ERP系統(tǒng)實施和應(yīng)用的風(fēng)險管理

陸培煒

實施ERP的風(fēng)險包括哪些？有何方法可使企業(yè)能預(yù)先將風(fēng)險盡可能降低？

軟件商、咨詢公司、研究機構(gòu)都從不同視角給出過敗因和相應(yīng)對策，比如說流程優(yōu)化、管理改造與ERP項目的結(jié)合，系統(tǒng)上線后的持續(xù)改進等，但這都把注意力放在了解決目前ERP所遇到的問題上。他們都與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、流程和項目管理等有關(guān)，而技術(shù)方面的關(guān)聯(lián)較少。事實上，ERP軟件是基于流程式管理思想來設(shè)計的，技術(shù)上強調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，這決定了它在使用中猶如一把雙刃劍，為企業(yè)提高管理效率的同時，也增加了運營管理的不確定性，同樣會給企業(yè)帶來巨大麻煩，甚至是災(zāi)難性的后果。

不確定性，就是ERP系統(tǒng)的風(fēng)險所在。ERP在企業(yè)中沒有獲得預(yù)期的效果，既有軟件選型、實施、項目管理和企業(yè)自身使用能力等原因，另一方面就在于企業(yè)對ERP應(yīng)用過程中的所客觀存在的脆弱性沒有進行很好地管理。脆弱性是由系統(tǒng)本身特點決定的。企業(yè)通過系統(tǒng)進行大量數(shù)據(jù)處理，提高了可靠性，節(jié)省了人力。但在過程中若控制不力，缺少對數(shù)據(jù)進行檢查和控制而導(dǎo)致出錯，出錯的數(shù)據(jù)與正確數(shù)據(jù)一同處理，其結(jié)果也是錯誤的。

技術(shù)風(fēng)險

ERP使用涉及到整個業(yè)務(wù)流程。高度集成使用戶能不受限制地訪問系統(tǒng)并且控制或改變重要的業(yè)務(wù)參數(shù)。它使員工以更大的靈活性去處理問題，但如果對此缺乏有效控制，那么其高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風(fēng)險。

首先，ERP系統(tǒng)中高度集成的功能模塊使得任何出現(xiàn)的問題都會影響到其他模塊的正常運行。比如，分銷模塊中的采購定單的下達將同時會有相應(yīng)的確認信息在成本管理模塊和現(xiàn)金管理模塊中產(chǎn)生。這種在線實時功能使得在某一數(shù)據(jù)輸入點數(shù)據(jù)輸入錯誤或模塊發(fā)生問題時將會把該影響迅速擴散到系統(tǒng)的其他功能應(yīng)用。

其次，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)采用的是客戶端/服務(wù)器結(jié)構(gòu)。它能夠低成本、高效率地實現(xiàn)業(yè)務(wù)集成管理。但是也會使系統(tǒng)管理的難度增大，系統(tǒng)更容易暴露在有意和無意的系統(tǒng)攻擊的風(fēng)險中。

第三，系統(tǒng)審計難度加大。復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識。但對大型的ERP系統(tǒng)，幾乎沒人能夠?qū)φ麄€系統(tǒng)的功能和每個模塊的特點有個全面的認識和理解。

第四，許多ERP系統(tǒng)使用基于WEB的B/S技術(shù)，這種技術(shù)支持異地登錄和訪問，在為跨地域、多工廠企業(yè)帶來管理便利的同時也帶來了潛在的風(fēng)險。由于通過因特網(wǎng)登錄，不受空間限制，任何不正當?shù)挠脩羰跈?quán)都能導(dǎo)致對系統(tǒng)的非法訪問。

第五，系統(tǒng)高度集成性的一大特點是使用單一的數(shù)據(jù)庫，任何數(shù)據(jù)的輸入都是單點的。這保證了系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性和減少重復(fù)勞動，同時使各部門能夠共享信息。但在這樣的環(huán)境中，數(shù)據(jù)的所有權(quán)和維護成為一個問題。如果存在不合適的訪問權(quán)限的定義，缺乏有效的法規(guī)對系統(tǒng)使用的控制，那么系統(tǒng)中的一些機密數(shù)據(jù)將會變得非常透明，將可能導(dǎo)致重大損失。

管理風(fēng)險

ERP也給企業(yè)組織管理帶來了新挑戰(zhàn)。首先，ERP實行流程化管理，會打破原有條塊分割，勢必導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，甚至對業(yè)務(wù)流程的重新思考。許多咨詢公司在為企業(yè)實施ERP時都要求對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，手段是減少或合并流程中重復(fù)的、不增值的環(huán)節(jié)。如果不能很快建立起新而有效的內(nèi)部控制，必然對企業(yè)整體運營產(chǎn)生影響。

其次，ERP系統(tǒng)使用會改變企業(yè)員工的職權(quán)。但角色的轉(zhuǎn)變和適應(yīng)過程同樣具有不確定性。人們較容易接納外部環(huán)境的變化，但當這需要其自身改變時，就容易出現(xiàn)抵觸情緒。ERP系統(tǒng)提供了具有權(quán)限管理的數(shù)據(jù)訪問以保證數(shù)據(jù)的安全；員工卻無法改變過去的習(xí)慣。人們的適應(yīng)過程和程度不同，使用ERP的結(jié)果便不確定，這同樣會對業(yè)務(wù)運作產(chǎn)生風(fēng)險。

第三，流程化的管理進一步密切了部門與之間的關(guān)系，系統(tǒng)用戶必須對自己的每個業(yè)務(wù)行為負責，因為它直接影響到其他部門的業(yè)務(wù)能否順利進行，并最終關(guān)系到整個企業(yè)運作秩序。過去，企業(yè)是基于職能部門的管理，實施ERP后，跨職能部門的流程管理使得原先的部門主管變?yōu)榱四巢糠至鞒痰乃姓?。某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將直接影響到其他流程的運作。過去職能化的管理也許還有繞過變通的方法，而ERP系統(tǒng)不認“走后門”。因此任何一個環(huán)節(jié)出差錯，都會直接影響到后續(xù)流程的實施，顯然風(fēng)險特征與過去大不相同。

第四，由于ERP系統(tǒng)使數(shù)據(jù)的捕捉一次性完成。管理部門對信息質(zhì)量的控制難度加大，而這些信息最終要成為業(yè)務(wù)決策的依據(jù)。ERP采用的是單一數(shù)據(jù)庫，所有的數(shù)據(jù)采取一次性單點輸入。在過去，企業(yè)的數(shù)據(jù)可能會來自不同部門。比如，庫存和采購對某個產(chǎn)品都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)，兩個部門可以通過比較發(fā)現(xiàn)錯誤。而上了ERP系統(tǒng)后，某產(chǎn)品入庫的具體數(shù)量一般只有倉庫確認，如果有差錯，將直接影響銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等部門的統(tǒng)計。事實上，對業(yè)務(wù)的控制點比以前少了。

盡管系統(tǒng)的使用會引入新的風(fēng)險，但并不意味我們要對它產(chǎn)生懷疑。只要合理有效控制和化解風(fēng)險，實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)就能夠獲得期望的收益和回報。

ERP項目管理

組織變革管理和相應(yīng)的培訓(xùn)在ERP系統(tǒng)的實施過程中常被認為是主要風(fēng)險區(qū)域。在項目初期的預(yù)算制定和業(yè)務(wù)特征定義階段，企業(yè)為降低成本，它往往被忽視。ERP會給企業(yè)或組織帶來相當程度的變革，而在變革管理和培訓(xùn)方面缺乏足夠的投入是項目失敗的主因之一。ERP項目的實施需要改變員工的工作方式和崗位職責，所以員工經(jīng)常表現(xiàn)出遲疑和缺乏積極性。另外，員工需要接收大量的培訓(xùn)去熟悉改變了的業(yè)務(wù)流程，并且通過對系統(tǒng)的熟悉來獲得使用的技能，而這些是整個企業(yè)或組織適應(yīng)新流程和新系統(tǒng)的關(guān)鍵。這些系統(tǒng)用戶對覆蓋整個企業(yè)運作管理的ERP系統(tǒng)應(yīng)用效果起到?jīng)Q定性作用。

組織變革和培訓(xùn)風(fēng)險的控制

首先，對項目決策者來說，確保整個組織都有實施ERP系統(tǒng)的共同目標（愿景），包括定義之后所獲得新的能力和最終實現(xiàn)的收益。它是實施ERP流程優(yōu)化變革的基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)驅(qū)動力。其次，在系統(tǒng)實施和上線階段，應(yīng)該把它看作是思想意識的“上線”。它要求項目決策者更加需要注重人的因素，包括溝通、項目期望值的管理、教育和獲得所有各級管理人員的支持。變革管理和培訓(xùn)的實施必須涵蓋所有與ERP系統(tǒng)實施有關(guān)的人員，提供相應(yīng)的技能和知識，使他們在系統(tǒng)上線后適應(yīng)新角色，最終實現(xiàn)既定目標。另外，實施ERP需要建立業(yè)務(wù)流程所有者機制，流程的所有者須非常清楚任何不規(guī)范的行為將對其它流程帶來的影響。不同流程所有者對流程和系統(tǒng)模塊間的相互依賴關(guān)系要有準確認識，同時能夠做到有效溝通。

項目規(guī)劃和項目管理風(fēng)險

企業(yè)在ERP項目實施的階段，挑戰(zhàn)主要來自對人員、流程和技術(shù)等因素的正確、合理和詳細的規(guī)劃和項目管理。德勤管理咨詢公司1998年的一篇報告中稱，在ERP實施過程中，50%左右的問題和阻礙是和人的因素有關(guān)。包括項目優(yōu)先權(quán)、資源的分配，實施團隊和項目組成結(jié)構(gòu)，項目的所有控制權(quán)和溝通。許多企業(yè)往往對流程和技術(shù)因素重視有余而對人的因素缺乏重視，最終導(dǎo)致不良的實施結(jié)果。

項目規(guī)劃和管理的風(fēng)險控制

實施ERP需要有一種業(yè)務(wù)緊迫感來面對ERP項目，這樣項目才不會中途停頓或夭折。這種緊迫性需要在對業(yè)務(wù)特征和收益的描繪中強調(diào)，并且在用戶充分參與制定的實施計劃中體現(xiàn)。

項目成本超支風(fēng)險控制

控制項目超支風(fēng)險最好的方式是明確定義項目的范圍，并通過充分利用第三方的實施經(jīng)驗來細化項目支出。由于ERP項目涉及各業(yè)務(wù)部門，面廣，項目復(fù)雜、周期長。建議企業(yè)盡量把項目細分成適合控制的小項目，即能夠使目標明確，更能降低費用的控制難度。企業(yè)決策者們應(yīng)該非常清楚化繁為簡有助于制定相應(yīng)的管理機制去面對不確定因素導(dǎo)致的額外費用。項目的超支應(yīng)該及時充分利用這些機制去預(yù)測和證實，以便及早采取控制措施。