成都大蓉和選對了人就做對了事

文：劉長明 大蓉和企業(yè)（集團）董事長

得一人而得天下的故事，在中國歷史上演繹出無數(shù)精彩傳奇。對企業(yè)來講，用對一個人，可以盤活一局棋；用錯一個人，好事也會變壞事。作為領導者，選對了人就做對了事。

決策與用人

決策與用人，常常是兩位一體的東西。做決策的同時就要考慮用人，有什么人，做什么事。人才跟不上時，寧愿等一等，把節(jié)奏放慢；人才儲備做好了，大家都迫不及待要沖鋒陷陣了，再適時加快發(fā)展，滿足他們的創(chuàng)業(yè)需求。當領導的不必糾纏于日?，嵤拢袃杉卤仨氉龊茫阂皇菦Q策，二是用人。所謂決策，首先是“做什么”，然后是“怎么做”。用人，就是“由誰來做”。

這些年大蓉和做過的決策，幾乎都與用人有關。例如人才流動機制，讓老一代退到二線，讓年輕人源源不斷地走上重要崗位，讓普通員工看到自己的晉升通道。這一切都是圍繞現(xiàn)代企業(yè)治理來做。餐飲業(yè)是一個古老的行業(yè)，幾千年傳統(tǒng)習俗根深蒂固，用現(xiàn)代企業(yè)制度來改造，困難重重，但動手術也是必須的，而且事不宜遲，必須當機立斷。

股權激勵也是公司的重大決策，初衷是集聚人心、激發(fā)熱情，團結一致干企業(yè)。但股權是非常敏感的事，直接涉及到人的切身利益，包括元老、職業(yè)人、老員工的利益，需要統(tǒng)籌平衡，做細致的工作，千萬不能急躁，不能老子說了算。如果處理不好，反而使人心渙散，那就是自尋煩惱，自毀長城。要知道，革命者內(nèi)部的矛盾，有時候比外部的矛盾更可怕。

給待遇，讓位置

存在就是合理，任何做法都有他的緣由。很多企業(yè)的盤子越做越大，管理越來越吃力，而創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團隊的年齡卻在逐年增大，遲早要面對退居二線的問題。這個矛盾，誰也無法回避。我覺得這十多年里，我做過很多重要決策，處理過很多棘手的麻煩事兒，但我認為做得最正確、最重要的，是在大蓉和發(fā)展起來以后，對那些一道創(chuàng)業(yè)的老哥們實行“給待遇，讓位置”的政策，妥善安置了這批“元老”，把年輕的職業(yè)人推到管理前沿，讓他們做店的當家人，使公司有了后勁。

2006年，大蓉和實行“升級換代”戰(zhàn)略，抓住機會引進資金，在城西和城東建了新店。面對新局面，創(chuàng)業(yè)團隊的元老們一個個摩拳擦掌，紛紛請戰(zhàn)，希望一展抱負。但我想的是，為了讓企業(yè)多活幾年，我們的經(jīng)營管理要從“做生意”變?yōu)椤白銎髽I(yè)”，必須讓年輕的職業(yè)人走到第一線并擔當重任。這個想法，顯然不符合老伙計的愿望。他們跟我創(chuàng)業(yè)時都忠心耿耿、吃苦耐勞，一個月拿幾百元工資也沒有怨言；公司沒有家底，跳到海里以后嗆了很多水，很長時間都找不到出路，但他們不嫌窮，風里來雨里去，開疆拓土，終于打下了半壁江山?，F(xiàn)在革命成功了，理應論功行賞、封侯晉爵，但如果這樣做，好不容易打下來的江山能不能穩(wěn)固，卻很難說。年近半百的人，文化水平不高，半路出家做餐飲業(yè)，算不上專業(yè)人才，頂多算個“萬金油”，如果讓他們當?shù)觊L，企業(yè)會面臨很多管理難題。創(chuàng)業(yè)時求的是賺錢活命，大家一窩蜂沖在前面，實行粗線條管理，自有它的緣由。但新店不同，不允許打亂仗，不允許隨意性的管理，而且非常辛苦，從早忙到晚，精力和體力都超負荷運轉，老伙計們不一定能應付下來。更現(xiàn)實的問題是，我對產(chǎn)品創(chuàng)新的要求很高，而他們既不懂烹飪也不懂廚政，很難把產(chǎn)品做好。在兄弟情感和企業(yè)前途中間做選擇，我左右為難。順著說、順著做當然輕松，大家都高興，但后果是做到哪兒算到哪兒，很可能是溫開水一杯，不冷不熱不上不下。弄不好把家敗了，樹倒猢猻散，后悔也沒有用。

大蓉和集團特別設計的企業(yè)管理漫畫

最后，我召集老同志們商議，講明公司的發(fā)展意圖，希望他們放棄掌權的愿望，從大局出發(fā)，支持年輕人走上店長崗位。老伙計退居二線，并不是無事可干，也沒必要擔任巡視員之類的虛職。我們的做法是在連鎖企業(yè)正值發(fā)展時期，大蓉和成立了連鎖管理中心，讓老同志負責公司的開發(fā)和加盟連鎖工作。這也正是他們的特長。先后從經(jīng)營崗位下來的6位老同志，都保留了他們原來的收入，在股份分配上享受了優(yōu)先待遇。2010年，公司為老干部辦了小會所，他們也從辦公區(qū)搬了出去，工作生活更加方便隨意。

會用料的木匠無廢料

大蓉和9個店有2000多個員工。各種性格的人都有他的長處，也有他的缺點，關鍵是你怎么看、怎么用。用人之所長，人人能用；用人之所短，無人可用。你看優(yōu)點多，他的優(yōu)點就多；你看缺點多，他的缺點就多。看法不一樣，使用也就不一樣?！端疂G》里的宋江憑什么能把那么多強人聚在一塊？除了處事公正、講義氣外，還善于發(fā)揮每一個人的長處，容忍他們的短處，做到人盡其才。

大蓉和某店的大堂助理小梅是從五星級酒店過來的，6年來在3個店都表現(xiàn)得很優(yōu)秀。2011年開新店，她們店的大堂經(jīng)理被調(diào)走，留下的空缺崗位正是小梅多年努力追求的位置。但沒想到的是，店長外聘了一個“空降兵”來當大堂經(jīng)理。小梅挨了當頭一棒，一氣之下向店里交了辭職書。店長把情況反映到我這里來。根據(jù)企業(yè)的管理體制，主管人員一般都由店長提名，通常情況下都以店長說的為準。店長既然選擇了‘空降兵’，我們考察后也覺得可以，便支持了店長的決定。但小梅也是優(yōu)秀的前廳管理人員，干了這么多年，對企業(yè)有感情，不能讓她這么走了，否則對公司、對她本人都是遺憾。我兩次親自找她談心，談了公司今后的發(fā)展，希望她理解店長的選擇，并決定把她調(diào)到另一個店，還是做大堂助理。她很快便平靜下來，說：“其實我也不想走。很多員工認為這次我能上，沒想到調(diào)了別人來，實在是臉面掛不住，一氣之下才決定辭職。既然總公司給了我臺階，我也愿意換個環(huán)境，多學點東西。”

廚師長是店長的最佳人選

門店的一把手就是店長，很多企業(yè)叫總經(jīng)理，是帶領團隊在一線經(jīng)營的關鍵人物，有點像帶兵打仗的連長，要求有比較高的戰(zhàn)術素養(yǎng)和指揮能力。一家3000平方米以上的餐館，員工有兩三百人，各類崗位好幾十種，每天應對的顧客不少于幾百人，各種菜品一兩百種，其他物料加起來也有上千種。還要應對政府職能部門的檢查和顧客投訴、水電氣的正常供應，加上采購、物流、驗收、存儲、財務、報表、總結、會議、節(jié)假日安排、教育培訓、崗位晉升、員工進出等等，三頭六臂也應付不過來。如果員工有了活思想，還得會做政治思想工作，團結大家日復一日努力做事。所以說，店長很不簡單，沒幾把刷子玩不轉。

通常情況下，店長都從大堂經(jīng)理或廚師長中選拔。一般認為，大堂經(jīng)理是餐廳的臉面，直接面對顧客，溝通協(xié)調(diào)能力比較強，而且適合于帶領那幫子服務員小妹妹，所以，過去出身于大堂經(jīng)理的店長比較多。在人們的印象里，廚師的主要特長在技術方面，文化水平不太高，廚政管理還帶有團伙色彩，大多數(shù)人管理方式比較粗放，師傅管徒弟沒什么道理可講。這樣，廚師出身的店長就少一些。

可是對我而言，廚師長是店長的最佳人選。廚師長能當好店長，和他們的素質、經(jīng)驗有關。一般來說，能當廚師長，頭腦肯定比較好使，工作年限比較長，對企業(yè)有感情，積累了豐富的廚政管理經(jīng)驗，早已參與了門店的管理。至于文化素質，完全可以在實戰(zhàn)中提高。他們的學習能力是沒有問題的，何況現(xiàn)在的進修機會多得很，不愁沒有提升的渠道。實際上，如果仔細觀察其他行業(yè)的管理者，很多也是技術骨干出身，長期做技術活的也能做好管理，特別是那些重視技術創(chuàng)新的企業(yè)。

不能只有一個大廚

俗話說，“生意好做，伙伴難邀”，開餐館的老板如果對餐飲業(yè)不熟悉，完全依賴某一個合作者，會潛伏很大的風險。即使開始時不懂，搞幾年下來也應該懂，在口味鑒賞和市場營銷方面有自己的主意，在人事上更要自己做主，否則很可能被別人牽著鼻子走，讓自己的地種了別人的瓜。

一個企業(yè)必須建立相互監(jiān)督、相互制約的運行機制。有效的機制就是不管換什么人，企業(yè)照樣正常運轉。清華、北大有上百年歷史，校長換了一個又一個，老師每年都有退休的，但學校的地位沒有改變，靠的就是一套成熟的機制，換了誰都不會改變。

我認為，企業(yè)做大以后，老板不要在一棵樹上吊死，要多立幾個山頭，實行“分而治之”，采取“東方不亮西方亮”的策略。不同的主體、不同的人物有不同的風格，也有利于相互促進、相互制約。有的老板千方百計平衡各位“老大”的關系，總是事倍功半，甚至徒勞無功。其實，堅持原則和公正，體現(xiàn)他們的特長和個性，就是最大的平衡。這種做法，不是什么厚黑學，也不是挑起群眾斗群眾，而是一種管理科學，符合“對立統(tǒng)一”的哲學思想，古今中外都證明是行之有效的。

一派兩派是派，五派八派就沒有派了。開一個店立一個山頭、派一個大廚，明確他的責權利，大廚之間哪怕是師徒，也沒有行政隸屬關系，不存在你管我、我管你的問題。徒弟可以放開手腳當大廚，只考慮對公司負責，對股東負責，各店算各店的賬，業(yè)績與個人利益息息相關，大家心里有數(shù)。即使有人被挖角，個人的出走對本店的影響也很小，更不會影響到其他店，規(guī)避了骨牌效應。

機會比獎金更重要

企業(yè)應該像一條河，不斷流動才能保持活力和純凈。如果你多年保持老面貌，一家店做到底，恨不得做成百年老店，員工干得再好也得呆在老位置，慢慢都會泄氣，企業(yè)會變得死水一潭。不流的水，哪來生命力？

2011年，大蓉和外派人員圓滿完成“瑞士-中國年”活動，勝利歸來，在表彰大會上，我給每位成員準備了一個紅包，在會上當面發(fā)給他們。這些人我很熟悉，叫得上名字，但也有的只知道名字，卻對不上號。我把紅包發(fā)給一個叫劉志綱的廚師時說：“早就聽說你在產(chǎn)品研發(fā)上有一套，名字都聽熟了，今天才對上號?！彼堕_笑臉說：“董事長認識我，比什么都好！”

我們在成都有2000多位員工，我平常接觸得多的，主要是三四十位部門經(jīng)理，有些骨干我并不很了解。逢年過節(jié)時我會接到很多祝福短信，有的人我不太熟，他們會先做自我介紹，再寫幾句祝福的話，我都盡可能回幾句，一是尊重，二是真心希望他們幸福。和下面的人接觸有限，用短信可以彌補這種距離感，所以每年我都有段時間忙于回短信。如果是通過公司網(wǎng)站或寫信反映什么問題，我也盡可能及時回答。通過這些直接或間接的接觸，我強烈感覺到，任何人在解決溫飽以后都希望被重視，有一股積極向上的激情，一個個摩拳擦掌要干番事業(yè)，不甘心原地踏步。這種激情值得我們珍惜。但另一方面，我們?nèi)绻惶峁└嗟臋C會，讓他們都看得到未來的前程，這種激情也難以維持下去。盡量和基層骨干溝通，是很重要的人事管理工作。除了聽店長的意見，還要多聽他們的想法。這樣才能理解員工，知人善任。

當然，任何企業(yè)都不可能給所有的人都提供發(fā)展平臺，總有人會離開公司去尋找其他機會。這時也要理解他們。放手讓他們飛，實際上也是為他們提供新的機會。我遇到過一位老員工，他曾在沙河店當廚師，后來去山西一家餐廳當了廚師長。他對我說：“大蓉和人才濟濟，我努力了多年，看到當廚師長助理無望才辭職出來。現(xiàn)在當了廚房老大，很有成就感。”我也由衷地為他高興，把他的成功看作是大蓉和的成功。