某縣級醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

郝鳳成 司艷 李曉光 袁志友 唐召賢 馬照明 閆業(yè)楓

(1. 山東省鄒城市紅十字會急救中心,山東鄒城 273500;2.山東省鄒城市中醫(yī)院,山東鄒城 273500;3.山東省鄒城市人民醫(yī)院,山東鄒城 273500)

某縣級醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

郝鳳成1司艷2李曉光3袁志友1唐召賢1馬照明1閆業(yè)楓1

(1. 山東省鄒城市紅十字會急救中心,山東鄒城 273500;2.山東省鄒城市中醫(yī)院,山東鄒城 273500;3.山東省鄒城市人民醫(yī)院,山東鄒城 273500)

縣級醫(yī)院目前是公立醫(yī)院改革的突破口,在農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系中處于核心和樞紐地位。本研究以某縣級醫(yī)院為試點(diǎn),通過單獨(dú)訪談和問卷調(diào)查的方式,對該醫(yī)院管理人員和基層工作人員進(jìn)行調(diào)查,探討醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、日常管理和運(yùn)營等問題及解決方案,為縣級公立醫(yī)院的改革提供重要的參考依據(jù)。

縣級醫(yī)院 發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

縣級醫(yī)院是面向農(nóng)村的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的龍頭，在農(nóng)村衛(wèi)生服務(wù)體系中處于核心和樞紐地位[1]。目前衛(wèi)生部把縣級醫(yī)院作為公立醫(yī)院改革的突破口[2]，在改革中明確其發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理，是促進(jìn)其發(fā)展的必要條件。本研究以某縣級醫(yī)院為試點(diǎn)，對其發(fā)展戰(zhàn)略、人員配置情況、崗位設(shè)置情況、績效管理體系和薪酬分配機(jī)制等進(jìn)行了調(diào)查分析，探討日常管理和運(yùn)營中的問題、發(fā)展方向，為縣級公立醫(yī)院的改革提供參考。

1 對象和方法

1.1 單獨(dú)訪談

對管理人員采取單獨(dú)訪談的方式，共計訪談56人，其中中層管理人員52人，高層管理人員4人，并隨機(jī)訪談了部分基層員工。

1.2 問卷調(diào)查

對管理人員和員工代表進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查問卷共發(fā)放218份，回收198份，回收率91%，其中高層和中層66份，基層132份。

2 結(jié)果和分析

2.1 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

據(jù)醫(yī)院提供的資料，項(xiàng)目組收集到醫(yī)院年度計劃和年度工作總結(jié)，而沒有看到醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容。調(diào)查統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)顯示，只有43%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和10%的普通員工能了解醫(yī)院的遠(yuǎn)景規(guī)劃，有33%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和13%的普通員工清楚醫(yī)院今年的總體目標(biāo)。這說明醫(yī)院員工對醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃和年度目標(biāo)的了解程度還較低，尤其是基層員工，90%的員工對醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃不了解，87%的員工對年度目標(biāo)不清楚。這一方面說明醫(yī)院規(guī)劃的缺失，對規(guī)劃重視不夠；另一方面也反映出對規(guī)劃和目標(biāo)的宣貫不徹底，未能實(shí)現(xiàn)以遠(yuǎn)景規(guī)劃凝聚人心、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向、增強(qiáng)整體合力的作用。醫(yī)院遠(yuǎn)景規(guī)劃的缺失，會造成醫(yī)院的發(fā)展缺失目標(biāo)和方向，可能會導(dǎo)致經(jīng)營決策的短視和隨意；年度目標(biāo)知曉率偏低，指標(biāo)關(guān)注程度較低，往往會導(dǎo)致“走一步算一步，秋后算賬”的事后管理的被動局面。醫(yī)院應(yīng)在SWOT分析基礎(chǔ)上，對未來的發(fā)展方向和路徑進(jìn)行清晰的梳理，并將明確的規(guī)劃與步驟采取宣貫溝通等方式傳達(dá)給全體員工，以達(dá)到全員共識、上下共鳴和互動，以便最大程度地鼓舞員工，增強(qiáng)醫(yī)院的向心力[3]。

2.2 人員配置情況分析

數(shù)據(jù)顯示，近幾年來，該醫(yī)院規(guī)模沒有增加的情況下，新進(jìn)了一部分人員，目前人員數(shù)量相對編制標(biāo)準(zhǔn)超標(biāo)，增加了人力資源成本；并且由于受社會因素的影響，醫(yī)院難于自主選人，部分在崗人員難于滿足崗位要求，不能做到人適其崗；有個別特殊情況的存在，個別技術(shù)人員沒有執(zhí)業(yè)資格，無證上崗，存在較多隱患；人員結(jié)構(gòu)不合理，臨床業(yè)務(wù)人員偏少，部分職能服務(wù)部門冗員，工作量不飽和；部分專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部調(diào)整不對口，脫離專業(yè)崗位，造成技術(shù)人員流失；基礎(chǔ)學(xué)歷和專業(yè)技能偏低，綜合素質(zhì)一般，技術(shù)人才業(yè)務(wù)能力提升較慢，出現(xiàn)了人才斷層現(xiàn)象。近年來，醫(yī)院基本沒有新進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才，人才梯隊建設(shè)不合理，缺乏高端技術(shù)人才和學(xué)科帶頭人；而且，由于醫(yī)院受目前的醫(yī)療條件和薪酬待遇等因素的影響，在優(yōu)秀人才的引進(jìn)，現(xiàn)有人員的技術(shù)提升等方面還有欠缺，技術(shù)脫節(jié)，技術(shù)水平提升慢，影響著醫(yī)院的發(fā)展。這也提醒醫(yī)院應(yīng)該加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置。

2.3 崗位設(shè)置情況

醫(yī)院在不同的發(fā)展時期，發(fā)展戰(zhàn)略和任務(wù)不同，對醫(yī)院管理的重心也會存在差異，這種差異要求醫(yī)院根據(jù)不同時期的階段性任務(wù)合理設(shè)置崗位并對崗位進(jìn)行動態(tài)管理。崗位管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)層級，也是醫(yī)院管理的落腳點(diǎn)，其基本原則是按需設(shè)崗[4]。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，醫(yī)院還存在著很多管理欠缺，一些管理工作急需加強(qiáng)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)能力，內(nèi)部運(yùn)營保障水平，外部市場業(yè)務(wù)的開發(fā)等需要盡快提升，但從目前實(shí)際履職狀況來看，大量的工作還未能充分展開，崗位設(shè)置不夠完善，崗位的設(shè)置難以滿足這種奮斗目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，由于受多種因素的影響，醫(yī)院在人崗匹配方面存在一定的人情觀念和歷史遺留問題，人員配備不均衡，部門忙閑不均，部分崗位呈現(xiàn)冗員；在崗位設(shè)置上則表現(xiàn)為因人設(shè)崗；職責(zé)履行中出現(xiàn)人崗不匹配，能力與崗位不對等；而且責(zé)任心差，效率低下，出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)科室管理和業(yè)務(wù)開展的需求，對各部門的崗位設(shè)置進(jìn)一步完善，對各崗位人員數(shù)量科學(xué)核定，對人員進(jìn)行考核和調(diào)配，做到人適其崗、崗盡其才。在崗位管理中，崗位職責(zé)的履行應(yīng)該是以對崗位的合理授權(quán)為前提。如果有責(zé)無權(quán)，必難盡其責(zé)，而有權(quán)無責(zé)，又會導(dǎo)致濫用職權(quán)。明確崗位對等的權(quán)責(zé)關(guān)系，是發(fā)揮組織中各崗位人員能力的必要條件。由于責(zé)任不明確、授權(quán)不足、責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，造成有的事無人管或不愿決策，有些人不肯承擔(dān)責(zé)任，處理事務(wù)的有序性差，影響了工作效率。統(tǒng)計結(jié)果在某種程度上反映了當(dāng)前崗位權(quán)責(zé)關(guān)系的對等情況，說明醫(yī)院在崗位的責(zé)權(quán)關(guān)系方面需要進(jìn)一步明確，領(lǐng)導(dǎo)層對員工參與醫(yī)院管理的重視程度要加強(qiáng)。

2.4 績效管理體系

醫(yī)院績效考核作用的發(fā)揮離不開制度化的結(jié)果反饋機(jī)制。只有通過反饋，才能解除被考核者對結(jié)果的疑惑，提高考核工作的認(rèn)可度，員工也才能發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，才能及時改正和提升。問卷統(tǒng)計結(jié)果顯示，只有20%的中高層領(lǐng)導(dǎo)和9%的基層員工反映上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常就考核結(jié)果提出改進(jìn)建議，可見目前的考核結(jié)果反饋方面還沒有形成制度化，檢查工作多采取非定期或口頭隨意的方式，考核流程還不完善。

若只是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖制定考核目標(biāo)并下發(fā)給各科室執(zhí)行，容易造成科室被動接受，主動參與性不高，認(rèn)同感不強(qiáng)，甚至容易形成攀比、抵觸等負(fù)面情緒。目前醫(yī)院的科室經(jīng)濟(jì)核算方案主要在于科室的收支結(jié)余，在于科室的經(jīng)濟(jì)效益，比較粗放，綜合的考核還未實(shí)行。只關(guān)注于經(jīng)濟(jì)利益，忽視了質(zhì)量、服務(wù)等綜合考核不利于醫(yī)院的綜合發(fā)展，考核的導(dǎo)向作用就會發(fā)生偏離。調(diào)研結(jié)果顯示，醫(yī)院員工對科室目標(biāo)和個人目標(biāo)的了解度還不高，這也客觀反映出醫(yī)院目標(biāo)管理方面的不到位。醫(yī)院在制定總體目標(biāo)時，應(yīng)該結(jié)合各部門的情況進(jìn)行必要的溝通，在協(xié)商的基礎(chǔ)上形成共同的目標(biāo)，并通過與薪酬分配的關(guān)聯(lián)，來引導(dǎo)和激勵員工完成制定的績效目標(biāo)[5]。

2.5 薪酬分配機(jī)制

目前醫(yī)院工資薪酬狀況主要分為三類：人事編工資、局編工資和合同制工資。人事編工資按照事業(yè)單位工資標(biāo)準(zhǔn)，局編工資參照事業(yè)編，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的85%，合同制工資是醫(yī)院按照不同學(xué)歷和職稱制定的基本工資體系。三種工資標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)職務(wù)類別、職稱和學(xué)歷來確定的，沒有體現(xiàn)出不同醫(yī)療專業(yè)間的差別，與貢獻(xiàn)和工作強(qiáng)度關(guān)聯(lián)不大。工資制度的不一致，同工不同酬，同崗不同酬，差距較大，尤其是部分基層合同制員工，薪酬水平又較低，嚴(yán)重挫傷了部分員工的積極性。從問卷統(tǒng)計結(jié)果來看，員工對目前薪酬分配的公平性意見較大。

目前的績效工資主要以科室為單位、以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，同類別崗位人員在不同的科室績效工資有一定的差別，績效工資的高低更多地取決于在哪個科室，科室的效益決定了績效工資水平的高低，而與個人的努力程度、工作目標(biāo)完成情況、風(fēng)險程度、技術(shù)水平相關(guān)性弱。而且由于整體效益的不佳，績效獎金額度較少，臨床一線收入與職能后勤科室差距不大，績效考核的激勵作用失去效果，這也是形成部分人員不愿承擔(dān)臨床風(fēng)險，脫離臨床崗位的重要因素之一。事實(shí)證明，員工薪酬與績效關(guān)聯(lián)性的高低，直接關(guān)系到員工對績效考核的重視程度，也關(guān)系到激發(fā)員工動力的大小，薪酬與績效的關(guān)聯(lián)程度是整個薪酬激勵制度設(shè)計的關(guān)鍵。

3 結(jié)語

醫(yī)院今后的發(fā)展和面臨的市場挑戰(zhàn)會對醫(yī)院的人力資源提出更高的要求，醫(yī)院需要在人才的獲取、員工的教育培訓(xùn)以及人才的調(diào)配、使用方面做更多的努力。對醫(yī)院最需要什么類型的人才，中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的認(rèn)識基本趨于一致，即學(xué)術(shù)帶頭人、醫(yī)療人才和管理人才等。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況加大人才引進(jìn)力度，優(yōu)化人員配置，同時也需要進(jìn)一步用好現(xiàn)有人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的專業(yè)帶頭人和科研帶教作用。

醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展的航標(biāo)，醫(yī)院的經(jīng)營管理活動應(yīng)緊緊圍繞醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略來開展，醫(yī)院的人力資源管理也不例外。醫(yī)院應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，及時完善醫(yī)院的人力資源規(guī)劃。建立醫(yī)院人力資源規(guī)劃體系，首先應(yīng)以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合醫(yī)院當(dāng)前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，梳理和完善組織結(jié)構(gòu)，理順組織關(guān)系，明確部門職責(zé)。通過對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的梳理調(diào)整，構(gòu)建高效的醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)模式。其次，醫(yī)院的人力資源規(guī)劃還應(yīng)根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的需求，進(jìn)一步做好人才的供求分析，及時制定和調(diào)整配套人才吸引政策，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人員需求與供給平衡。再者，還應(yīng)對員工培育、績效與薪酬管理、員工職業(yè)生涯等方面做出規(guī)劃，確保各人力資源管理模塊功能的健全。

[1]吳維民,左延莉,胡振,等.廣西縣級醫(yī)院衛(wèi)生人力資源現(xiàn)狀調(diào)查分析[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究,2013,1：28-30.

[2]鞠永和,王靜成,陶立堅.我國縣級醫(yī)院人力資源管理研究現(xiàn)狀分析[J].衛(wèi)生軟科學(xué),2013,27(6)：351-354.

[3]梁元芬,胡永光.態(tài)勢分析法在西部縣級醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中的應(yīng)用[J].華西醫(yī)學(xué),2013,28(8)：1290-1292.

[4]虎翼,關(guān)曼璐,李林貴,等.寧夏各級醫(yī)院人力資源編制現(xiàn)狀研究[J].中國醫(yī)院管理,2014,34(2)：62-64.

[5]彭春明.淺談公立醫(yī)院人力資源績效管理發(fā)展的趨勢[J].人力資源管理,2014,2：130-131.

郝鳳成,1972年9月,男,漢族,山東鄒城人,院長,碩士,主治醫(yī)師,主要研究方向?yàn)槟X血管病防治。