虛擬運營商，監(jiān)管之難

虛擬運營商是電信運營商的一種類型，通常情況下，自身不擁有通信網(wǎng)絡(luò)，而是租賃基礎(chǔ)電信運營商的網(wǎng)絡(luò)，或從后者手中批發(fā)語音、短信、數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)，重新包裝成自有品牌并零售給消費者。

由于各國的管制政策和市場情況差別較大，在虛擬運營商的概念之下，也有不同的存在方式。根據(jù)在電信價值鏈上的參與程度，可大致把虛擬運營商分為三種不同的運營模式：

第一類是品牌分銷商，是參與程度最淺的一種虛擬運營。主要只提供品牌、渠道和客服以及部分的營銷和基本定價服務(wù)，更像是一個包裝了自己品牌的卡號代理商。其他價值鏈環(huán)節(jié)仍由基礎(chǔ)運營商提供。

第二類是服務(wù)提供商，參與程度適中，會控制與客戶有關(guān)的市場營銷、渠道銷售、客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)打包定價等環(huán)節(jié)，并部分參與卡號管理、計費和CRM（客戶關(guān)系管理）等環(huán)節(jié)；其他仍由基礎(chǔ)運營商提供。

第三類虛擬運營商是最全面的，參與程度最深，除了基礎(chǔ)運營商提供通信網(wǎng)絡(luò)外，其他部分都是自己運營。它可利用自身的業(yè)務(wù)平臺或借助合作伙伴形成增值業(yè)務(wù)，然后將這些產(chǎn)品與基礎(chǔ)運營商提供的電信業(yè)務(wù)進行組合捆綁，圍繞全新的產(chǎn)品體系開展運營。

目前全球有數(shù)百家虛擬運營商，從全世界來看，在歐洲較開放的電信市場上，虛擬運營商市場份額可達15%以上，但大部分國家都不超過5%；香港地區(qū)有12家虛擬運營商，但其市場份額不超過6%。

謹慎決策

經(jīng)過多年討論和研究，工信部于2013年5月17日正式發(fā)布了《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點方案》，虛擬運營商終于來到了中國。在方案中，有四點值得關(guān)注：

首先，獲得試點批文的虛擬運營商經(jīng)營范圍僅限于移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，就是批發(fā)來后再以自己的品牌去零售。

將進入門檻最低、國際應(yīng)用案例最廣的移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)開放，體現(xiàn)出監(jiān)管部門對試點的慎重態(tài)度，如果連這樣的試點都成功不了，那么虛擬運營商在中國真沒機會了。

其次，試點方案明確限定了參與試點企業(yè)的身份，一方面這是堅決落實貫徹國務(wù)院相關(guān)文件的指示要求，同時將很多有外資背景的企業(yè)拒之門外。

第三，試點方案明確了虛擬運營商必須建立自己的客戶服務(wù)系統(tǒng)，要設(shè)立專門的部門和人員為客戶長期服務(wù)，并且要有服務(wù)保障措施和市場退出善后機制。

而在計費和業(yè)務(wù)管理方面并未做統(tǒng)一要求，只是說“可依需建立計費管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，給予虛擬運營商較大的靈活度和自由空間；如果轉(zhuǎn)售企業(yè)想擺脫基礎(chǔ)運營商的控制，在用戶信息和業(yè)務(wù)拓展等方面獲得自主權(quán)，那么就必須把計費、營收、統(tǒng)計分析等支撐能力掌握在自己手里。

第四，試點方案對轉(zhuǎn)售企業(yè)與基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)經(jīng)營者簽訂的商業(yè)合同進行了約定，在合作范圍、碼號資源、批發(fā)價格以及責任劃分等方面提出了一些要求。

但在具體的細則和合同條款方面，則交由轉(zhuǎn)售企業(yè)和基礎(chǔ)運營商自行商定。這將導致在轉(zhuǎn)售企業(yè)與基礎(chǔ)運營商分工界面、合作模式、系統(tǒng)接口以及業(yè)務(wù)流程等方面存在諸多不一致，并將對未來的業(yè)務(wù)開展和運營管理帶來諸多風險。

從這些政策的內(nèi)容來看，一方面體現(xiàn)出相關(guān)部門推進此項工作的決心，同時也體現(xiàn)出這項試點工作的復雜性和不可預見性。

雖然在試點方案定義的原則問題之外，還有很多需要細化和明確的內(nèi)容，但為了加快推進試點，工信部趕在2013年結(jié)束之前，于2013年12月26日向11家企業(yè)發(fā)放了國內(nèi)首批虛擬運營商牌照。

虛擬運營商激動茫然

2012年全國電信行業(yè)的業(yè)務(wù)收入總量已突破1萬億元人民幣，其中移動通信業(yè)務(wù)收入接近8000億元。

在許多人眼中，這樣的驕人業(yè)績是壟斷的結(jié)果，因此當工信部宣布電信運營市場向民營企業(yè)開放的時候，民營企業(yè)眼瞅著能進入電信領(lǐng)域，擁有龐大的現(xiàn)金流，獲得持續(xù)的收益，那份激動的心情可想而知。

虛擬運營商往往均擁有自己獨特的資源，獲得牌照的11家中，不乏各行業(yè)的明星企業(yè)，主要分成三類：

一是傳統(tǒng)的終端渠道商，如天音、樂語、迪信通，它們擁有龐大的客戶資源、強大的品牌形象和豐富便利的渠道，與運營商有長期合作經(jīng)驗，熟知運營商的營銷體系和業(yè)務(wù)發(fā)展套路。

以前是幫助運營商賣卡，如今要發(fā)展自己品牌的客戶，利用現(xiàn)有的零售渠道，可以在不增加太多成本的情況下進行客戶拓展、營銷和服務(wù)工作，是轉(zhuǎn)身難度最低，積極性最高的虛擬運營商。

二是電商互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如京東、萬網(wǎng)等，它們的發(fā)展模式也是五花八門。有的希望向互聯(lián)網(wǎng)一樣發(fā)展后向業(yè)務(wù)，以廣告或營銷作為收入的主體；有的希望通過移動轉(zhuǎn)售來完善自身的產(chǎn)業(yè)鏈條或業(yè)務(wù)類型，以獲得更多的綜合收益；還有的希望借發(fā)展的客戶來增加原有產(chǎn)品的銷量和效益。

總之，這類企業(yè)以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的思維來設(shè)計未來的運營，是最具創(chuàng)新活力的虛擬運營商。

三是行業(yè)客戶類企業(yè)，比如華翔聯(lián)信、巴士在線等，它們擁有定向的客戶資源或者行業(yè)產(chǎn)品，在細分市場上有很高的美譽度或強大的品牌號召力。這些企業(yè)不僅擁有大量的行業(yè)客戶，還有很多行業(yè)解決方案或產(chǎn)品，可低成本高效率地滿足行業(yè)客戶的需求。

這類企業(yè)是對信息化貢獻程度最高的轉(zhuǎn)售企業(yè)，最有條件把蛋糕做大，實現(xiàn)信息的增值，是最被看好的虛擬運營商。

然而在費盡九牛二虎之力，真正拿到牌照后，虛擬運營商反而茫然了。

首先，要學的東西太多。即使是離基礎(chǔ)運營商最近的終端渠道商，也發(fā)現(xiàn)做運營商的難度比想象中的大。以前幫運營商賣卡、賣終端提供的有限的售后服務(wù)，運營收入是運營商計費之后的分成，如今要自己計費；以前產(chǎn)品出了問題，接下來交給后面廠商解決，而現(xiàn)在需要線上給客戶滿意的答復，客戶服務(wù)和質(zhì)量保障體系該如何建立？越了解運營商，越覺得做好運營難度大，即使挖到幾個人，也很難把運營商的工作全覆蓋。

其次，成本難以降低。轉(zhuǎn)售企業(yè)都認為，不能學運營商建立一套龐大和全面的運營體系，但是到底哪些功能和錢可以節(jié)省，哪些是開展運營的必要條件，哪些可以通過變通或降級來實現(xiàn)？完成計費、客服、安全、質(zhì)量所必須的體系建設(shè)等要花多大代價？有的找咨詢公司幫忙，也不盡如人意。

另一個問題是基礎(chǔ)運營商提供的通信服務(wù)成本高，發(fā)生的通信費都要按照協(xié)議價格結(jié)算給基礎(chǔ)運營商，給轉(zhuǎn)售企業(yè)的運營和創(chuàng)新帶來了沉重的壓力。

第三，擔憂被卡脖子。很多人都還記得，當年中國聯(lián)通在互聯(lián)互通上被整，通信質(zhì)量上不去，客戶很不滿意。而今，雖然工信部出臺了一些政策和標準，但畢竟轉(zhuǎn)售企業(yè)還有很多方面受制于基礎(chǔ)運營商，如果基礎(chǔ)運營商有意為難，結(jié)果可想而知。

更可怕的是：轉(zhuǎn)售企業(yè)都不知道基礎(chǔ)運營商可能會采取哪些針對性的措施。

第四，概念如何落地，到底應(yīng)該如何開展業(yè)務(wù)，商業(yè)模式和盈利空間在哪里？發(fā)牌之前談的“顛覆傳統(tǒng)通信”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”，到底要通過什么方式來實現(xiàn)？牌照雖然拿到了，但是大多數(shù)企業(yè)還沒有明確的整體方向和商業(yè)模式，時間在一天天地度過，如何走？

基礎(chǔ)運營商眾生相

相對于行業(yè)外人士，運營商對于虛擬運營商和移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的理解要專業(yè)得多，但對其前景的判斷和看法各異，不同的人可能得出截然相反的結(jié)論。

運營商內(nèi)部有鷹派，極不看好虛擬運營商。在他們眼中，虛擬運營商是拿著刀來分錢的黑社會，運營商與之合作是自掘墳?zāi)埂?/p>

與國外的運營商相比，中國運營商不僅在財力、規(guī)模方面有很強的優(yōu)勢，在市場上也是通吃的格局，無論是低ARPU值（Average Revenue Per User，每用戶平均收入）的個人客戶，還是高收益的集團政企客戶，都是運營商的目標，并基于此形成了全覆蓋的市場體系。

這就意味著，無論轉(zhuǎn)售企業(yè)在哪個領(lǐng)域發(fā)展客戶，都可能與運營商產(chǎn)生沖突；而一旦沖突出現(xiàn)，鷹派就會更激烈地反對與虛擬運營商的合作。

運營商內(nèi)部還有鴿派，即：看好虛擬運營商對通信市場的積極作用。雖然運營商在市場上是全覆蓋，但由于體制不夠靈活，管理層級多，資源調(diào)度困難，使得很多商機和需求并未充分發(fā)掘。

如果虛擬運營商做得好，便可彌補空白地帶，在拓展信息化的同時，把基礎(chǔ)運營商的技術(shù)和業(yè)務(wù)也帶起來。所以鴿派在苦口婆心地說服領(lǐng)導和相關(guān)部門樹立開放與合作的心態(tài)，希望找到成功案例，推動試點成功。

在運營商里還有一類人，他們貌似鴿派，歡迎與轉(zhuǎn)售企業(yè)合作，但他們期待合作的目的是打擊競爭對手，因此本質(zhì)上還是鷹派。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中，基礎(chǔ)運營商利用虛擬運營商提供的資源和創(chuàng)新能力，補齊自身的短板，形成與競爭對手抗衡的能力。這種競爭導向的“定向合作”是否能長久，共苦之后能否同甘，都需要拭目以待。

轉(zhuǎn)售企業(yè)初登舞臺就向?qū)I(yè)人士頻頻拋出橄欖枝，幾次成功的挖腳更讓運營商內(nèi)部嘩然。長期以來，由于通信運營的專業(yè)性極強，體系又相對封閉，運營商人才只能在有限的范圍內(nèi)流動。

前幾年日子好過時，運營商吸引了大批優(yōu)秀的人才和學生，利用快速發(fā)展的機會，加之高強度的訓練和工作，運營商內(nèi)部人才濟濟；而今，企業(yè)的經(jīng)營壓力大，競爭激烈，而薪酬待遇不但比不上快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，反而有持續(xù)下降的壓力；國企的機制和相對規(guī)范的管理方式，讓很多新人、能人覺得上升通道狹窄，缺乏成長的空間。

虛擬運營商的進入是否會引發(fā)人才的爭奪戰(zhàn)？千金買骨，面對著求賢若渴的轉(zhuǎn)售企業(yè)，很多人已經(jīng)開始幻想自己身價幾許，薪酬能翻多少，甚至何時跳槽。在很多的人猶豫、評估的時候，有的人則已經(jīng)有所行動，他們的觀點是：不一定有好的結(jié)果，但看到了機會和希望。

監(jiān)管是矛盾關(guān)鍵

基礎(chǔ)運營商和虛擬運營商都有糾結(jié)和矛盾，但是作為監(jiān)管部門的工信部，心態(tài)更加復雜。

從通信行業(yè)發(fā)展及推進信息化工作來說，引入虛擬運營商是好事，既符合國家的大政方針政策，又能激發(fā)市場活力，帶動產(chǎn)業(yè)升級。但對于行業(yè)監(jiān)管來講，引入虛擬運營商帶來了更大的監(jiān)管難度，而其中很重要的原因是：虛擬運營商的數(shù)量太多了。

在最初推進試點工作的時候，工信部認為基礎(chǔ)運營商會消極對待虛擬運營商的引入工作，因此提出要求，每家運營商至少要選擇兩個合作伙伴。但實際上基礎(chǔ)運營商上報的合作伙伴一家比一家多，扣除掉重疊的，也有幾十家企業(yè)入選，這等于是把燙手的山芋丟給了工信部。

面對這樣的亂局，不可預見的困難和挑戰(zhàn)更多，監(jiān)管的難度和壓力成倍增加。

一是對基礎(chǔ)運營商的監(jiān)管。在試點階段的試點方案中，工信部并未統(tǒng)一制定和出臺全面細致的技術(shù)標準和業(yè)務(wù)規(guī)則，很多細節(jié)都希望由基礎(chǔ)運營商和轉(zhuǎn)售企業(yè)協(xié)商確定。

三家基礎(chǔ)運營商，對虛擬運營商的態(tài)度不一樣，合作模式和技術(shù)方案不一樣。比如聯(lián)通采取資源池的方式，將業(yè)務(wù)批發(fā)給轉(zhuǎn)售企業(yè)，再由轉(zhuǎn)售企業(yè)自行組合產(chǎn)品和定價；而電信則要求轉(zhuǎn)售企業(yè)租用中國電信的支撐系統(tǒng)，銷售其指定套餐產(chǎn)品。對于同時與多家基礎(chǔ)運營商合作的轉(zhuǎn)售企業(yè)來說，必須適應(yīng)截然不同的對接方式。由于缺乏統(tǒng)一的標準和通用的處理方式，糾紛和問題會被進一步放大。

二是對轉(zhuǎn)售企業(yè)的監(jiān)管。總體來說，基礎(chǔ)運營商監(jiān)管難度不大，而民企由于企業(yè)規(guī)模小，抵御風險的能力差，敢于突破創(chuàng)新，善于打擦邊球，還有“拼個魚死網(wǎng)破”的勇氣，這些都是通信領(lǐng)域不常見的狀況。更何況幾十家企業(yè)同時開展創(chuàng)新，在眾多細分市場積極探索試錯，監(jiān)管部門能否及時發(fā)現(xiàn)問題，正確評判對錯，做到防微杜漸，都是對監(jiān)管工作巨大的挑戰(zhàn)。

三是對客戶利益的保護。虛擬運營商開展移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，這種概念對專業(yè)人士來說都難以理解，更何況普通客戶？對用戶來說，最直觀的是：170開頭的號碼是虛擬運營商的。但實際上第四位是固定分配給某一個運營商，因此一個同時與多家基礎(chǔ)運營商合作的轉(zhuǎn)售企業(yè)，它品牌下的號段都是不連續(xù)的，能給用戶解釋清楚嗎？轉(zhuǎn)售企業(yè)賣的是基礎(chǔ)運營商的產(chǎn)品，而客戶的投訴首先要由轉(zhuǎn)售企業(yè)受理，是否會出現(xiàn)兩企業(yè)扯皮導致客戶利益受損的情況？如果轉(zhuǎn)售企業(yè)退出，它的客戶利益由誰來保障？這些將成為監(jiān)管部門必然面臨的問題。

這一團三方攪在一起的亂麻，如何能理得清？

如果跳出來看就會發(fā)現(xiàn)，移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)也好，虛擬運營商開展運營也罷，大方向是正確的，是發(fā)展趨勢。

隨著科技的進步與發(fā)展，在無線通信技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施等方面，與世界先進水平相比，我國的通信基礎(chǔ)設(shè)施并不差。但從信息技術(shù)的應(yīng)用來看，我們還有不小的差距。而由于企業(yè)規(guī)模、運營模式、體制機制等方面的特征，單純依靠國內(nèi)基礎(chǔ)運營商來拉動信息化，投入大、周期長、見效慢；若以中小規(guī)模的民營企業(yè)為主，推動行業(yè)信息化以及信息技術(shù)向縱深方向發(fā)展，無疑是經(jīng)濟有效的思路。

能否讓各方齊心協(xié)力，推動行業(yè)朝著正確的方向前進，行業(yè)監(jiān)管部門的導向作用就顯得至關(guān)重要。

轉(zhuǎn)售企業(yè)所銷售的移動通信產(chǎn)品和業(yè)務(wù)還是基礎(chǔ)運營商生產(chǎn)的，因此不能完全擺脫基礎(chǔ)運營商的控制和監(jiān)控。客觀來說，轉(zhuǎn)售企業(yè)在專業(yè)技術(shù)方面處于明顯劣勢，監(jiān)管部門的技術(shù)制約和管控手段也不足，如果基礎(chǔ)運營商把轉(zhuǎn)售企業(yè)視為競爭對手，形成對立的局面，那么吃虧的很可能是轉(zhuǎn)售企業(yè)，而虛擬運營商試點工作的推進也很難成功。

積極地看，轉(zhuǎn)售企業(yè)與基礎(chǔ)運營商的合作空間也是非常大的，在很多領(lǐng)域攜手把信息化的蛋糕做大，雙方便可獲得更好的發(fā)展。

一方面在專業(yè)領(lǐng)域，民企的機制和規(guī)模更利于快速理解客戶需求和行業(yè)知識，發(fā)揮小快靈的優(yōu)勢，提供更適合的信息化解決方案；另一方面在細分市場和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，民企試錯成本低，有利于新產(chǎn)品和新商業(yè)模式的創(chuàng)新，為規(guī)模發(fā)展探索新的發(fā)展道路，對此基礎(chǔ)運營商也會積極配合、主動參與。

所以說，虛擬運營商與基礎(chǔ)運營商是競爭還是合作，這決定了虛擬運營商試點的成敗。而雙方對此的態(tài)度，不在于一開始大家的口號有多響亮，也不在于個體的觀點，而在于整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境的構(gòu)建及維系。

如果監(jiān)管部門能夠正確地引導大家，將工作重心放在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，在適度競爭中共同發(fā)展，相信中國的信息化會在虛擬運營商的激勵下，煥發(fā)更大的活力與光彩。