改革商業(yè)銀行組織架構

在過去20多年中，隨著我國金融市場的不斷開放，商業(yè)銀行在外部環(huán)境變化和各種法規(guī)政策出臺的影響下，不斷擴大其業(yè)務范圍并積極調整自身組織架構，實現(xiàn)了競爭力和業(yè)績方面的大幅提升。但隨著其自身組織架構的不斷膨脹，不少問題也隨之暴露出來。

歷史成因

縱觀當前中國商業(yè)銀行組織架構的形成，大致經歷了四個階段，而每一個階段的調整和發(fā)展都體現(xiàn)了不同的時代主題，并向市場化邁進。

第一階段，改革開放之初：簡單粗放的組織架構。

1979年開始，為了響應改革開放的號召，我國先后恢復了中國農業(yè)銀行、中國銀行、中國建設銀行，并將中國工商銀行從中國人民銀行中分設出來。但在當時的經濟體制下，國有銀行在經濟中發(fā)揮的作用非常有限。國有企業(yè)的資金需求主要是由財政供應，國有銀行主要是扮演出納的角色，國企的資金基本由財政撥付，只有少數(shù)超額部分需要向銀行申請貸款，也就是所謂的“大財政，小銀行”。因此，此時的國有銀行管理粗放，組織架構設置帶有嚴重的行政色彩，只是簡單地劃分為總行-省行-地方行。

第二階段，20世紀80年代到90年代初：業(yè)務擴張，組織完善。

商業(yè)銀行在宏觀環(huán)境引導和外部競爭等因素推動下，開始進入快速擴張期，分支機構數(shù)量成倍數(shù)增長，組織架構也不斷健全，逐步建立以存貸為主體的組織架構體系。

第三階段，20世紀90年代末到21世紀初：組織架構改革。

由于銀行體制改革和企業(yè)體制改革不同步等原因，國有銀行在20世紀90年代初積累了大量的不良資產。中央決定對國有銀行進行股份制改革，推動銀行上市，并將國有銀行的不良資產全部剝離給信達等四大資產管理公司。各大銀行開始強化公司治理，引入戰(zhàn)略投資者，由原來行長“大權獨攬”的格局演變成董事會共同作決策。

這段時期，國內也掀起一場“洋行追捧熱”，爭先恐后地投入學習國外領先銀行業(yè)務模式的熱潮中。

國內銀行的傳統(tǒng)做法是將經營全過程都集中體現(xiàn)在分支機構，并無前中后臺之分。而國際領先銀行，例如花旗、匯豐等，通常是以客戶為中心，把內部職責和功能分為前中后臺。前臺負責市場營銷、金融理財推介等，也是所謂的“利潤中心”；中臺主要是財管和風險管理，包括貸款審批、風險評價等；后臺主要包含人力資源和IT等。中后臺是銀行的“成本中心”。通過流程安排，前中后臺實現(xiàn)緊密配合同時也相互制約。

商業(yè)銀行紛紛效仿的后果就是將原來的一個部門拆分成（前、中、后）三個部門，組織架構變得更加龐大。到了2000年中期，中國推出了新資本協(xié)議Ⅱ，加強了銀行對資本運用的概念并了解到傳統(tǒng)的信貸業(yè)務對資本的消耗巨大， 引入了“中間收入” 的新概念，從而開始了中間業(yè)務的管理和推廣。

從前后臺的分離到中間業(yè)務的開展，均同時帶來了更多新的機關部門的成立。隨著銀行到資本市場掛牌上市，又推出了“董事會”的新概念，隨之多設立了一個層次的管理，相應的各種委員會也相繼產生。

第四階段，金融危機至今：業(yè)務多元化，架構日益龐大復雜。

首先是海外分支機構的擴張。2008年，金融海嘯席卷全球，中國政府啟動4萬億經濟刺激計劃，國內商業(yè)銀行資金相對充裕。但此時的國外金融機構卻受到巨大的沖擊，不少金融機構甚至瀕于破產，市場估值一跌再跌。國內商業(yè)銀行開始紛紛出手購買海外“廉價資產”。

2008年7月，國開行在虧損8億英鎊的情況下，毅然繼續(xù)增持巴克萊；2009年，工商銀行收購加拿大東亞銀行80%的股權。這也意味著國內商業(yè)銀行的組織架構中包含的不再是簡單的海外分支機構，而是增加了不少對管理要求更高的海外被并購實體。

與此同時，國內業(yè)務也日趨多元化，突出表現(xiàn)在銀行對理財、保險及租賃等業(yè)務版圖的拓展上。

也正是由于4萬億刺激計劃，相當一部分資金流入房地產，催生了不少百萬富翁，從而引發(fā)了新一輪的理財需求。第三方理財諸如諾亞財富，以及信托行業(yè)開始蓬勃發(fā)展。國內商業(yè)銀行也趁此良機開始大量涉足理財和信托領域。

2009年以來，國內商業(yè)銀行紛紛入股保險公司。建行于2011年入股太平洋安泰人壽，并更名為建信人壽；2012年，由于法國安盛集團在金融危機后效益不理想，將旗下與五礦集團合資成立的金盛人壽的大部分股權出售給工商銀行。

2007年開始，央行頻頻出臺銀行信貸規(guī)模限制，各大商業(yè)銀行為了減少客戶流失，紛紛涉足金融租賃行業(yè)。截至2013年10月，工銀租賃境內外總資產已經超過1700億元人民幣。

此外，巴塞爾協(xié)議等重大銀行業(yè)法律法規(guī)的每一次出臺，都會對銀行風險規(guī)范方面新增不少要求，部分銀行為了達到合規(guī)要求還專門成立新的部門來負責相關業(yè)務，這也愈發(fā)增加了銀行組織架構的復雜性，并導致總行人數(shù)逐年攀升。

這一系列的新業(yè)務和地域擴張均在短短的幾年迅速發(fā)展起來。金融機構為了更好地應對這些新的、更大、更遠的業(yè)務范圍/種類，自然地在總行增設了更多管理機關部門。不知不覺地，總行的機構部門數(shù)量和人數(shù)在過去的幾年不斷地迅速龐大。

諸多組織弊端

盡管過去20多年的金融體制和組織架構改革顯著提升了我國商業(yè)銀行在全球范圍領域的競爭力水平，但目前的組織架構中仍存在不少弊端。

首先，管理層次過多，機構臃腫，導致決策鏈條過長。我國商業(yè)銀行目前的組織架構無一不存在著繁冗復雜的問題，這使得每項決策都需要經過多方部門和人員審批，造成決策效率低下，市場反應遲緩。同時，銀行決策往往涉及多個利益相關方，需要妥協(xié)各方意見，導致最后的決策往往并不是最優(yōu)決策，甚至有時候導致無法決策的僵局。有一家銀行的核心系統(tǒng)在2004年已經設計完畢，但2009年底才開始試點，可以想象當中該銀行失去了多少的市場機會。

其次，銀行總行扮演雙重角色：經過多輪業(yè)務擴充之后，組織并沒有在集團層面上單獨去設置高級管理層，而多半是讓銀行總行的高層不僅繼續(xù)負責銀行內部重大決策，而且還要肩負整個集團的管理任務。金融業(yè)務的復雜性對管理層必然帶來巨大的管理壓力。

第三，高管配置不當：我國商業(yè)銀行經過多年的發(fā)展，逐步實現(xiàn)業(yè)務多元化，在商業(yè)銀行的基礎上，又擴展了保險、投資理財、租賃等業(yè)務。然而我國商業(yè)銀行往往慣性地將銀行的中高層，調配或者升遷去擔任其他新拓展業(yè)務的高管。例如，工行并購金壽保險之后，金壽保險的董事長則由該行某分行行長擔任。類似這樣的跨行業(yè)的管理層配置比比皆是，當中必然會出現(xiàn)商業(yè)銀行的高管是否真正具備管理保險公司能力的問題。

改進的方向

首先，商業(yè)銀行在集團組織架構層面，應該為銀行、保險、租賃等各項業(yè)務分配均衡的角色，將銀行視為一個重大戰(zhàn)略商業(yè)單元進行管理。集團的高層應該考慮的是整個組織內部的協(xié)同作用和集團層面的整體風險控制與平衡，銀行的高層應該只關注自身商業(yè)銀行內部的運營和績效。

其次，將大家都負責（會簽），改為單點問責，讓責任和權力吻合，這樣可以把許多不必要的部門和流程大大地簡化，以便提高決策效率和質量。

最后，對于不同的崗位選擇真正合適的人才，而非千篇一律地采用內部崗位升遷和頂替的方法，尤其是涉及跨業(yè)務的高管人員配置。確保人盡其才、才盡其用、用盡其能。