公司集團(tuán)化發(fā)展的資金管理初探

何珊

【文章摘要】

本人根據(jù)在民營(yíng)企業(yè)多年的集團(tuán)化管理，結(jié)合自己的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)和提出了一些關(guān)于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中重點(diǎn)關(guān)注的資金管理的規(guī)劃設(shè)想，以進(jìn)一步探索中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何多元化和集團(tuán)發(fā)展的資金保障管理重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】

公司；集團(tuán)化；資金管理

1 財(cái)務(wù)管理規(guī)劃

集團(tuán)公司定位為“投資主體”，集團(tuán)可以將“資金管理”作為重點(diǎn)，在完善各子公司財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析，為集團(tuán)的決策提供充足的依據(jù)，而集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算需要在集團(tuán)管理流程進(jìn)一步理順后逐步開(kāi)展實(shí)施。

2 資金管理規(guī)劃

2.1相關(guān)的問(wèn)題分析

結(jié)合財(cái)務(wù)管理工作上的多年經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)型公司在資金管理方面可能存在以下問(wèn)題：

2.1.1統(tǒng)籌主體不明確

存在各個(gè)板塊之間相互拆借資金的現(xiàn)象，即內(nèi)部資金流向上不夠順暢，內(nèi)部往來(lái)的賬項(xiàng)形成了“蜘蛛網(wǎng)”狀態(tài)，不僅無(wú)法真正確定項(xiàng)目資金的來(lái)源和去向、也無(wú)法合理計(jì)算各公司所用資金的成本。

2.1.2集團(tuán)對(duì)于子公司資金需求的信息處理不夠充分

子公司代替集團(tuán)進(jìn)行資金管理，可能無(wú)法對(duì)其他板塊的資金需求進(jìn)行充分地分析和判斷，因此也無(wú)法合理分配資金額度。原則上不能保證資金的充分流動(dòng)，同時(shí)整體融資的額度和節(jié)奏也缺少充分的依據(jù)。

2.1.3投資效益的評(píng)價(jià)體系尚待完善

由于以上原因，各投資項(xiàng)目因缺少合理的資金成本，整體的效益評(píng)價(jià)尚不客觀。

2.2解決手段

根據(jù)以上存在的問(wèn)題，建議從以下幾個(gè)方面著手調(diào)整和解決：

2.2.1統(tǒng)籌主體和資金流向的調(diào)整：

統(tǒng)籌要點(diǎn)是由集團(tuán)集中進(jìn)行資金監(jiān)管和調(diào)度，實(shí)施內(nèi)部銀行管理，子公司同意借入集團(tuán)資金，即集團(tuán)投資子公司，子公司上繳利潤(rùn)，即歸還借款。

根據(jù)調(diào)整后的資金線條，需設(shè)立集團(tuán)資金管理的目標(biāo)和與目標(biāo)相關(guān)的制度，以及設(shè)立集團(tuán)資金管理的具體工作內(nèi)容等。

2.2.2資金管理的目標(biāo)

資金安全和有效的資金使用效率（最低的資金成本）

（1）資金安全

一方面需保證項(xiàng)目投資和經(jīng)營(yíng)需求充足的資金存量，即資金鏈條不能斷裂；另外需避免發(fā)生投資和經(jīng)營(yíng)損失。

（2）有效的資金使用效率（最低的資金成本）

需保證資金充分的流動(dòng)性，其要求有明確的投資、經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃，還需適時(shí)進(jìn)行不同層面、不同階段的效果和成果的分析，以作為調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的依據(jù)。

2.2.3配套的資金管理制度（流程）

2.2.4集團(tuán)內(nèi)部銀行（資金池）的管理和操作細(xì)則

（1）內(nèi)部銀行的組織和職能定位：

虛擬的核算組織，其負(fù)責(zé)核算內(nèi)部資金占用（貢獻(xiàn)）的程度，實(shí)際執(zhí)行由集團(tuán)資金管理機(jī)構(gòu)完成，按商業(yè)銀行的融資信貸和結(jié)算原則統(tǒng)籌集團(tuán)（資金提供者）和各子公司（客戶）之間的資金管理關(guān)系。如果集團(tuán)各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、之間基本無(wú)內(nèi)部交易，可以只定位為“融資信貸”職能，集中統(tǒng)一結(jié)算的職能暫不調(diào)整，由各子公司自身完成。

（2）操作細(xì)則：

內(nèi)部銀行原則上屬于管理會(huì)計(jì)的范疇，與現(xiàn)行的財(cái)務(wù)運(yùn)行體系結(jié)合，建議從以下幾點(diǎn)入手操作：

鋪底資金和初始數(shù)據(jù)的建立：確定一個(gè)“截止點(diǎn)”測(cè)算集團(tuán)及所有子公司對(duì)外借款和實(shí)際資金占用情況，將集團(tuán)目前自有資金（歷年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)積累的資金）和對(duì)外借款進(jìn)行剝離，將子公司對(duì)外借款調(diào)整到集團(tuán)公司，將各子司的資金占用統(tǒng)一確定為“向集團(tuán)的借款”，借款的起點(diǎn)和額度可以以項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)和不同階段的平均資金用量（投入減回收）建立。

原則上對(duì)外“專項(xiàng)”借款的主體與使用主體、項(xiàng)目一致的不應(yīng)屬于內(nèi)部銀行的管理范圍，應(yīng)單獨(dú)作為項(xiàng)目資金管理。

持續(xù)的資金來(lái)源：一方面集中和吸納各子公司的多余資金，并盡量減少對(duì)外借款；如果以上資金不能滿足公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要時(shí)，由集團(tuán)或委托下屬的子公司作為融資的平臺(tái)，成為集團(tuán)資金來(lái)源的補(bǔ)充渠道，所產(chǎn)生的融資費(fèi)用均由集團(tuán)承擔(dān)。

資金內(nèi)部調(diào)用：建立內(nèi)部銀行的計(jì)息原則后，各子公司自身需加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金使用計(jì)劃，集團(tuán)在此基礎(chǔ)上審查子公司的用款計(jì)劃和資料證明，以確定是否可付和付款的額度。

利率的設(shè)定原則和方式：設(shè)立存款利率和貸款利率，設(shè)定存款利率的目的是激勵(lì)現(xiàn)金貢獻(xiàn)者，從根本上加快資金流動(dòng)，存款利率原則上可參考國(guó)家的法定利率并上浮一定比例，貸款利率可參考商業(yè)銀行或集團(tuán)實(shí)際貸款的利率，并進(jìn)行一定幅度的上調(diào)（因子公司資金使用再無(wú)中間費(fèi)用）。

計(jì)息時(shí)間：根據(jù)中赫的行業(yè)布局、子公司較少現(xiàn)狀，原則上可以按實(shí)際存、貸款日期據(jù)實(shí)計(jì)算，對(duì)于逾期未能歸還的本金也應(yīng)設(shè)定利息滯納金等必要的約束手段，進(jìn)一步促進(jìn)子公司把有限資金真正用在刀刃上，精打細(xì)算、少貸、早還，提高支付能力。

與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)銜接方式：以上內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)除本金額度需要在賬內(nèi)規(guī)范處理外，其他存貸款利息及滯納金等均不在賬內(nèi)核算，在賬外建立管理數(shù)據(jù)庫(kù)（軟件或表格），其作為各子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要組成部分，同時(shí)也可作為考評(píng)內(nèi)部銀行管理成效的依據(jù)。

2.3集團(tuán)資金管理的工作內(nèi)容

2.3.1根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，編制和修訂與資金相關(guān)的各項(xiàng)管理制度。

2.3.2根據(jù)制度建立和維護(hù)資金管理的數(shù)據(jù)庫(kù)：包括各子公司的資金賬戶信息基礎(chǔ)庫(kù)、各時(shí)點(diǎn)的存量資金庫(kù)，各子公司的資金投入庫(kù)和相應(yīng)的利息計(jì)算庫(kù)等。

2.3.3分析子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，為其確定資金的安全警界點(diǎn)，建立和維護(hù)集團(tuán)向子公司調(diào)用資金的通道。

2.3.4適時(shí)分析、審核子公司的資金申請(qǐng)，為集團(tuán)的負(fù)責(zé)人出具專業(yè)的審核意見(jiàn)。

2.3.5根據(jù)以上的工作內(nèi)容“按月、按季或按項(xiàng)目的階段”等維度“總結(jié)、分析、測(cè)評(píng)”資金的安全性和使用效益。并從中發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和管理的問(wèn)題，從而不斷完善以上各項(xiàng)資金管理的工作，持續(xù)鞏固資金安全和成本孰低的目標(biāo)。