再看李寧

| 文 ·本刊記者 蔡爽

去年此時，本刊曾系統(tǒng)報(bào)道過國產(chǎn)運(yùn)動品牌李寧近年的困境，一年過去了，李寧非但沒有企穩(wěn)，反而有一落到底的趨勢……

北京時間2014年9月9月，四大滿貫之一的美國網(wǎng)球公開賽結(jié)束了決賽這一壓軸大戲，最終克羅地亞選手西里奇以三比零干脆利落地?fù)魯×私舆B爆冷的日本選手錦織圭獲得冠軍，這是西里奇首次奪冠，也是首位由李寧任主贊助商的網(wǎng)球世界冠軍。一時間，李寧和西里奇一起，成為了世界各大體育媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

另一方面，李寧在國內(nèi)的日子卻不那么好過：國際化戰(zhàn)略失敗，曾經(jīng)誓言做世界品牌，現(xiàn)在卻需考慮如何成為中國第一品牌；業(yè)績連年下降，頗有一落到底的趨勢；連續(xù)推出的子品牌全部失敗，庫存嚴(yán)重積壓；人事混亂，空降職業(yè)經(jīng)理人大多離職，公司力推的新CEO火速退場，以至于退休多年的創(chuàng)始人又要重出江湖……李寧到底怎么了？身在體育大國，又有體制背景，是什么阻礙了它的發(fā)展？建立一個成熟的國產(chǎn)品牌到底有多難？

難止的下滑

2014年8月14日，李寧公司正式對外宣布了上半年業(yè)績，公司上半年共實(shí)現(xiàn)收入31.37億元，相比去年上升8%，毛利率14億元，同比上漲10.51%。但是虧損額卻上漲更多，超過300%，從去年的1.8億擴(kuò)大至今年的5.9億，外界普遍認(rèn)為庫存壓力加大和銀行負(fù)債，是拖累業(yè)績的主要原因。

“李寧此次改革較為痛苦，并投入大量資金，在市場環(huán)境尚未轉(zhuǎn)好的情況下，其凈利潤虧損難以得到逆轉(zhuǎn)比較正常。但是李寧凈虧損愈發(fā)加劇則說明了轉(zhuǎn)型尚未獲得市場認(rèn)可，其在定位、產(chǎn)品、渠道方面仍存在一些問題。”輕工業(yè)研究員朱慶驊在分析此次財(cái)報(bào)時曾這樣向媒體解讀。

與此同時，李寧的對手們卻都增長迅猛，幾大品牌均交出了滿意的業(yè)績。今年上半年，安踏體育實(shí)現(xiàn)營收41.2億元，同比增長22.4%，凈利潤達(dá)8.03億元，同比增長28.3%，毛利率為45.1%，較去年同期上升4個百分點(diǎn)；361度營收增長4.6%至20.9億元，凈利潤增長28.3%至2.63億元，毛利率增長0.7個百分點(diǎn)至39.7%；匹克的情況也相當(dāng)不錯，上半年?duì)I業(yè)額增加10.1%至12.91億元，凈利潤較上年同期增加34.6%至1.21億元，毛利率增加4.4個百分點(diǎn)至38.4%。

如果仔細(xì)翻看李寧近五年的財(cái)報(bào)就會發(fā)現(xiàn)，2011年無疑是一個分水嶺，正是在那一年李寧開始走下坡路。是時，其與主要競爭對手安踏之間的差距僅剩0.25億元，次年就丟掉了中國運(yùn)動品牌老大地位。數(shù)據(jù)顯示，李寧從2012年開始持續(xù)虧損至今，當(dāng)年李寧收入驟降為66.76億元，凈利潤出現(xiàn)近20億元的巨虧，而安踏自2012年實(shí)現(xiàn)營收67.23億元開始，連續(xù)幾年在營收上超越李寧。

2012年7月，李寧宣布全面轉(zhuǎn)型，并對外公布了以“90后”為核心的三階段計(jì)劃：第一階段是用6-12個月的時間，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等6方面的短期問題；第二階段，2012-2014年，主要改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn)，以鞏固李寧品牌在中國體育用品市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；第三階段，再用2-4年時間，著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時，提高零售效率和投資回報(bào)率?，F(xiàn)在看來，正是這份戰(zhàn)略導(dǎo)致了后來李寧的持續(xù)虧損。

都是戰(zhàn)略惹的禍

談到品牌創(chuàng)始人李寧，就不得不談及他與中國體育的不解之緣。李寧之所以在中國久負(fù)盛名，很大程度也是因?yàn)槔顚幧砩稀笆澜绻谲姟?、“體操王子”的獨(dú)特標(biāo)簽，但成也蕭何敗蕭何，作為私人企業(yè)，深入血液的體制基因雖然讓品牌擁有了無可比擬的優(yōu)勢，但也給其帶來了很大包袱，乃至影響到最后戰(zhàn)略的制定。

不同于安踏、特步等純“草根企業(yè)”的靈活多變，李寧在制定企業(yè)戰(zhàn)略時有其先天不足：創(chuàng)始人的光環(huán)決定了他不可能走那種“農(nóng)村包圍城市”或“遍地開花”的策略，作為中國體操隊(duì)的主贊助商，代表中國民族品牌與耐克、阿迪達(dá)斯等外來品牌競爭或擺出競爭的架勢，是他唯一的出路。

這也就不奇怪，為什么李寧會把“90后”作為其改革路線圖的最重要一環(huán)，因?yàn)檫@一市場最大，也因?yàn)樗麄冮L期被“洋品牌”把持……為了該戰(zhàn)略的實(shí)施，李寧拿出了大量人力、物力，從更換LOGO，到提出“90后李寧”這一直白的口號，再到產(chǎn)品線的大規(guī)模轉(zhuǎn)移，可以說李寧打算孤注一擲了。但市場的反饋卻并不如意，過分顛覆性的轉(zhuǎn)變讓策略迷失在了市場，忽左忽右的宣傳方針甚至開始掏空原先牢固的基本盤，很多“70后”、“80后”紛紛拋棄品牌忠誠。自此之后，庫存激增便成為李寧揮之不去的陰影，在去庫存的過程中，洶涌的“關(guān)店潮”、“打折潮”又嚴(yán)重?fù)p害了自身品牌形象，并形成惡性循環(huán)。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)對發(fā)展模式有自主的選擇，市場也會通過資源配置來推動優(yōu)勝劣汰，對于已經(jīng)走過了21個年頭的李寧來說，擺脫傳統(tǒng)思維，尋求轉(zhuǎn)型是完全應(yīng)該和必要的，否則沒有國企命，卻有國企病的李寧將更快地死于自己的不善溝通、抱殘守缺以及固步自封。

“體操培養(yǎng)了我，這個決定對我而言很痛苦。但是我不得不做出這個選擇，因?yàn)檫@對公司來說是正確的選擇。此舉是為了把有限資源與公司戰(zhàn)略更密切地結(jié)合起來?！?013年年底，李寧正式結(jié)束與國家體操隊(duì)長達(dá)二十多年的合作，談到與體操隊(duì)的“合久而分”，李寧本人曾傷感地說道。

但在市場看來，這卻是李寧的一大進(jìn)步，李寧的股價也隨之上揚(yáng)。作為一個小眾消費(fèi)品類，體操帶給李寧的更多是情懷而非利潤，從這個角度看，放棄意味著李寧戰(zhàn)略的再調(diào)整，意味著他不再會花高昂價格去拿下一個不符合目前戰(zhàn)略需求的體育資源。用市場思維把合理的資源放到合理的籃子里，李寧正變得更加理性，我們也有理由相信，當(dāng)明年再看李寧時，它會更好。