強化內(nèi)部市場化管理提高企業(yè)應(yīng)對危機能力

文/欒兆鵬

（作者系內(nèi)蒙古雙欣礦業(yè)公司黨委書記）

隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的換檔升級，煤炭市場出現(xiàn)供大于求局面，煤炭企業(yè)效益急劇下滑。當(dāng)前形勢下，內(nèi)蒙古雙欣礦業(yè)公司深刻認識到，必須轉(zhuǎn)變思想，加大企業(yè)結(jié)構(gòu)整合力度，參照外部市場競爭體系強化內(nèi)部市場化管理，降本增效，攻堅克難。

成立完善內(nèi)部市場組織體系

雙欣礦業(yè)將全公司原煤生產(chǎn)、運輸提升、安全管理、產(chǎn)品銷售、后勤服務(wù)、和諧穩(wěn)定等各種綜合企業(yè)要素化整為零，形成以原煤生產(chǎn)線、市場營銷線、后勤服務(wù)線為主軸的內(nèi)部交易主體，并由專門公司領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，資源調(diào)配，三條線獨立經(jīng)營、分別結(jié)算、自負盈虧，為內(nèi)部市場化全面推行奠定了良好的基礎(chǔ)，以此為著力點建立起市場主導(dǎo)、層級清晰、輻射全礦區(qū)的市場交易服務(wù)體系。

一是按照“無處不市場，無時不交易”的組織體系構(gòu)建原則，以全面管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險評估、全員績效考核、全面對標(biāo)管理為基礎(chǔ)，以信息化平臺為手段，雙欣礦業(yè)成立以內(nèi)部市場化管理委員會為核心的主管機構(gòu)，下設(shè)價格委員會、仲裁委員會、市場化辦公室及結(jié)算中心，分別負責(zé)單價制定、工程結(jié)算、勞資仲裁、運行監(jiān)管、考核指導(dǎo)等工作，保證了公司內(nèi)部市場化工作制度、措施、人員三到位。

二是建立四級市場主體和三級內(nèi)部市場交易體系。雙欣礦業(yè)打破傳統(tǒng)的承包承租制度，建立公司與區(qū)隊、區(qū)隊與區(qū)隊、區(qū)隊與班組、班組與個人交易結(jié)算制度和相關(guān)單據(jù)，制定上下縱橫、左右聯(lián)系的產(chǎn)品買賣、服務(wù)交易等制度，逐漸替換行政命令式的引導(dǎo)模式，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”理念，在內(nèi)部廣泛推行工程競價活動，將噴漿、砌墻等零星非核心工作在內(nèi)部進行掛牌交易，綜合各二級單位收購單價、工程質(zhì)量等因素，將工程分“拍賣”給中標(biāo)單位，打破了各二級單位工作“自留地”的弊端。

三是結(jié)合公司實際，雙欣礦業(yè)補充完善了包括市場化運作管理辦法、市場化定價管理規(guī)定等5項運行保障制度，進一步明確了內(nèi)部市場的范圍、內(nèi)容、流程、準(zhǔn)則和結(jié)算辦法，為市場化運作提供了強有力的制度保證。統(tǒng)一印制三級市場內(nèi)部結(jié)算票據(jù)，規(guī)范了各類原始簽單的填寫，嚴(yán)格執(zhí)行一工程、一勘察、一預(yù)算、一簽單、一驗收、一考核、一結(jié)算“七個一”流程，達到了落實“市場主體清晰、價格體系健全、核算關(guān)系理順、管理流程閉合、結(jié)算周期最短、收支雙方認同、糾紛仲裁及時、技術(shù)革新有效”的八項具體要求，確保市場化規(guī)范運行。

建立內(nèi)外市場聯(lián)動聯(lián)責(zé)機制

內(nèi)部市場化作用發(fā)揮的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部精細化管理的成果能否經(jīng)受外部市場的考驗。為保證內(nèi)部市場化推進的實效性，雙欣礦業(yè)創(chuàng)新性地將企業(yè)內(nèi)外部市場進行無縫對接，實行市場煤價降、銷售價格降、材料支出降、工資收入降，使市場壓力層層傳遞，建立起公司與職工利益共同體的緊密關(guān)系。

一是按照完全市場化原則，確立“收、售、控、化”四字方針，堅持“三線”獨立運作、獨立核算，采用“完全”承包、承租的方式，以每噸單價為基數(shù)，收購煤炭生產(chǎn)線安全、產(chǎn)品、進尺和零星工程，以商品煤發(fā)熱量、塊煤率、灰分、水分等要素為基礎(chǔ)，對原煤生產(chǎn)線的產(chǎn)品進行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”收購，鼓勵原煤線多出產(chǎn)品、出好產(chǎn)品。以當(dāng)前煤炭市場價格為準(zhǔn)繩，測算出不同煤種單價及綜合售價，將煤炭產(chǎn)品銷售給市場營銷線，實行“超價分成、降價減收、量價掛鉤”的激勵政策，有效激發(fā)了營銷人員主動尋找客戶、開發(fā)市場的積極性。按照“包死基數(shù)、超罰節(jié)獎、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、管控有力”的原則，嚴(yán)控重點工程建設(shè)，嚴(yán)控外委加工，嚴(yán)控后勤物業(yè)費用，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，嚴(yán)控用工人數(shù)，最大限度地挖潛增效。

二是致力于建立過程共管、責(zé)任共擔(dān)、成果共享的責(zé)任共同體，最大限度地激發(fā)職工潛能、挖掘管理潛力。雙欣礦業(yè)取消所有固定崗位投入，將全員績效工資與市場煤價掛鉤，實行“內(nèi)部工程、工作收購價格與市場價格同步升降”，傳遞外部市場壓力，激發(fā)各級崗位創(chuàng)效能力。完善成本管控獎懲激勵機制，堅決落實“五不”措施，即：不層層考核不得計算收入；不消除“大鍋飯”行為不予分配；付出與回報不掛鉤，不予核算；“三線”核算不執(zhí)行規(guī)定、不按市場原則落實兌現(xiàn)，不予認可；生產(chǎn)與經(jīng)營不同步，不撥付資金。實行一崗多職、一職多能管理，精簡富余人員，堅決做到“在崗必創(chuàng)效，無效就無崗”。

三是落實經(jīng)管部人員掛靠區(qū)隊制度，指導(dǎo)市場化工作深入開展，做到三天一督導(dǎo)、七天一學(xué)習(xí)、十天一匯報。雙欣礦業(yè)將樹優(yōu)評差管理引入到市場化管理過程中，堅持每月一次集中對原始記錄、班組考核、員工績效考核、材料考核、預(yù)算管理、日常管理考核、市場文化七個部分運行情況進行檢查，依據(jù)量化成績進行獎懲，促進了抓兩頭帶中間激勵機制的形成。積極組織形式多樣的全員市場化知識考試，結(jié)算中心人員掛靠區(qū)隊指導(dǎo)，落實考試成績、日常考核與工資收入掛鉤。建立經(jīng)營日報表制度，落實值班領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)天生產(chǎn)經(jīng)營第一責(zé)任人責(zé)任，圍繞“全面收入”“全面支出”兩項內(nèi)容，從銷售總量、煤種分類、噸煤售價、產(chǎn)量進尺、噸煤單耗、費用支出等方面進行統(tǒng)計，核算全礦當(dāng)天的總收入和總支出，在早會上通報有關(guān)情況，實現(xiàn)了全礦經(jīng)營狀況的日清日結(jié)。并通過與歷史數(shù)據(jù)對比，掌握動向，發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，實現(xiàn)“措施制定不過天，效果顯現(xiàn)不過周”。

深化企業(yè)內(nèi)部績效考核管理

雙欣礦業(yè)按照 “結(jié)構(gòu)合理、層級清晰、隊伍精干、運轉(zhuǎn)高效”原則，對公司機構(gòu)實施大刀闊斧的改革，形成了“563”格局。 “5”，即三部一室一中心，分別為經(jīng)營管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、后勤服務(wù)部、黨政辦公室、調(diào)度指揮中心；“6”，即一采兩掘三輔助，分別為綜采隊、掘錨隊、綜掘隊、機電部、通防部、安監(jiān)處；“3”，即三個地面單位，分別為設(shè)備材料管控科、煤炭運銷科、洗煤廠。

地面單位、井下輔助、井下采掘人員比例為 1∶1.3∶2.0，基本實現(xiàn)“人均萬噸”目標(biāo)。制定人均產(chǎn)量高、人均效率高、人均貢獻高、人工成本低的“三高一低”思路，規(guī)范完善了全員業(yè)績考核管理，打破傳統(tǒng)崗位固定工資模式，井下所有區(qū)隊、地面具備條件的單位，全部實行內(nèi)部市場化工資，多勞多得，少勞少得。

在機關(guān)部門實行經(jīng)營業(yè)績工資，按照不同崗位級別、工作性質(zhì)、重要程度、責(zé)任大小，設(shè)定基本工資、績效工資、安全獎勵，確定崗位基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)，月度、季度、年度根據(jù)考核情況，發(fā)放工資，真正拉開工資檔次，實現(xiàn)“業(yè)績好工資高，業(yè)績差工資低”。將人均產(chǎn)量和量化指標(biāo)等作為重點考核指標(biāo)，構(gòu)建起了“增人必增效，減人不減薪”的內(nèi)部考核機制。

雙欣礦業(yè)公司實施內(nèi)部市場化管理后，企業(yè)管理水平不斷提升，生產(chǎn)成本得到有效控制；廣大干部職工積極轉(zhuǎn)變思想觀念，著力于思考，立足于實干，目前，在冊人員與2013年相比減少276人，人工成本只占到總成本的15%。