，管理者的意識反而不強(qiáng)。但隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快、80、90后進(jìn)入職場，我們必須重新思考和定義“多樣性”和“包容”；絕不止于歐美公司強(qiáng)調(diào)的性別、種族、宗教的差異，而是在組織中聆聽、考量并接納不同年齡、著裝、言談舉止、專業(yè)背景、思維方式乃至價(jià)值觀不同的彼此。

一年來，IBM大中華區(qū)品牌、營銷、傳播、企業(yè)社會(huì)責(zé)任部門（簡稱MCC），面對“如何讓多樣性人才成為創(chuàng)新動(dòng)力，推動(dòng)數(shù)字化營銷轉(zhuǎn)型”“如何讓企業(yè)更具包容性”“如何讓理念和文化產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值”這些問題，進(jìn)行了諸多探索，其中有經(jīng)驗(yàn)也有教訓(xùn)。

指向“以客戶為中心”的多樣性管理

專業(yè)的營銷、品牌和傳播人才須集科學(xué)的思維方式和藝術(shù)的想象力于一身，進(jìn)入“營銷3.0時(shí)代”后，還須具備大數(shù)據(jù)分析能力，但營銷、品牌和傳播學(xué)在中國起步較晚，相關(guān)人才儲備短缺，兼?zhèn)涓鞣N資質(zhì)的人才更少之又少。基于這些原因，MCC的管理者就必須學(xué)會(huì)接納不同思維方式、表達(dá)方式的人才，在專業(yè)背景之外更注重考查個(gè)人能力和技能。團(tuán)隊(duì)200多名員工中，有生物學(xué)、制造工程、人類學(xué)、哲學(xué)及物流等專業(yè)的人才，而真正營銷專業(yè)畢業(yè)的成員反而成了少數(shù)派。團(tuán)隊(duì)中的很多人在銷售、咨詢和研發(fā)等其他崗位積累了可以滿足MCC人才需求的技能，也在進(jìn)入營銷崗位之后不斷培養(yǎng)和累積其他個(gè)人能力。

以往專業(yè)領(lǐng)域多樣的人才配備結(jié)構(gòu)，還并無顯著的優(yōu)勢，但2016年，MCC團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)進(jìn)行了一次調(diào)整。

過去，IBM的MCC團(tuán)隊(duì)，和其他公司一樣，按公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)線條進(jìn)行劃分——硬件、軟件、服務(wù)、咨詢等——這是以“IBM為中心”的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)設(shè)計(jì)。

但隨著大數(shù)據(jù)分析的發(fā)展、技術(shù)在各行業(yè)的滲透，尋求IT技術(shù)服務(wù)的客戶，變成了來自業(yè)務(wù)部的CFO、CHRO、CMO，不再只是CTO、CIO?？蛻舻淖兓袽CC逐漸推到與客戶接觸的一線，改變了以往“做幕后英雄”的支持性角色。這就要求MCC必須打破原有組織結(jié)構(gòu)，“以客戶為中心”重新組織團(tuán)隊(duì)。

這就是類似于“十一羅漢”的“鉆石團(tuán)隊(duì)”。從了解客戶需求出發(fā)，站在客戶的角度設(shè)計(jì)營銷路徑：主題設(shè)計(jì)、內(nèi)容策劃、活動(dòng)執(zhí)行到收集分析客戶反饋——把“營銷”這件大事細(xì)分為26步。營銷項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在200多名MCC成員中，找到每一步驟的恰當(dāng)人選，確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在該項(xiàng)目中都發(fā)揮自己的專長，起到別人無法替代的作用。

鉆石團(tuán)隊(duì)的26步，每一部分都由相應(yīng)的專業(yè)人士或部門主導(dǎo)。比如在最初了解市場和客戶的階段，要由“市場調(diào)研”部門的成員來負(fù)責(zé)；策劃營銷內(nèi)容階段，需要專業(yè)的“品牌傳播”部門成員；活動(dòng)策劃和執(zhí)行階段，需要“活動(dòng)營銷”部門；涉及要推出什么產(chǎn)品和解決方案，以及如何組合產(chǎn)品和解決方案時(shí)，“產(chǎn)品營銷”部門就要起主導(dǎo)作用。

這樣，每個(gè)項(xiàng)目里一定要有產(chǎn)品、客戶、內(nèi)容和傳播方面的專家，為的是能夠準(zhǔn)確地描述客戶、找到客戶以及吸引打動(dòng)不同的客戶，并最終實(shí)現(xiàn)購買?，F(xiàn)在，MCC已經(jīng)組成了50個(gè)鉆石團(tuán)隊(duì)。

鉆石團(tuán)隊(duì)的26步，每一部分都由相應(yīng)的專業(yè)人士或部門主導(dǎo)。比如在最初了解市場和客戶的階段，要由“市場調(diào)研”部門的成員來負(fù)責(zé)；策劃營銷內(nèi)容階段，需要專業(yè)的“品牌傳播”部門成員；活動(dòng)策劃和執(zhí)行階段，需要“活動(dòng)營銷”部門；涉及要推出什么產(chǎn)品和解決方案，以及如何組合產(chǎn)品和解決方案時(shí)，“產(chǎn)品營銷”部門就要起主導(dǎo)作用。

這樣，每個(gè)項(xiàng)目里一定要有產(chǎn)品、客戶、內(nèi)容和傳播方面的專家，為的是能夠準(zhǔn)確地描述客戶、找到客戶以及吸引打動(dòng)不同的客戶，并最終實(shí)現(xiàn)購買。

鉆石團(tuán)隊(duì)最終的目標(biāo)是提高組織運(yùn)營效率，為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值，但不同文化背景的人才合作，必然會(huì)有觀念及做法上的沖突。為了讓多元人才在一起工作并產(chǎn)生積極結(jié)果，就必須有清晰的目標(biāo)、可量化考察的結(jié)果、可跟蹤監(jiān)控的過程。

依托IBM的數(shù)據(jù)分析工具“記分卡”來跟蹤每一階段對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的效果。例如，利用“數(shù)字漏斗”（Funnel，直觀的銷售商機(jī)狀態(tài)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，可以清晰地看出當(dāng)前所有銷售機(jī)會(huì)的狀態(tài)分布——早期，中期，結(jié)單），我們可以得知網(wǎng)頁流量、視頻點(diǎn)擊率、客戶信息的填寫情況等多方面信息，最后檢查形成了多少潛在商機(jī)。量化目標(biāo)可以比照IBM全球的基準(zhǔn)，以周為單位，監(jiān)控營銷活動(dòng)對業(yè)務(wù)的幫助。

“以客戶為中心”，雖是老生常談，但絕非易事。那么多樣性管理，如何對此產(chǎn)生助力的？團(tuán)隊(duì)需要不同的人才、視角與技能，來滿足不同客戶的需求。MCC內(nèi)部不同背景的員工會(huì)因各自獨(dú)特的視角形成互補(bǔ)，對了解客戶大有裨益。

數(shù)據(jù)至上同樣不可行。數(shù)據(jù)是冰冷客觀的，但背后的購買行為須主觀解讀。比如，開發(fā)者人群里男女性別比例是4：1，他們對文字廣告無感。再比如，我們在分析開發(fā)人員聚集的程序員網(wǎng)站，通過海量的網(wǎng)絡(luò)語言分析開發(fā)人員的心理類型，得出的結(jié)論是：他們是一群非常自卑的人，常用“絲”、“碼農(nóng)”等“自我貶低”的詞語來稱呼自己。但面對面訪談時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)他們非常自信，自嘲恰恰是自信的表現(xiàn)。endprint

在調(diào)研階段，通過讓不同思維方式和專業(yè)背景的人，協(xié)作得出完整的客戶畫像，就能有針對性地在正確的時(shí)間、正確的曝光渠道、對正確的人使用正確的語言，設(shè)計(jì)營銷活動(dòng)。

包容需要制度和文化的保障

如果說“多樣性”是團(tuán)隊(duì)的客觀組成和前提條件，那么“包容文化”則是途徑和方法。如何讓多元人才在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作，這需要合適的制度和培養(yǎng)一定的團(tuán)隊(duì)文化。

幾十年來，IBM有一些成文的制度——比如，師徒制（Mentorship）、影子工程（Shadower Program）——來培養(yǎng)多元人才。

IBM 的師徒制是公司幫助個(gè)人縮小從校園（或其他工作崗位）到專業(yè)人士能力的最快方式：師傅幫助徒弟設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，提供專業(yè)指導(dǎo)，甚至提供心理咨詢；徒弟只要清楚自己需要提高哪方面的硬技能（或軟技能），都可以要求直接主管幫助自己安排一位師傅（師徒是可以跨部門、跨地域、跨語言的）。在客觀衡量自己的能力和水平、制定計(jì)劃并最終達(dá)到目標(biāo)后，徒弟可以再次選擇新的師傅。師徒制的附加作用是讓“師傅”一方在接觸、了解不同地域、文化、專業(yè)、年齡、背景的同事后，接納、理解和包容更多的多元人才。因?yàn)榻^大多數(shù)被選為“師傅”的人多為管理者，這就客觀上培養(yǎng)了管理者的包容意識，減少跨國公司跨文化的溝通成本。

除了中長期的師徒制，IBM有一個(gè)實(shí)踐了幾十年的短期領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目——“影子工程”。有發(fā)展?jié)摿Φ膬湫腿瞬乓叭缬半S形”地參與高管的所有日常工作、項(xiàng)目和會(huì)議，為期3-4個(gè)月。影子工程，一方面，是要高管貼身傳授專業(yè)知識、硬技能；另一方面，也要培養(yǎng)青年人才的領(lǐng)導(dǎo)力，潛移默化地傳授管理團(tuán)隊(duì)的“藝術(shù)”。包容文化的言傳身教，是其中非常重要的部分。

除了以上硬性的制度，提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵還在于打造一種包容的文化氛圍，形成統(tǒng)一的話語體系。但是，和多樣性一樣，包容，本身不是目的，目的是為了提高員工的敬業(yè)度，并最終通過員工的敬業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

在IBM，這是通過專業(yè)培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)的。無論在宏觀經(jīng)濟(jì)下行的裁員潮，還是產(chǎn)業(yè)內(nèi)人才競爭激烈的蓬勃時(shí)期，IBM從未停止過在員工的專業(yè)上持續(xù)、大筆的投資。以今年MCC的培訓(xùn)為例，我們強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)技能——設(shè)計(jì)思維和講故事。

設(shè)計(jì)思維，首先主張強(qiáng)調(diào)“人的問題”而非“技術(shù)解決方案”，比如“設(shè)計(jì)一個(gè)花瓶”就是提供一個(gè)方案，而“設(shè)計(jì)一個(gè)在家享受花的方式”就是強(qiáng)調(diào)解決“人”的問題。其次，它強(qiáng)調(diào)提供“一系列選項(xiàng)”而非單一的答案，只有開放性地提供各種可能，才能收斂成最終的核心設(shè)計(jì)概念，不致離題。最后，強(qiáng)調(diào)“觀察-思考-反復(fù)實(shí)驗(yàn)”的循環(huán)過程而非奢求一次性解決。最好的客戶體驗(yàn)、客戶最滿意的成果，只有循環(huán)反復(fù)實(shí)踐才能得到，絕不是“恰巧”的結(jié)果。簡而言之，設(shè)計(jì)思維就是要“把自己的腳放在客戶的鞋里”！理解客戶真實(shí)的感受，理解完整的客戶旅程，理解行為背后的動(dòng)機(jī)與目標(biāo)。

講故事，則是經(jīng)典的基本功訓(xùn)練：如何用“三幕劇”、“蒙羅的激勵(lì)序列”、“感覺技巧”等敘述技巧，完成對營銷對象的“情感影響”，而非簡單的描述事實(shí)。

之所以強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)思維和講故事，是因?yàn)闋I銷環(huán)境、傳播渠道、媒體生態(tài)、語言都發(fā)生了變化，無論是活動(dòng)營銷、產(chǎn)品營銷還是品牌宣傳也都隨之產(chǎn)生了巨大變化。以往，IBM和絕大多數(shù)B2B公司一樣，都更強(qiáng)調(diào)“遵循公司品牌要求”——有獨(dú)特的專業(yè)詞匯、語體風(fēng)格、色彩選擇、表達(dá)套路。今天，我們必須從單一的、以IBM為中心的表達(dá)，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣男麄?。培?xùn)的目的，一方面是讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員，學(xué)會(huì)互相欣賞和尊重精通不同表達(dá)類型、語體風(fēng)格的彼此，學(xué)習(xí)與精通不同營銷方式的同事合作，更好地服務(wù)客戶，比如微電影、漫畫、H5、品牌聯(lián)合等等。另一方面，多元化的轉(zhuǎn)變，并不代表漫無天際、不講章法、各自表述。恰恰相反，培訓(xùn)能形成一套話語體系，是確保多樣性管理能夠奏效的手段，“遵循客戶體驗(yàn)”、“講故事”已經(jīng)成為MCC內(nèi)部統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

“洞察才是真正能改變?nèi)粘Ｉ畹牧α俊?。從“以情制勝”的角度出發(fā)，打動(dòng)作為父親的開發(fā)者。經(jīng)過反復(fù)提案、討論、試錯(cuò)，最后，70后的成員給出“錯(cuò)過孩子成長”的親情角度，提出大數(shù)據(jù)分析技術(shù)解決的是“人”的問題，而非冰冷的業(yè)務(wù)。制作了微電影和一系列故事“爸爸，你看”：爸爸我長牙了、爸爸我會(huì)打扮自己了、爸爸我會(huì)拉小提琴了、爸爸我會(huì)打掃衛(wèi)生了……

冷感的科技主題與感性的情感融合，很多IT公司都做過類似的嘗試，成功的先例很少、可復(fù)制性不強(qiáng)、創(chuàng)意匱乏。但70后員工的生活閱歷與90后善用新媒體的大膽創(chuàng)意，產(chǎn)生前所未有的創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)的多樣性和學(xué)習(xí)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思維、講故事，共同提升了項(xiàng)目的成功幾率。

四點(diǎn)忠告

領(lǐng)導(dǎo)力第一。上行下效的領(lǐng)導(dǎo)力是多樣性管理和包容文化的關(guān)鍵，盡管聽起來像老生常談，但領(lǐng)導(dǎo)者必須身先士卒。

身為高管，必須給予“少數(shù)派”和“異見者”發(fā)聲的權(quán)利。只有當(dāng)中層管理者意識到組織允許直接挑戰(zhàn)權(quán)威的觀點(diǎn)時(shí)，才能保證管理體系中不會(huì)出現(xiàn)層層打壓的現(xiàn)象。受鼓勵(lì)的人越來越多，員工的敬業(yè)度就會(huì)越來越高。

團(tuán)隊(duì)成員尊重彼此，成為互補(bǔ)伙伴。促進(jìn)組織的多樣性，除了需要高管支持，還需要組織內(nèi)部不同專業(yè)背景的員工間的互相尊重、彼此信任。比如，很多多樣性項(xiàng)目在增加對年輕、少數(shù)派員工關(guān)注的同時(shí)，無形中容易忽視年齡較長員工，管理者應(yīng)注意平衡。

不要輕易說“不”。組建鉆石團(tuán)隊(duì)以來，我們MCC管理者總結(jié)的共同教訓(xùn)是，多樣性管理是漸進(jìn)的，很難一次成功，絕不能輕易扼殺新想法，必須不斷探索。

“前人沒有做過或者沒有成功的就不能去碰”——一定不要傳遞這種信息，尤其是在實(shí)踐初期，不要把問責(zé)看得很重，要給多樣性留出試錯(cuò)的空間，要把不斷突破作為“不成文”的規(guī)定，以確保多樣性的存在。多樣性創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)，不是絕對的對錯(cuò)、成敗，而是經(jīng)過復(fù)盤，測試某套邏輯、做法是否可以借鑒和延伸。

底線思維。多樣性創(chuàng)新和突破BAU并不意味著沒有底線，比如，公司在版權(quán)方面、在IBM品牌傳播方面，都有嚴(yán)格的規(guī)定。除了復(fù)雜的條款，公司品牌有一條一般性的底線，即不能違背IBM的核心價(jià)值觀：創(chuàng)新為耀、誠信負(fù)責(zé)、成就客戶。另外，還有一些沒有寫在紙面上的原則，比如，不能利用負(fù)面新聞、國家民族和個(gè)人災(zāi)難，宣傳公司品牌。

無論是在大中華地區(qū)，還是在全球范圍內(nèi)，將多樣性管理納入公司戰(zhàn)略，都讓IBM獲益良多。根據(jù)2000年前后的數(shù)據(jù)，IBM全球在多樣性項(xiàng)目上的投入每年帶來10億美元的收入。今天，很多公司都意識到，多樣性是競爭優(yōu)勢的一大來源。在中國，多樣性這一話題得到的重視還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，希望IBM大中華區(qū)MCC在多樣性方面的探索，能帶來一些啟發(fā)。endprint