轉型期財務集中管理工作路徑思考

羅聰

摘要：從2007年至今，移動通信行業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生了較大變化，移動通信運營商進入了收減支增的時代。中國移動廣東公司的財務集中管理工作順應時代變化，經(jīng)歷了做好會計、管好業(yè)務和業(yè)財共贏三步曲，從關注會計核算工作“質量”和“效率”向關注業(yè)財融合“效益”、“風險”和“平衡”深入，對面臨轉型期的大中型企業(yè)財務管理工作有一定借鑒意義。

關鍵詞：財務集中管理 風險 效益 平衡 業(yè)財融合

財務管理模式的選擇和運用取決于企業(yè)發(fā)展階段特點和戰(zhàn)略目標定位。對擁有地理或業(yè)務上分散的多個子公司或分支機構的企業(yè)集團或大型公司，要實現(xiàn)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，達到可持續(xù)發(fā)展，必須在適當?shù)膶哟紊蠈嵤┴攧占泄芾?。財務集中管理是財務管理模式之一，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡通信技術，建立上下層級單位之間完善的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，從而在戰(zhàn)略上實行集中監(jiān)控，整合財務內部資源，防范決策風險，提高效率。

中國移動廣東公司擁有21家地市公司，業(yè)務遍布全省各級地市、縣區(qū)。自2007年啟動籌備工作，一步步建立完善走到今天，走出了適合自身發(fā)展的財務集中管理之路。

一、財務集中前后形勢背景分析

2007年，是中國移動海外上市10周年。國民經(jīng)濟以持續(xù)10%以上的速度增長，外部競爭環(huán)境不是很激烈，通信行業(yè)仍處于高速增長時期。也正是這一年，基于3G發(fā)牌、行業(yè)重組、互聯(lián)網(wǎng)融合替代趨勢初現(xiàn)等的沖擊，中國移動居安思危，提出通過全面推廣省公司層面財務集中的管理變革，推動財務核算集中化、標準化和信息化，有效控制企業(yè)經(jīng)營風險，消除信息壁壘，保證信息更加對稱、合理配置資源 ，提高企業(yè)核心競爭力。因此，中國移動省公司層面財務集中管理源于公司可持續(xù)發(fā)展的內在管理需求。

時光流轉，距離中國移動啟動財務集中建設工作已7年，通信行業(yè)內外部環(huán)境也發(fā)生了較大變化。

當前，宏觀經(jīng)濟形勢錯綜復雜，市場競爭激烈，市場份額爭奪加劇，傳統(tǒng)電信行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將加速融合，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊。移動通信運營商進入收減支增的時代。

隨著成本空間縮小，經(jīng)營風險加大，業(yè)務和財務聯(lián)系日益緊密。業(yè)務打市場、求發(fā)展需要財務幫助籌劃資源、控制風險，財務落實降本增效需要業(yè)務出謀劃策。這就要求移動通信運營商在可持續(xù)發(fā)展的總體目標下，業(yè)務和財務將雙方的職能目標、短期和長期利益放在一起綜合考慮，統(tǒng)籌平衡。

對比今昔，中國移動財務集中的中心詞由“質量”和“效率”向“效益”、“風險”和“平衡”發(fā)展，體現(xiàn)了對內外部環(huán)境變化的適應。

二、轉型期財務集中管理工作演進路徑

歸根結底，財務集中管理是一個手段，服務于公司發(fā)展，必然需要隨內外部環(huán)境變化而變革。一路走來，中國移動集團廣東公司財務集中管理主要經(jīng)歷了做好會計、管好業(yè)務和業(yè)財共贏三步曲，從關注會計核算工作“質量”和“效率”向關注業(yè)財融合的“效益”、“風險”和“平衡”深入，對面臨轉型期的大中型企業(yè)財務管理工作有一定借鑒意義。

（一）按業(yè)務分類維護制度流程，構建專業(yè)服務界面，做好會計

“千里之行，始于足下?！必攧占泄芾碇?，也需從基礎工作出發(fā)。基礎工作標準化、規(guī)范化，才能確保會計信息質量和效率，才能探討進一步的演進發(fā)展。

流程和制度是實現(xiàn)標準化和規(guī)范化的重要工具。因此，在全面梳理業(yè)務流程的基礎上，按業(yè)務分類形成各項作業(yè)流程，全面覆蓋集中核算所有工作，有助于為核算管理提供方向指引，避免管理盲區(qū)?；谇逦牧鞒蹋瑥墓芾碇贫?、核算規(guī)范、質量控制和運行保障四方面，制定并持續(xù)優(yōu)化核算管理制度、規(guī)范和操作細則，關注核算標準化和會計處理一致性，可以為信息質量和效率提升打下堅實的制度基礎。其中質量控制方面，建立核算質量管理體系，借鑒制造業(yè)的質量管理理念及方法論，將每一信息處理環(huán)節(jié)視同生產單元，所傳遞的數(shù)據(jù)信息作為產品或原料，以“崗位質量手冊、檢測體系、評價體系”為主體框架，通過事前、事中和事后質量保障機制，實現(xiàn)質量提升的閉環(huán)管理。

在提升會計自身工作質量和效率的同時，財務集中應不忘服務本職，通過構建專業(yè)服務界面，提升服務感知，顯性化財務服務價值。比如，構建“財務服務廳”、“財務在線”、“財務咨詢熱線”實體、網(wǎng)絡、語音三維服務界面，整合創(chuàng)新財務服務產品，提供“透明、便捷、高效、專業(yè)”的財務服務，打造顯性化的財務服務品牌，降低業(yè)財溝通成本，保障集中核算順利推進。

（二）搭建風險閉環(huán)管理體系，創(chuàng)建風險測評指標，管好業(yè)務

在全面推進財務集中過程中，財務要守住生命線確保公司基業(yè)常青，不僅要通過向內外部信息使用者提供高質量財務信息支撐，還要在專業(yè)服務中行使“會計監(jiān)督”職能，通過集中核算提升財務末端風險把控力的同時，規(guī)范業(yè)務前端，實現(xiàn)全流程的風險甄別、風險防范與化解。

在這方面，中國移動廣東公司主要依托財務集中平臺，搭建風險管控閉環(huán)管理體系，事前通過建立和維護內控矩陣，并與制度規(guī)范融合，實現(xiàn)風險預防，事中通過清倉查庫、營收全業(yè)務稽核和重點資源監(jiān)控等風險問題發(fā)現(xiàn)機制、分層分級風險問題預警報告機制落實風險甄別和應對，事后通過財務專項巡檢風險問題監(jiān)督整改機制，以點帶面實現(xiàn)風險化解，在營收稽核、高風險資源管理、重點領域風控等方面取得良好效果。

除了日常監(jiān)控外，中國移動廣東公司還嘗試跳出矩陣看內控，以作業(yè)活動為介體，實質鏈接公司戰(zhàn)略與風險管理，創(chuàng)建了KRI關鍵風險指標，形成“績效-成本-風險”三位一體的測評體系，避免日常監(jiān)控只見樹木不見森林的問題。

（三）落實人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐，抓好重點業(yè)務，業(yè)財共贏

隨著內外部形勢變化，隨著財務集中的持續(xù)深化，業(yè)財關系更多的向合作共贏邁進。合作共贏的基礎是相互理解和目標一致。過去財務強調了解業(yè)務學習業(yè)務，但簡單的學習了解已不足夠，財務需要更主動走出去，也要吸引業(yè)務走過來，實現(xiàn)人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐。endprint

人才融合方面，財務人員要向業(yè)務部門滲透，提升專業(yè)部門的價值管理能力；同時，財務部門也要引進技術人才，吸取業(yè)務和技術知識，提升資源管控的業(yè)務及技術審核能力。方式方法多種，包括：在業(yè)務部門派駐財務人員，財務和業(yè)務部門中長期崗位交流，建立跨專業(yè)的投資一體化、業(yè)財稽核、市場營銷聯(lián)盟等虛擬團隊等，一方面幫助業(yè)務明確資源使用權責，優(yōu)化成本結構，提升資源使用效率，推動各類責任中心的建立，平衡短期和長期業(yè)務發(fā)展的需要，另一方面有助核算融合進業(yè)務生產過程，實現(xiàn)核算人員向經(jīng)營信息產生源頭的設計參與者 、經(jīng)營風險形成過程中的診斷者和新興業(yè)務起步階段的咨詢者的角色轉變。通過人才融合，提升財務人員和業(yè)務人員平衡風險和效益的管理能力。

機制銜接方面，一是通過搭建業(yè)財核算體系，建設業(yè)財融合溝通平臺。核算質量檢測、預算監(jiān)控、財務分析和業(yè)務管理都需要用到匹配的業(yè)財數(shù)據(jù)，過往數(shù)據(jù)收集存在工作重復和口徑不清等問題。在全成本管理和標桿管理等優(yōu)秀實踐基礎上，通過建立業(yè)財核算制度，深入業(yè)務前端調研，制定既能反映業(yè)務動因、對現(xiàn)行流程影響也較小的核算辦

法，并利用系統(tǒng)流程改造逐步實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)自動歸集和數(shù)據(jù)共享。二是通過精確定位價值管理切入點，進行價值評估，建立業(yè)財融合工作界面。以營銷案管理為例，在設計環(huán)節(jié)，財務部門通過設計營銷案評估體系（目標匹配度、質量、效益等指標），協(xié)助業(yè)務部門開展前評估；在審批環(huán)節(jié)，財務部門通過對營銷案的資源安排、投入產出效益、投入客戶群等方面進行審批，協(xié)助業(yè)務部門過濾無效低效或經(jīng)營風險高的營銷案；在配置和執(zhí)行環(huán)節(jié)，財務部門協(xié)助業(yè)務對營銷資源金額、構成和趨勢等進行跟蹤監(jiān)控，避免資源投入偏離目標或重復投入；在反饋環(huán)節(jié)，財務部門定期組織對營銷資源投入風險效益的總體分析，并以分析結果指導下一輪資源配置計劃。通過評估、跟蹤和反饋，效益和風險平衡的理財理念滲透到營銷案管理全過程。

系統(tǒng)支撐方面，探索通過財務“牽頭管理需求，深入?yún)⑴c建設，加強運維考核”的管理思路，建立財務信息化質量管控體系，形成“分層分級、專業(yè)對口”的跨部門財務信息化小組，推進業(yè)財系統(tǒng)的深度融合、互聯(lián)互通，通過系統(tǒng)間數(shù)據(jù)集成、交互，實現(xiàn)數(shù)據(jù)口徑的一致性、以及“一點錄入，全程共享”，并通過組織專項工作對生產系統(tǒng)效率和功能優(yōu)化、系統(tǒng)應用安全等重點問題進行掃雷攻堅。

如果說人才融合、機制銜接和系統(tǒng)支撐為業(yè)財合作奠定良好的基礎，那么重點業(yè)務的開展推進就為業(yè)財融合帶來很多實踐機會。例如，以“營改增”為契機，以“業(yè)稅融合”為方向構建稅務管理新模式，實現(xiàn)風險管控與稅收籌劃有機融合。成立 “營改增”專項工作小組，共設綜合組、業(yè)務組、采購組、系統(tǒng)組四個專項組，建立周報及月報的通報機制和例會機制，推動項目有序開展?；谠鲋刀惞芾硖攸c，推動業(yè)務前端包括采購、市場等優(yōu)化業(yè)務開展模式，對業(yè)務和財務系統(tǒng)進行優(yōu)化并實現(xiàn)“營改增”無縫銜接，制定“營改增”后財務及業(yè)務管理制度，組織全省開展電視電話會議、現(xiàn)場交流、短彩信、海報宣傳等多樣化宣貫培訓，以業(yè)財合作、系統(tǒng)支撐、制度優(yōu)化、宣貫培訓等方式做好“營改增”各項準備工作，保證“營改增”平穩(wěn)過渡。

參考文獻：

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