大學出版社績效考評指標體系設計

[摘要]大學出版社現行的唯規(guī)模、唯碼洋考評指標存在諸多弊端，已經無法滿足企業(yè)效益化的發(fā)展導向和精細化管理要求，亟須改造和提升。文章基于平衡計分卡理論，結合大學出版社的經營特點和發(fā)展實際，提出大學出版社企業(yè)戰(zhàn)略落實的關鍵績效指標（KPI）體系，以期為大學出版社有效提升績效、實現可持續(xù)發(fā)展提供制度支持。

[關鍵詞]大學出版社；績效考評；考評指標；平衡計分

[作者簡介]李開龍，中國人民大學出版社。

大學出版社是我國出版企業(yè)隊伍的重要組成部分，隨著文化體制改革的推進，絕大部分大學出版社都已經完成轉企改制的基本工作。這意味著出版社不再是性質模糊的雙跨身份，而需要轉變成真正意義上的企業(yè)，成為市場競爭的主體。作為市場競爭主體，就必然面臨按照企業(yè)要求和市場化思維衡量績效、管理績效、提升績效的基本要求。但是由于大學出版社既有體制和傳統(tǒng)管理水平的限制，作為績效管理工作基礎的績效指標體系普遍陳舊和落后，企業(yè)上下似乎終日都在為考評什么、如何考評爭執(zhí)糾結，傳統(tǒng)績效指標已無法在企業(yè)、部門和個人之間形成有效的、協同的約束和激勵機制。因此，構建符合現代企業(yè)發(fā)展需要的績效考評指標對轉企改制后的大學出版社就顯得十分必要。

一、現行考評指標及其局限

目前多數大學出版社的績效指標主要為總量性的傳統(tǒng)指標，如年度出書品種、年度印制碼洋、年度銷售碼洋、年度回款等。多年來，出版社決策層按照這樣的指標設計來制定經營目標、分配工作、考核任務，各個部門和員工也遵循這樣的指標體系去理解工作、執(zhí)行工作、完成工作。在大學出版社轉企改制的背景下，轉變既往過于粗放的發(fā)展方式和增長手段已是必然要求?？己酥笜司褪菃T工日常工作的指揮棒，但如果仍延續(xù)粗放、簡單的傳統(tǒng)考核指標，必然會使出版企業(yè)延續(xù)高消耗、低收益的增長方式，乃至陷入發(fā)展困境。僅考量規(guī)模指標必然導致靠品種堆碼洋，單品種效益持續(xù)下滑，資金使用效率低下；僅考量財務性指標必然造成企業(yè)發(fā)展缺乏長遠規(guī)劃，唯眼前利益是圖，唯短期利益是圖。誠然，傳統(tǒng)的指標考評體系適應了出版社早期的發(fā)展和管理需要，但隨著市場競爭的加劇和企業(yè)管理水平的普遍提升，這樣的指標設置已無法滿足日新月異的外部市場環(huán)境和企業(yè)內部管理精細化的要求，需要借助科學有效的績效管理理論對現有指標體系進行質的改造和升級。

二、平衡計分卡理論及其在企業(yè)績效管理領域的應用

平衡計分卡思想是在1992年由卡普蘭和諾頓教授提出，最初是作為一種績效衡量工具。平衡計分卡強調通過財務、客戶、內部運營、學習與成長四個相互關聯的角度，全面地考量、設計和管理企業(yè)的績效指標和價值創(chuàng)造過程。作為一個完善的戰(zhàn)略管理體系，其主要特點在于：首先，始終以戰(zhàn)略為核心，強調以如何落實發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過挖掘企業(yè)財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的驅動因素來衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、描述戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略；其次，重視協調一致，強調企業(yè)各層組織要圍繞戰(zhàn)略協同化，從指標構建、組織體系、管理機制等層面構建一套嚴謹的協同體系，以確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行；再次，強調有效平衡，強調財務指標和非財務指標的平衡，長期目標和短期目標的平衡，外部評價指標和內部評價指標的平衡，客觀指標和主觀指標的平衡，前置指標與滯后指標的平衡。

僅就平衡計分卡在企業(yè)績效管理領域的應用而言，其一般應用思路可以簡單表述為：首先，對企業(yè)的市場環(huán)境、業(yè)務現狀、發(fā)展定位等一系列狀況進行分析，并在此分析的基礎上明確企業(yè)的愿景、價值觀，最終落實為發(fā)展戰(zhàn)略；其次，根據發(fā)展戰(zhàn)略確定財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度的戰(zhàn)略目標，隨后在組織內傳達戰(zhàn)略并將績效目標逐層分解到各級部門和員工，同時建立起系統(tǒng)的管理流程，發(fā)現并解決戰(zhàn)略目標落實中的過程；最后，及時反饋績效結果，根據績效評估結果進行包括戰(zhàn)略、流程、制度等層面的修正和改進，并重復上述流程。

三、基于平衡計分卡視角的績效指標體系設計

1. 設計原則

經過近20年的發(fā)展，平衡計分卡已發(fā)展成為相當完善的戰(zhàn)略管理和績效管理理論體系，并在企業(yè)實踐中得到廣泛應用。從大學出版社目前轉企改制的發(fā)展要求來看，平衡計分卡可以為大學出版社走出績效考評困境、提升員工和企業(yè)績效提供一套成熟完備的理論參照。但是，成熟理論若要上升為能對具體企業(yè)經營發(fā)揮積極作用的有效制度，仍需要一段學習、嫁接、固化、升華的消化過程。因此，平衡計分卡理論即使再完善，也需要和企業(yè)的發(fā)展定位以及組織特點有機結合，方能發(fā)揮最大作用。

（1）基于大學出版社發(fā)展定位的原則

大學出版社植根于大學，發(fā)展于大學，大學強調學術、科研，母體的天然使命必然也給大學出版社的發(fā)展定位打上學術烙印，學術立社、學術為本也是許多大學出版社共同的宗旨和愿景。這樣的發(fā)展定位就要求大學出版社更注重學術積累和知識傳承，更注重文化考量和商業(yè)考量的協調，更注重經濟效益和社會效益的統(tǒng)一。具體到績效指標的設計上，需要將利潤指標放在突出位置，同時也要在學術理性和商業(yè)理性之間尋找動態(tài)平衡，要特別注意經濟性指標和文化性指標、企業(yè)長遠目標和短期經營指標的平衡，不能顧此失彼。

（2）基于大學出版社組織特點的原則

目前大學出版社的兩個組織特點是我們在進行績效指標設計時必須要充分考慮的。一是知識型員工占絕對主流的人力資源特性。相對而言，知識型員工的綜合素質較高，對于自我價值和成就在具體工作中的展現非常看重，有較強的獨立自主意識，對于上級命令式的控制不會盲目服從。從這些人力資源特性出發(fā)，在構建和完善績效指標體系時，一定要特別重視和員工的平等溝通，注意吸收員工的合理化建議，調動員工的工作熱情和創(chuàng)新激情，從流程和制度上為員工創(chuàng)造廣闊的施展空間。另一方面，這樣的員工構成使企業(yè)管理呈現“知易行難”的特點，員工的認知和理解水平都很高，但實踐能力和配合意識不足，因而需要在指標體系設計、衡量標準確定、管理流程細化等方面做出明確界定，不能僅是泛泛約定。二是大學出版社是由經營性事業(yè)單位轉變?yōu)槠髽I(yè)組織，由于長時間在事業(yè)機制下的浸泡，員工思維、管理文化等軟因素不可避免地帶有強烈的事業(yè)單位色彩，“穩(wěn)定壓倒一切”“不患寡而患不均”等觀念和認識根深蒂固。由此，績效指標體系的重建和落實需要遵循漸進式的變革思路，切忌激進式的推倒重來或拔苗助長式的急于求成，要強調現實性和可操作性，大膽設想，審慎落實，穩(wěn)妥推進。

2. 企業(yè)戰(zhàn)略指引下的戰(zhàn)略協同子目標

新的指標體系的構建必須秉持有效落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的原則。不同生命周期、不同定位和不同業(yè)務領域的出版社有不同的戰(zhàn)略發(fā)展目標。比如，對業(yè)務范圍主要為人文社會科學領域，且定位于打造人文社會科學出版領域旗艦品牌的某大學出版社而言，成為人文社會科學出版領域的持續(xù)領跑者應是該社的戰(zhàn)略目標。為了實現這一戰(zhàn)略目標，首先需要明確哪些關鍵驅動因素的支撐才能夠逐步實現。顯然，不能僅僅局限于規(guī)模、利潤等傳統(tǒng)、短期性的財務目標，必須從多方面考慮支撐戰(zhàn)略目標實現的關鍵驅動因素。

借助平衡計分卡的四個維度構架和戰(zhàn)略地圖的思想，可以這樣描述支撐戰(zhàn)略目標落實的關鍵驅動因素：企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和利潤的持續(xù)增長體現了出版社在人文社科出版領域領跑者的優(yōu)勢地位，這些財務目標的落實主要來源企業(yè)對客戶需求的全面滿足和市場份額的領先，員工、企業(yè)文化等學習和成長維度的因素支撐了企業(yè)運營體系的高效，內部運營的關鍵性流程創(chuàng)造滿足了客戶需求，促使財務和客戶方面的目標有效達成。因此，出版社的戰(zhàn)略目標可以分解為財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的戰(zhàn)略子目標，而這些戰(zhàn)略子目標之間又有著清晰的因果關系，共同支撐和確保企業(yè)價值和戰(zhàn)略目標的實現。

（1）財務目標

出版行業(yè)在衡量各競爭企業(yè)發(fā)展狀況和競爭優(yōu)勢時，一般要看該企業(yè)的銷售碼洋、銷售收入等規(guī)模性指標。目前大學出版社群體相較其他出版社而言，已經具有一定的穩(wěn)定規(guī)模，此時應該注重對利潤的要求。要想在出版業(yè)中保持并擴大競爭優(yōu)勢，就必須既要在企業(yè)規(guī)模競爭中保持領先地位，又要追求利潤持續(xù)、穩(wěn)定增長，既要做大，又要做強，規(guī)模和利潤兩個層面的指標均衡發(fā)展應成為大學出版社在財務維度的戰(zhàn)略子目標。

（2）客戶目標

對于出版企業(yè)而言，讀者就是衣食父母，滿足讀者需求是立身之本和天職所在，出版社需要通過提高讀者滿意度來吸引和創(chuàng)造新客戶，保持和留住老客戶。因此，出版社在客戶維度的戰(zhàn)略目標應該是不斷提高客戶滿意度，不斷提升市場占有率。

（3）內部運營目標

選題和創(chuàng)意是出版社核心競爭優(yōu)勢的集中體現，一本好書可以養(yǎng)活一個出版社。選題的成功直接關系企業(yè)的競爭優(yōu)勢和績效實現，提升選題質量、優(yōu)化產品結構是出版社在內部運營維度的首要目標。同時，出版企業(yè)的核心業(yè)務部門是上游的編輯部門和下游的營銷發(fā)行部門，而編發(fā)部門之間的目標不一致、工作無協調、相互推諉指責也是阻礙企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的突出難題。因此，在績效指標體系的建構中，通過對運營流程的協調性和清晰度的目標強化來打破部門壁壘，降低運營成本，從而有效提高運營效率應是企業(yè)在內部運營維度的另一重要目標。

（4）學習與成長目標

對于出版社這樣一個典型的知識型企業(yè)而言，學習與成長角度的戰(zhàn)略重要性尤為明顯。出版社是以知識資產立身的，現實中多數出版社已經認識到人力資源管理的重要性，并為之投入大量的精力和財力，但接下來的關鍵在于如何將企業(yè)戰(zhàn)略與組織的學習、成長、人力資源管理形成有效的鏈接。就出版社而言，在學習與成長角度最為迫切的目標是建立一支高素質、穩(wěn)定的員工隊伍。大學出版社在員工建設方面有一個共同的難題，就是由于歷史原因造成目前員工事業(yè)編制和企業(yè)編制的出身差異問題。隨著轉企改制的深入，事業(yè)編制員工也將逐漸和學校脫鉤，過渡為企業(yè)制身份，這樣的變革對于原事業(yè)編制員工的心理和隊伍的穩(wěn)定是不小的沖擊。習慣了事業(yè)單位待遇的員工目前基本也是企業(yè)的中高層管理者和業(yè)務骨干，而企業(yè)制員工和事業(yè)制員工之間本身由于身份的差別而帶來的隱性福利差異又是企業(yè)無法解決的制度性難題。因此，出版社在企業(yè)化變革過程中保持員工隊伍穩(wěn)定，并且維持高素質的建設標準，是關系企業(yè)核心競爭力建設和長遠發(fā)展的重要課題。

3. 基于戰(zhàn)略子目標實現的關鍵績效指標（KPI）指標設計

在明晰各個維度的戰(zhàn)略子目標基礎上，需要制定對應的關鍵績效指標（KPI）來指導業(yè)務實踐，確保目標落實。筆者根據自身考察，嘗試性地提出基于大學出版社經營特點的績效指標體系，如下圖所示：

（1）基于財務目標的KPI

規(guī)模增長和利潤增長的目標可以沿襲常用的銷售增長率和利潤增長率的指標來衡量。除此之外，考慮到出版行業(yè)投資回報的周期較長，為了增加財務目標的真實性和完整性，有必要引入經濟增加值（economic value added，EVA）這一指標。EVA是指從企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤中扣除所有成本后的真實經濟利潤。EVA理論的核心理念是資金成本，它強調投資回報率要高于資本成本率。如果EVA為負值，說明投資所獲得回報未能彌補所承擔的成本，即使會計利潤為正，實際上也是虧損的。EVA的計算辦法一般表述為：EVA=NOPAT-K*WACC，NOPAT為企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤，K為投入資本總額，WACC為加權平均資本成本率。需要說明的是，EVA理論目前已經發(fā)展成為一種系統(tǒng)化的企業(yè)價值評價理論，本文對于EVA指標的增加僅是淺層次引入，其中關鍵的加權平均資本成本率WACC可以參考國有企業(yè)的一般標準。

EVA的思想對于出版企業(yè)提高資金使用效率和價值創(chuàng)造能力具有很好的指導作用，可以有效引導出版企業(yè)的部門和員工提高選題和產品投資回報意識，幫助企業(yè)提升盈利水平。目前，大學出版社的編輯策劃部門多為出版分社或編輯室，都是總社層面給予資金、人力和經營的充分放權，出版分社（編輯室）各自承擔具體的業(yè)績指標，在總社授權的范圍內自主經營、自負盈虧，此時總社的定位更像是一個投資者的角色，出版分社（編輯室）就是具體利潤創(chuàng)造單位。在會計利潤指標之外，可以借助EVA指標對各出版分社（編輯室）的價值創(chuàng)造進行比較真實的評估。

（2）基于客戶目標的KPI

為了確?？蛻艟S度戰(zhàn)略目標的落實，本指標體系采用讀者滿意度和市場占有率兩個關鍵指標。讀者滿意度和市場占有率的數據來源均有兩個，一是行業(yè)內第三方權威數據公司的數據，二是由出版社內部按照統(tǒng)一計算口徑統(tǒng)計出來的數據。通過內、外兩個數據源盡量確保數據對于現實情況的真實反映。

（3）基于內部運營目標的KPI

提升選題質量、優(yōu)化產品結構的工作目標可以通過單書平均凈銷量、新書投資回報率和產品優(yōu)良率三個關鍵指標來衡量并確保落實。單書平均凈銷量用于衡量圖書的市場價值。新書投資回報率是指按每一種新書的投入資金和銷售回報來衡量其盈虧狀況。相對其他行業(yè)，圖書出版業(yè)的產品種類最為復雜，每一本新書的出版都是一次獨立的投資行為，因此有必要考量每一個單品的投入和產出情況。產品優(yōu)良率需要從圖書的實物質量和內容質量兩個角度來采集數據。實物質量主要包括圖書的裝幀質量、印裝質量，內容質量主要包括圖書的內容性、可讀性等。為了確保數據真實，產品優(yōu)良率需要堅持隨機抽查和隨時抽查兩個基本原則。

提升內部運營效率、降低運營成本的工作目標可以通過庫存周轉率和關鍵流程周期兩個關鍵指標來衡量。庫存周轉率用于考量圖書出版的整體運營成本和效率。庫存積壓其實是出版行業(yè)最大的成本所在。根據行業(yè)公開數據估算，目前每1元銷售額的實現都要有近2元的庫存為代價，庫存周轉率低，庫存積壓嚴重已經成為行業(yè)頑疾，嚴重影響到企業(yè)的健康發(fā)展。因此有必要將庫存周轉率作為衡量企業(yè)運營效率的一個關鍵指標。關鍵流程周期主要用于考量關鍵業(yè)務流程的效率和質量。根據出版流程的分工，關鍵流程主要包括編輯流程和發(fā)行流程。對于編輯流程需要考量選題實現周期、三審三校周期，對于發(fā)行流程需要考量新品上市周期、平均賬期。衡量選題實現周期、三審三校周期并不是要一味強調出版速度，選題實現周期和三審三校周期的快慢也要依具體產品的情況而定，不宜一刀切，將其作為一個關鍵指標主要是為了提高選題實現效率，避免出現選題流程過于拖沓、選題實現率低的現象。新書上市周期是指新書從入庫到進入渠道分銷和賣場零售的時間長度，平均賬期是指應收賬款從發(fā)生到實際回籠的平均時長。由于圖書行業(yè)品種繁雜和先貨后款的特性，新書上市周期和平均賬期的指標設置可以促進出版社更重視自身產品分銷能力和資金回籠能力的建設與強化。

（4）基于學習和成長目標的KPI

通過專業(yè)能力達標率、崗位適配度和員工滿意度三個指標來保障建立高素質、穩(wěn)定的員工隊伍目標的落實。專業(yè)能力達標率旨在確保員工具有熟練的業(yè)務技能，具體崗位的專業(yè)能力標準依據出版社的崗位資格任職制度。崗位適配度旨在確保組織中所有合適人員在合適的時候被安排在合適的崗位上。員工滿意度旨在督促企業(yè)營造令員工滿意的硬環(huán)境和軟環(huán)境。崗位適配度和員工滿意度的數據主要根據企業(yè)按照季度和年度發(fā)放的員工匿名調查問卷得出。

四、結語

指標體系設計對于企業(yè)績效管理而言，是關鍵性工作，也是基礎性工作。若要指標體系在日常管理中發(fā)揮威力，還有諸多工作需要細化落實：需要企業(yè)決策層科學確定績效目標；需要將績效目標從企業(yè)到部門再到個人自上而下地層層分解；需要制定科學合理的考評制度和流程；需要構建完善的績效管理流程，不能僅有考評環(huán)節(jié)，更要有績效實施、績效反饋的環(huán)節(jié)。另外，并不存在一套放之四海而皆準、拿來即用的績效指標體系，不同出版社有不同的經營特點和發(fā)展領域，各大學出版社一定要結合自身的戰(zhàn)略定位和經營實際來設計績效指標體系，完善績效管理體系。

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