傳統(tǒng)零售如何玩轉(zhuǎn)移動(dòng)互聯(lián)

電子商務(wù)并未改變商業(yè)的本質(zhì)，對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，“觸網(wǎng)”并非轉(zhuǎn)型，而恰恰符合“全渠道”為消費(fèi)者提供服務(wù)和商品的本質(zhì)。美國(guó)百年老店Walgreens利用其無(wú)縫對(duì)接的線上線下多渠道銷售服務(wù)平臺(tái)，笑傲移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代。？？張偉靖/文

2014年4月14日，京東商城向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交了IPO招股書更新文件，敲定在納斯達(dá)克掛牌交易，計(jì)劃首次公開(kāi)招股募集資金15億美元。招股書顯示，其2013年總凈營(yíng)收為693.4億元，同比增長(zhǎng)約68%。

與電商巨頭的高速成長(zhǎng)相比，傳統(tǒng)零售商則更多經(jīng)歷著痛苦的轉(zhuǎn)型。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)如同一頭怪獸，倏忽之間沖進(jìn)自家內(nèi)院，沒(méi)下挑戰(zhàn)書就開(kāi)戰(zhàn)?，F(xiàn)在回過(guò)神來(lái)，設(shè)法應(yīng)戰(zhàn)，卻逃不脫互聯(lián)網(wǎng)巨頭布下的局。2012年4月18日，蘇寧易購(gòu)發(fā)起“擊穿全網(wǎng)底價(jià)、何必東比西淘”，由此步入在電商領(lǐng)域的持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)。兩年之后，蘇寧表示，將在線上線下同步發(fā)起大規(guī)模降價(jià)促銷和服務(wù)提升攻勢(shì)，忽略短期毛利要求，搶市場(chǎng)、奪用戶、上規(guī)模。

而在互聯(lián)網(wǎng)最為發(fā)達(dá)的美國(guó)，電子商務(wù)似乎是另外一個(gè)版本的故事。雖然亞馬遜作為美國(guó)電商的代表，經(jīng)常成為分析樣本，但事實(shí)上，更多的是傳統(tǒng)零售巨頭們依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷拓展其銷售渠道。

老牌連鎖醫(yī)藥零售商Walgreens（WAG.NYSE）就采用多渠道聯(lián)動(dòng)戰(zhàn)略，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代依然保持著青春煥發(fā)的活力。這家擁有近萬(wàn)家門店的老店，銷售產(chǎn)品包含藥品、食品、化妝品及日用品等，創(chuàng)造了連續(xù)100多年盈利的神話（圖1）。2013財(cái)年，其銷售額722億美元，利潤(rùn)25億美元，并且連續(xù)20年榮登《財(cái)富》雜志“全球最受推崇的企業(yè)”榜單?？梢?jiàn)，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維并非產(chǎn)生于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只是隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和發(fā)展，這些思維得以集中爆發(fā)。

線上線下同步擴(kuò)張

Walgreens起步于一家只有100平方米營(yíng)業(yè)面積的社區(qū)藥店，從開(kāi)放自助式藥店、引入食品等日用類商品、開(kāi)設(shè)免下車購(gòu)物窗口到如今的手機(jī)應(yīng)用開(kāi)發(fā)，其發(fā)展史可以算得上連鎖醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)新史。

1998年，Walgreens正式涉足電子商務(wù)之前，就實(shí)現(xiàn)了顧客網(wǎng)上下訂單，到實(shí)體店取貨；或者，在實(shí)體店看中諸如輪椅等大件商品，由公司提供送貨上門服務(wù)。在大規(guī)模發(fā)展電子商務(wù)之后，為保證物流效率，2007年，公司在60萬(wàn)平方英尺的自建配送中心內(nèi)安裝了RFID系統(tǒng)，如有員工將貨物裝載到錯(cuò)誤卡車，該系統(tǒng)會(huì)發(fā)出警報(bào)。

在完備基礎(chǔ)建設(shè)后，Walgreens的線上業(yè)務(wù)進(jìn)入了快速擴(kuò)張期，自建并收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)、開(kāi)發(fā)手機(jī)應(yīng)用、與社交媒體合作、引入大數(shù)據(jù)，通過(guò)各種渠道與用戶多點(diǎn)接觸（附表）。到2013年，Walgreens已經(jīng)全資擁有5個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站，先后推出10個(gè)不同功能的手機(jī)應(yīng)用，手機(jī)應(yīng)用的使用量增長(zhǎng)迅速，被評(píng)為2013年度最佳移動(dòng)應(yīng)用（圖2）。

在線上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)，Walgreens的線下門店非但沒(méi)有收縮，反而同步快速擴(kuò)張。從1000家到3000家門店用了16年時(shí)間，而從3000家到2013年的8000家門店卻只用了13年。同時(shí)，在線下店面擴(kuò)張的過(guò)程中，其一直秉承以數(shù)據(jù)為指導(dǎo)，以最大程度方便用戶為原則，而這也是互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的一環(huán)。

Walgreens的門店都占據(jù)著極佳的地理位置，一般是在街市十字路口，以確?？土髁孔銐虼蟆７彩强土髁坎粔蚝玫乃幍?，都會(huì)被關(guān)閉。緊密聚集的藥店促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟(jì)，繼而吸引更多的顧客，由此獲得更高的收入，從而開(kāi)辟更多的店面。如今在美國(guó)，75%的人口住在附近5英里就有一家Walgreens商店的地方，因此，它也被稱為“街角商店”。

用戶需求為導(dǎo)向

Walgreens的全渠道營(yíng)銷策略以大數(shù)據(jù)為基石，移動(dòng)互聯(lián)為電商業(yè)務(wù)主流渠道，社交為樞紐位置，通過(guò)手機(jī)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)與顧客的親密對(duì)話，透析單個(gè)用戶的需求，達(dá)到實(shí)體店鋪與網(wǎng)站的無(wú)縫對(duì)接。

以Walgreens提供的增值服務(wù)照片打印為例。其曾開(kāi)創(chuàng)性地推出用戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)上傳相片、1小時(shí)后到距離最近的藥店取相片服務(wù)。但隨著社交網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步發(fā)展，打印照片的需求急劇下降，人們大都選擇在Facebook上分享照片。因此，Walgreens與Facebook合作，發(fā)布了一款名為“Print Worthy”的應(yīng)用。通過(guò)該應(yīng)用，用戶能夠進(jìn)行社會(huì)化打印—用戶可以保存收到評(píng)論時(shí)的感覺(jué)，從而實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的分享體驗(yàn)功能。

在其主業(yè)醫(yī)藥零售方面，Walgreens更是開(kāi)發(fā)出多款移動(dòng)應(yīng)用滿足用戶的不同需求。用戶可以通過(guò)地理定位尋找周邊藥店，并據(jù)此進(jìn)一步篩選，獲得哪家店24小時(shí)營(yíng)業(yè)、哪家有診所或藥妝店等信息。另外，App中還有每家店鋪的平面圖，展示各種商品的陳列所在；如果用戶在應(yīng)用里列有消費(fèi)清單，則直接點(diǎn)擊后就能從店鋪平面圖上看到所列商品的位置。不僅如此，Walgreens還通過(guò)App來(lái)提醒用戶及時(shí)補(bǔ)充藥品、按時(shí)吃藥。而購(gòu)物的過(guò)程也非常簡(jiǎn)單，用戶只需用手機(jī)掃描藥盒的條碼，就可將其加入購(gòu)物車內(nèi)。

另外，Walgreens用戶還可以通過(guò)手機(jī)應(yīng)用對(duì)會(huì)員卡積分、優(yōu)惠券進(jìn)行管理；掃描二維碼，查詢產(chǎn)品在某藥店（或網(wǎng)上藥店）的庫(kù)存及售價(jià)；與藥劑師進(jìn)行線上交流，獲得用藥指導(dǎo)建議。

在移動(dòng)應(yīng)用的推廣中，Walgreens充分運(yùn)用活躍的社交網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)移動(dòng)平臺(tái)將旗下8000多家藥店網(wǎng)絡(luò)整合到Facebook地點(diǎn)定位應(yīng)用和Foursquare地理位置社交網(wǎng)站上。同時(shí)，還在包括Twitter和YouTube在內(nèi)的其他社交網(wǎng)站上進(jìn)行一系列推廣。

Walgreens對(duì)第三方持開(kāi)放合作態(tài)度，通過(guò)合作的社交平臺(tái)發(fā)放移動(dòng)優(yōu)惠券，允許第三方應(yīng)用嵌入其相片沖洗App中。一些醫(yī)藥公司最初與Walgreens合作開(kāi)發(fā)與健康相關(guān)的應(yīng)用，最后也整合到了其處方藥App中。

打造忠誠(chéng)用戶生態(tài)圈

盡管Walgreens很早就把移動(dòng)互聯(lián)作為重要發(fā)展戰(zhàn)略，并獲得了不菲的收益，但公司從未把電子商務(wù)或移動(dòng)電子商務(wù)與門店發(fā)展割裂，財(cái)務(wù)報(bào)表中也未分別列出線上線下的銷售數(shù)據(jù)。各種現(xiàn)象顯示，Walgreens并不是單純地向互聯(lián)網(wǎng)銷售轉(zhuǎn)型，而是在同一品牌下打造無(wú)縫對(duì)接的、線上線下多渠道銷售服務(wù)平臺(tái)。

Walgreens的研究數(shù)據(jù)顯示，2013年每周有1400萬(wàn)人登錄其網(wǎng)站或手機(jī)應(yīng)用，這其中1/3左右的用戶在瀏覽網(wǎng)上商店后會(huì)立刻到門店進(jìn)行消費(fèi)。也就是說(shuō)，2013年度，每周有400多萬(wàn)的門店客戶是由線上業(yè)務(wù)推動(dòng)的。

另外，公司的研究顯示，使用線上線下多渠道的用戶客單價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單一門店用戶的客單價(jià)（圖3）。既登錄在線商場(chǎng)又到訪門店的顧客，客單價(jià)是僅僅光顧門店顧客的3.5倍，而全方位使用公司網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和門店渠道的消費(fèi)者的客單價(jià)更達(dá)門店顧客的6倍。

更為驕人的數(shù)字是，2013年，已有8300萬(wàn)人注冊(cè)持有Walgreens的會(huì)員卡，在整個(gè)零售史上都算是華麗的一筆。用公司自己的話說(shuō)，“電子零售與傳統(tǒng)零售的聯(lián)姻，關(guān)注消費(fèi)者的需求和愿望，讓用戶感覺(jué)受到重視并被傾聽(tīng)。將現(xiàn)有的數(shù)據(jù)與高級(jí)預(yù)測(cè)分析相結(jié)合，與消費(fèi)者在個(gè)人層面產(chǎn)生共鳴”。

中國(guó)：“左右手互搏”的困局

電子商務(wù)并沒(méi)有改變商業(yè)的本質(zhì)，對(duì)實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，“觸網(wǎng)”并不是轉(zhuǎn)型，而恰恰符合“全渠道”為消費(fèi)者提供服務(wù)和商品的本質(zhì)。只不過(guò)在中國(guó)，傳統(tǒng)零售商實(shí)力不足，在電商“巨頭鼎立，中小混戰(zhàn)”的局面下，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、O2O等才成為華麗的資本故事。

與Walgreens在前電商時(shí)代就完成了信息化建設(shè)不同，國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)普遍內(nèi)功不足，尚不能做到線上線下信息同步。雖有為數(shù)不少的商超陸續(xù)開(kāi)辦了自己的網(wǎng)上銷售平臺(tái)，但目前來(lái)看還沒(méi)有特別成功的案例。

一方面BAT三大巨頭壟斷線上流量；另一方面，與美國(guó)電商發(fā)展于快捷方便不同，中國(guó)電商起步于低價(jià)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格差的問(wèn)題依然存在，傳統(tǒng)商超建網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，總有“左右手互搏”的問(wèn)題，無(wú)法做到線上線下相互促進(jìn)，更主要的是，對(duì)中國(guó)零售商來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)思維還屬全新課題。

在這種情況下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)暫時(shí)充當(dāng)了線上線下零售融合的主導(dǎo)者。2014年3月17日，京東商城宣布與快客、好鄰居、良友等上萬(wàn)家便利店以及ERP服務(wù)商進(jìn)行O2O合作，覆蓋15座城市。之前，天貓與喜市多便利店達(dá)成合作。3月31日，阿里集團(tuán)耗資53.7億港元投資銀泰商業(yè)，購(gòu)入銀泰商業(yè)不超過(guò)25%的股份，成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭與傳統(tǒng)零售商深度合作的樣本。

目前，這場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)主導(dǎo)的O2O熱戰(zhàn)中，雙方的合作還停留在支付層面。公開(kāi)資料顯示，王府井百貨（600859）、天虹商場(chǎng)（002419）、新世界百貨（00852.HK）、紅旗連鎖超市（002697）等知名零售業(yè)者都與支付寶或微信等合作開(kāi)通了掃碼支付，不過(guò)都只是在部分門店設(shè)立，有些還限定僅在促銷高峰段使用。

兩廂對(duì)比，無(wú)論從規(guī)模還是從品牌、用戶習(xí)慣、深度來(lái)講，中國(guó)的O2O尚屬初級(jí)階段，從另一個(gè)角度，也表明了未來(lái)發(fā)展的巨大空間。■