如何提高全面預(yù)算管理水平

摘要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)資源配置的一個重要工具，其水平的高低決定了企業(yè)管理的效率。文章從分析制約企業(yè)全面預(yù)算管理水平的各個環(huán)節(jié)關(guān)鍵問題出發(fā)，針對此類關(guān)鍵問題提出提升全面預(yù)算管理水平的途徑。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 水平 提升

1 概述

中央五部委下發(fā)2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以后，全面預(yù)算管理作為國內(nèi)重要的一項管理系統(tǒng)，成為內(nèi)部控制的一種主要方法。任何一個企業(yè)要想保持較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，靠傳統(tǒng)的模式進(jìn)行管理已不能滿足集團(tuán)企業(yè)對管理現(xiàn)代化的需求。隨著企業(yè)集團(tuán)化以及虛擬企業(yè)的出現(xiàn)，企業(yè)的資源更加分散化，企業(yè)集中各項資源的工作成為一個難題。新的全面預(yù)算管理應(yīng)用順應(yīng)了這一新的趨勢，其集中各項資源的優(yōu)勢將發(fā)揮重要的作用。因此如何提高全面預(yù)算管理水平成為一個亟待研究的問題。

2 全面預(yù)算管理的涵義

預(yù)算管理理論在國外企業(yè)的應(yīng)用及發(fā)展始于上世紀(jì)初，最早將預(yù)算作為管理手段應(yīng)用于企業(yè)的是美國企業(yè)。隨后，西方其它國家的一些企業(yè)開始仿效與采用，先后將預(yù)算制度應(yīng)用于企業(yè)管理。企業(yè)集團(tuán)通常將預(yù)算作為實現(xiàn)管理控制和對子公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價的主要依據(jù)，由于主要決策者沒有其它可行的正式控制工具，因此更加強(qiáng)調(diào)預(yù)算的重要性。管理理論界和實務(wù)界也在不斷地對預(yù)算管理進(jìn)行更深入的研究，以使企業(yè)預(yù)算管理能夠更加適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境[1]。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的管理活動。企業(yè)全面預(yù)算管理水平的提高需要流程的每一個環(huán)節(jié)都有效地銜接，每一個員工都積極地參與其中，每一項資源都被充分開發(fā)利用。

3 影響全面預(yù)算管理水平的環(huán)節(jié)

3.1 高層不支持或支持不完全 有些企業(yè)沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會。有些企業(yè)盡管已經(jīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，但設(shè)置不規(guī)范或沒有按照規(guī)定履行職能。企業(yè)高層參與不積極是預(yù)算管理水平低下的原因之一。

3.2 與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié) 一方面是預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，偏離企業(yè)戰(zhàn)略。例如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中在未來5年公司某項指標(biāo)翻一番，而本年度預(yù)算沒有體現(xiàn)這方面的增長趨勢，這就使得預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。另一方面，預(yù)算沒有為戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持或支持不夠。例如，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中將某個市場區(qū)域作為未來重點發(fā)展的市場區(qū)域，但是相配套的銷售費用預(yù)算卻沒有在此市場區(qū)域有所側(cè)重的現(xiàn)象。

3.3 缺乏全面預(yù)算管理的觀念 業(yè)務(wù)部門認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作，業(yè)務(wù)部門參與少，對預(yù)算編制和執(zhí)行參與不積極。財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理人員與業(yè)務(wù)部門缺少溝通，對業(yè)務(wù)不了解。財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算管理人員很少參與一線實際業(yè)務(wù)，對其流程和工作細(xì)節(jié)不了解，造成對業(yè)務(wù)部門預(yù)算的審核不客觀，導(dǎo)致預(yù)算松弛或預(yù)算虛假。

3.4 預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、管理流程不明確，制度不夠完善 沒有制度文件支撐和約束全面預(yù)算管理流程，或不能明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，或不能指導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等工作的有效運行。

3.5 對預(yù)算的考核不重視 考核指標(biāo)沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算導(dǎo)向；考核標(biāo)桿沒有參照預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算考核的結(jié)果沒有觸及被考核人員的切身利益，導(dǎo)致流于形式。

3.6 信息系統(tǒng)的支持不夠 沒有支撐全面預(yù)算業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)；雖然有全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但是作用不明顯。預(yù)算管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)（如企業(yè)賬務(wù)系統(tǒng)、固定資產(chǎn)系統(tǒng)、進(jìn)銷存系統(tǒng)等）關(guān)聯(lián)度不夠，形成了信息孤島。

4 提高全面預(yù)算管理水平的途徑

針對上述全面預(yù)算管理過程中影響其管理水平的因素分析，提出以下幾點改進(jìn)方式的探討：

4.1 高層全力支持 公司設(shè)置預(yù)算管理委員會，一般是將預(yù)算管理委員會設(shè)置為公司最高層管理者下屬的機(jī)構(gòu)，直接對最高層管理者負(fù)責(zé)。在這種情況下，該委員會通常由公司最高層管理者或由其全面授權(quán)的常務(wù)副總經(jīng)理任主任，同時吸收分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、人事等業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人（公司副總經(jīng)理級別領(lǐng)導(dǎo)）擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員，其中要特別突出并發(fā)揮總會計師（財務(wù)總監(jiān)）的權(quán)利和作用。所有預(yù)算相關(guān)的重大事項均由預(yù)算管理委員會決定。

4.2 使用全面預(yù)算管理這個有效工具將企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃落地 將預(yù)算作為戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，并與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃作為一個導(dǎo)向性的工具指導(dǎo)預(yù)算的編制。例如企業(yè)收入預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等要與公司的規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與之方向、步調(diào)一致的年度預(yù)算。將年度預(yù)算的各個方面融入戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略規(guī)劃的落地進(jìn)行全方位的有力支撐，將有限的資源用到最見成效的地方——“好鋼用到刀刃上”。

4.3 在全員中樹立全面預(yù)算管理的觀念 首先，明確歸口部門負(fù)責(zé)預(yù)算編制，專業(yè)的人干專業(yè)的事。其次，財務(wù)部加強(qiáng)宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)形勢的研究，將預(yù)算目標(biāo)與當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)市場形勢方向一致。例如，結(jié)合咨詢和專家觀點，判斷未來經(jīng)濟(jì)走向；結(jié)合行業(yè)特點，判斷公司市場在經(jīng)濟(jì)波動中的變化；結(jié)合判斷某個市場區(qū)域經(jīng)濟(jì)狀況，判斷此市場區(qū)域的供求關(guān)系及競爭程度。再次，讓財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的管理人員深入一線更多地了解具體業(yè)務(wù)，這樣在審核業(yè)務(wù)部門預(yù)算時才能“知己知彼”。最后，在組織文化方面，引導(dǎo)員工重視全面預(yù)算管理，并進(jìn)行相關(guān)知識和文化的宣貫，使得全面預(yù)算管理觀念深入每一個員工。

4.4 明確預(yù)算組織結(jié)構(gòu)、固化流程，制定完善的制度，并涉及全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié) 企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。其概括為：“下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”這5步。這5步基本上與中央五部委下發(fā)2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》一致。王化成、佟巖、李勇（2004）在其著作中指出預(yù)算管理是指企業(yè)圍繞預(yù)算展開的一系列的管理活動，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考評等方面。預(yù)算管理使得上下級結(jié)合，各級都自覺參與預(yù)算，按照批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行和考評[2]。在對本企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計適應(yīng)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點的全面預(yù)算管理解決方案的各個流程，形成制度文件，明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。規(guī)定全面預(yù)算管理流程的每一個環(huán)節(jié)的責(zé)任人，在此環(huán)節(jié)的權(quán)力與相應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。

4.5 嚴(yán)格預(yù)算考核 預(yù)算考核的具體政策由公司預(yù)算管理委員會制定，根據(jù)期初預(yù)算與期末預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進(jìn)行評價，評價結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)，將考核結(jié)果與被考核人的薪酬、個人晉升掛鉤，獎罰分明。

4.6 開發(fā)與企業(yè)預(yù)算管理模式相匹配的信息系統(tǒng) 首先，搭建全面預(yù)算管理的技術(shù)平臺，將本企業(yè)的預(yù)算管理流程固化于這個平臺之中，設(shè)置合理的系統(tǒng)權(quán)限和角色并分配給各個崗位，預(yù)算的編制、審批、調(diào)整等環(huán)節(jié)在此平臺上操作。其次，將此平臺關(guān)聯(lián)公司的網(wǎng)銀系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、賬務(wù)系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)。網(wǎng)銀支付之前的環(huán)節(jié)需檢查預(yù)算額度并予以控制，網(wǎng)銀支付之后要回寫預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。資金計劃的“周計劃”、“月計劃”安排需參照預(yù)算數(shù)據(jù)的月度或年度指標(biāo)。固定資產(chǎn)的申請環(huán)節(jié)需檢查預(yù)算額度并予以控制，固定資產(chǎn)的購置環(huán)節(jié)后需回寫預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。生產(chǎn)系統(tǒng)中物料移動需檢查預(yù)算并予以控制，出庫環(huán)節(jié)回寫預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。再次，開發(fā)預(yù)算的查詢、執(zhí)行差異分析等功能。

5 結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及企業(yè)各方面資源的整合。只有將各方面資源有機(jī)地整合在一起，才能實現(xiàn)全面預(yù)算管理的高效，企業(yè)才能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

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[3]舒文泉.對我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的探討[J].價值工程， 2013（02）.

作者簡介：張志剛（1981-），男，山東安丘人，中級經(jīng)濟(jì)師，預(yù)算管理專員，研究方向：全面預(yù)算管理，財務(wù)信息化。endprint