瘦身之年

劉強東留學回來了。

2013年12月23日，在公眾視野“消失”了很長時間的劉強東高調回歸，召開了媒體溝通會，宣布繼2013年執(zhí)行“修養(yǎng)生息”戰(zhàn)略后，京東2014年將“揚帆遠航”。

黑色西服、黃色領帶，成功減肥30多斤的劉強東看起來比半年前帥氣了不少。談到自己為什么去美國留學時，他說：“作為一個創(chuàng)業(yè)者，連續(xù)15年狂奔，需要時間思考，把事情想透?！?/p>

劉強東1998年開始創(chuàng)業(yè)，頂著家庭壓力在中關村站起了柜臺，售賣光磁產品，想把“京東多媒體”發(fā)展成為蘇寧、國美一樣的連鎖渠道商；2003年，劉強東手下十幾家門店，身家2000多萬，但SARS的突然來襲讓他無奈停止了營業(yè)，其后開始摸索網上賣貨；2004年，劉強東力排眾議，宣布關掉所有線下門店、轉戰(zhàn)互聯(lián)網；2004年到2007年，京東因為缺錢，發(fā)展速度十分緩慢；從2007年開始，京東頻繁引進資本投資，大肆興建倉儲和物流設施，以及最后一公里投遞隊伍，業(yè)績隨之暴漲；2012年，京東凈營收高達413.81億元，劉強東認為迅速膨脹給京東帶來了不少問題，于是把2013年定為“休養(yǎng)生息”之年。

在2013年的內部年會上，劉強東是這樣解釋“休養(yǎng)生息”的：

“所謂‘修，就是過去九年，京東平均的增長速度超過200%，在如此高的發(fā)展速度下，內部不可避免會產生一些系統(tǒng)性問題、流程性問題、根源性問題，有待徹底解決?！?/p>

“所謂‘養(yǎng)，就是要對京東的戰(zhàn)略型業(yè)務進行持續(xù)不斷的投入，把它們養(yǎng)大。我們在這些戰(zhàn)略型業(yè)務上可能會繼續(xù)虧損，不是我們不能盈利，而是如果我們過早地追求盈利，喪失的將是對未來的投資?！?/p>

“所謂‘生，就是在整個電商價值鏈和供應鏈服務方面不斷拓展，比如在數(shù)據(jù)領域、金融領域?！?/p>

“所謂‘息，就是在現(xiàn)有的業(yè)務模塊中，有些可能是沒有未來的業(yè)務，不管目前是賺錢還是虧錢，只要是沒有未來的業(yè)務，都要堅決地把它關掉?！?/p>

一年后，劉強東定下的“平臺交易額突破1000億”的目標已經完成，內部調整的效果也自認“超出預期”。而在京東尋求改變的這一年，劉強東自己也來了一次“休養(yǎng)生息”。他遠赴美國哥倫比亞大學求學，自稱把手機號都換了，徹底清凈了一番。

把一家交易額超過1000億人民幣的集團扔下不管，劉強東聲稱這樣做也是想檢驗京東的團隊協(xié)作和自主性，“如果一個十年的公司，CEO不好的話也非常危險?！?/p>

2013年年初，劉強東曾給京東的高管們推薦過吳曉波的《大敗局》，并在內部會議上反思，認為自己已經變成了公司的天花板。

京東成立11年來，個性草莽的劉強東率領著這艘不斷壯大的巨輪乘風破浪，昔日只有十幾人的小公司如今增長到了三萬多人。熱衷口水之爭，喜歡出風頭，內部獨當一面，劉強東漸漸意識到自己過去的個性已然不適合當下京東的發(fā)展需求，他想依靠組織的力量、系統(tǒng)的力量來使京東獲得更為持續(xù)的動力。于是，劉強東引入了CFO、CSO、CHO、CMO、COO等眾多核心高管，并且開始重視企業(yè)文化的建設。

在業(yè)務方面，2013年京東對自營業(yè)務和開放平臺做了調整，鑒于二者相互競爭、左右手互博的發(fā)展態(tài)勢，劉強東強調公平競爭機制，“京東會把所有核心產品不同賣家放到一個頁面，不分自營還是第三方，大家展示機會均等，京東讓客戶進行選擇，最終比拼的還是誰的服務好，誰的價格更低。所以京東自營和POP也是競爭，是很激烈的競爭。”

但與阿里巴巴集團的開放平臺業(yè)務相比，京東在這個領域剛剛發(fā)力。阿里巴巴的平臺相對成熟，有大量的應用開發(fā)者為賣家提供管理工具、分析工具、營銷工具，而在2013年早期，京東只能提供相對較少的最基本功能，能力相對不足。為此，京東給出了一系列優(yōu)惠措施，以近乎免費的形式吸引第三方開發(fā)者加入自己的陣營，迅速豐富京東開放平臺的應用。負責京東云平臺的高級副總裁何剛曾經告訴記者，開放平臺是京東在業(yè)務方面的戰(zhàn)略重點之一，集團給予的關注和支持力度毋庸置疑。

而在供應鏈拓展方面，京東也廣開門路。集團副總裁、通訊采銷部總經理王笑松先后帶領團隊與中興、華為、酷派等老牌手機廠商簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，規(guī)模高達數(shù)百億人民幣。中興努比亞公關部人員曾經對記者說：“京東與努比亞合作銷售的手機，約七成銷量來自于京東官網”。

京東開放平臺升級的另一個重要支點是物流平臺?！按罅抠u家想使用京東的物流平臺，但京東物流平臺開放能力不足，物流平臺大部分還是滿足自有的業(yè)務發(fā)展，還沒有能力開放到很大程度。”去年年初劉強東這樣表示。為此，2013年京東投資數(shù)十億在物流支出上，建設了上海亞洲一號項目，劉強東的計劃是：“亞洲一號項目分四期建，全部建完后我們會實現(xiàn)日配送產量達到一千萬單，到時候物流業(yè)務也可能會變成利潤中心?！?/p>

技術系統(tǒng)同樣遭到了大刀闊斧的改革，提升用戶體驗、轉化率等各種指標成為了京東技術人員的首要目標。此外，京東也對移動終端給出了強有力的支持，幫助其迅速提升了訂單份額。

劉強東在留學歸來后首次面對媒體時表示，京東在2013年已經扭虧為盈。對于BAT在移動端爭流量、搶入口的緊張布局姿態(tài)，他也評論說：“做生意從來不需要著急，電商做的成功與否，不能體現(xiàn)在流量上。尤其京東采取不同于阿里的自營模式，流量對于京東來說影響不大?！?/p>

不過，對于一家以“中國的亞馬遜”為目標的超級公司，“休養(yǎng)生息”之后，還有很多難題需要破局。