工行變陣

新年伊始，中國(guó)最大商業(yè)銀行的組織架構(gòu)調(diào)整即將展開(kāi)。這是自2006年股改上市以來(lái)，中國(guó)工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國(guó)銀行業(yè)面臨利率市場(chǎng)化、綜合金融競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動(dòng)組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

據(jù)了解，中國(guó)工商銀行已經(jīng)完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整總體架構(gòu)設(shè)計(jì)的初稿。實(shí)質(zhì)動(dòng)作預(yù)計(jì)最快于春節(jié)后鋪開(kāi)。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門(mén)中心，撤銷(xiāo)多個(gè)二級(jí)部。原來(lái)的近47個(gè)部門(mén)機(jī)構(gòu)調(diào)整至26個(gè)一級(jí)部、5個(gè)二級(jí)部，以及3個(gè)部門(mén)管理中心。利潤(rùn)中心將增至11個(gè)。改革后，工行總行將形成營(yíng)銷(xiāo)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調(diào)整中，最具看點(diǎn)的是將原來(lái)的九個(gè)利潤(rùn)中心由虛做實(shí)，并視時(shí)機(jī)成熟增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心。

另外，新的機(jī)構(gòu)調(diào)整在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來(lái)分散在總行個(gè)金部、人力資源部等物理網(wǎng)點(diǎn)、自主機(jī)具的管理職能，將統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，未來(lái)待電子銀行利潤(rùn)中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道，此舉屬國(guó)內(nèi)銀行業(yè)首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國(guó)家控股、資產(chǎn)已近20萬(wàn)億元之巨的工商銀行，精簡(jiǎn)“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問(wèn)題是中國(guó)大型商業(yè)銀行幾十年商業(yè)化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速應(yīng)變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規(guī)模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規(guī)模未有大幅縮減，僅在風(fēng)險(xiǎn)、后勤保障等個(gè)別板塊合并了部門(mén)中心。

工商銀行自1984年轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行后，先后進(jìn)行過(guò)四次組織架構(gòu)調(diào)整，最近的一次是2006年股改上市時(shí)期，通過(guò)加大營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化后的新一輪較大調(diào)整。

近兩年來(lái)，銀行面臨內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入中速發(fā)展軌道，利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，金融脫媒趨勢(shì)進(jìn)一步深化，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新技術(shù)快速滲透。銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迅速增加，在利潤(rùn)增長(zhǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量方面面臨多重壓力。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，工行此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，2011年開(kāi)始醞釀，并由董事長(zhǎng)姜建清一手負(fù)責(zé)，一位監(jiān)事長(zhǎng)和一位副行長(zhǎng)具體執(zhí)行。此間幾年，中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境發(fā)生重大變化，調(diào)整尚未實(shí)施，目標(biāo)卻隨之增加。而國(guó)有銀行組織架構(gòu)和相應(yīng)的人事變動(dòng)所牽涉的利益多難協(xié)調(diào)，特別是在縮減合并時(shí)更為棘手。這也是工商銀行新一輪內(nèi)部組織架構(gòu)改革早早起步，至今初有結(jié)果的關(guān)鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應(yīng)的改革工作由基層出身的新任行長(zhǎng)易會(huì)滿負(fù)責(zé)。工行內(nèi)部對(duì)此寄望頗多，認(rèn)為“市場(chǎng)部門(mén)出身的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更清楚現(xiàn)行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開(kāi)始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無(wú)法反應(yīng)這種來(lái)自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬(wàn)個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來(lái)說(shuō)，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專(zhuān)職部門(mén)，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步

2013年中，工商銀行高管層大比例 “新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎(chǔ)。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見(jiàn)后匯總了改革方案。

新的調(diào)整在綜合管理版塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來(lái)分散在總行個(gè)金部、人力資源部等部門(mén)的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具的管理審批職能，未來(lái)在電子銀行部利潤(rùn)中心改造結(jié)束后還將吸納電子渠道的規(guī)劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統(tǒng)籌角色。

統(tǒng)一大渠道經(jīng)營(yíng)在國(guó)外較為普遍，其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)：銀行可以根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)優(yōu)化費(fèi)用和資源配置，將轉(zhuǎn)賬交易等簡(jiǎn)單重復(fù)性業(yè)務(wù)向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業(yè)務(wù)成本；另外，不同渠道信息可以匯總統(tǒng)一減少重復(fù)勞動(dòng)。在大一統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，銀行和客戶的黏性有機(jī)會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)：通過(guò)分析客戶對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)渠道的使用情況，更全面地了解客戶的需求信息和消費(fèi)偏好，從而更有針對(duì)性地制定營(yíng)銷(xiāo)策略，有效促進(jìn)交叉營(yíng)銷(xiāo)，提升單個(gè)客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

脫胎于國(guó)家財(cái)政的中國(guó)大型商業(yè)銀行，發(fā)展初期業(yè)務(wù)模式單一，其渠道建設(shè)也相應(yīng)簡(jiǎn)單粗放。這導(dǎo)致中國(guó)銀行業(yè)早期并沒(méi)有“渠道”意識(shí)，代之以“網(wǎng)點(diǎn)”這一行政化的概念。渠道部在國(guó)內(nèi)大行中未有先例，即使在改革激進(jìn)的股份制銀行中也罕有實(shí)踐。目前，大多數(shù)銀行的做法是，人力資源部掌握機(jī)構(gòu)審批權(quán)，機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)配置機(jī)具，零售銀行搞功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優(yōu)化配置，是中國(guó)銀行業(yè)粗放式規(guī)模擴(kuò)張期的一個(gè)縮影。

中國(guó)的銀行渠道建設(shè)帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業(yè)資深人士說(shuō)，多年來(lái)，銀行將“渠道建設(shè)”理解為機(jī)構(gòu)，按照行政區(qū)域來(lái)擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。但是隨著銀行在國(guó)家經(jīng)濟(jì)金融中角色的轉(zhuǎn)變，銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的階段已經(jīng)結(jié)束。

進(jìn)入新的發(fā)展階段，銀行網(wǎng)點(diǎn)告別了存貸匯單一業(yè)務(wù)類(lèi)型，成為多種金融服務(wù)的“公共渠道”。對(duì)公、零售、財(cái)富管理、私人銀行等業(yè)務(wù)都在網(wǎng)點(diǎn)落地，每類(lèi)業(yè)務(wù)偏好不同的網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)和職能。這就需要統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)來(lái)提升效能。

上述人士稱(chēng)，即使單純考慮物理網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇也要升級(jí)為精細(xì)化、科學(xué)化的管理方式。網(wǎng)點(diǎn)作為公共渠道，需要專(zhuān)門(mén)的部門(mén)站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態(tài)、客戶分層等細(xì)節(jié)問(wèn)題，最大程度發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)效能。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，電子渠道深刻改變著各個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式，也撼動(dòng)著銀行業(yè)幾十年來(lái)形成的固化思維。

“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)金融帶來(lái)的最大沖擊就在渠道方面?！鄙缈圃航鹑谒y行研究室主任曾剛認(rèn)為，未來(lái)隨著客戶習(xí)慣的遷移，銀行業(yè)接觸客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將受到動(dòng)搖。

另外，客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開(kāi)始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無(wú)法反映這種來(lái)自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。

對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬(wàn)個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來(lái)說(shuō)，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專(zhuān)職部門(mén)，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步。

實(shí)際上，新渠道的涌現(xiàn)已經(jīng)深刻改變著中國(guó)金融從業(yè)者對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。目前國(guó)有大型商業(yè)銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協(xié)調(diào)、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗(yàn)和需求為中心進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?！笨茽柲峁敬笾腥A區(qū)總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過(guò)20年國(guó)內(nèi)外銀行咨詢經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為對(duì)渠道管理的重視程度決定了商業(yè)銀行在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能把握多大的主動(dòng)權(quán)。利用科技提供高水平、一致性的服務(wù)體驗(yàn)，將客戶從多個(gè)渠道拉回到銀行龐大的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)中，是銀行業(yè)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)最有效的戰(zhàn)略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯(lián)網(wǎng)個(gè)性的平臺(tái)更切合實(shí)際。

除了統(tǒng)籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)板塊，強(qiáng)化分層營(yíng)銷(xiāo)管理體系。總行主要負(fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的直接營(yíng)銷(xiāo)和牽頭營(yíng)銷(xiāo)。而一級(jí)分行本部主要負(fù)責(zé)區(qū)域性大客戶，二級(jí)分行和支行網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售和客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)辦理。

除了縱向分清職責(zé)，營(yíng)銷(xiāo)管理還將橫向整合。調(diào)整后，將形成大一統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)板塊，原利潤(rùn)中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營(yíng)銷(xiāo)大板塊中的公司金融部、個(gè)人金融部、機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部以及結(jié)算和現(xiàn)金部。

做實(shí)利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤(rùn)中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營(yíng)動(dòng)力也將大大提升

此次工行組織架構(gòu)調(diào)整的一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤(rùn)中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品部門(mén)。

利潤(rùn)中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤(rùn)中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營(yíng)動(dòng)力也將大大提升。

產(chǎn)品條線事業(yè)部，或稱(chēng)利潤(rùn)中心在國(guó)際商業(yè)銀行中被證明是較成功的組織架構(gòu)方案，有助于解決銀行規(guī)模過(guò)大、市場(chǎng)跨度過(guò)寬、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)廣等導(dǎo)致的管理效率低下、市場(chǎng)響應(yīng)慢、風(fēng)險(xiǎn)控制僵硬問(wèn)題。

工行的此次改革，則是延續(xù)了2012年的做法。當(dāng)年，工行已建立了包括金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等九個(gè)利潤(rùn)中心。此次新方案將增加利潤(rùn)中心數(shù)量，電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部將視時(shí)機(jī)是否成熟擇機(jī)做實(shí)。

“工行增設(shè)利潤(rùn)中心是瓜熟蒂落的順勢(shì)之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，“在產(chǎn)品部門(mén)到達(dá)‘收獲期’，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利時(shí)推行利潤(rùn)中心有利于促進(jìn)銀行利潤(rùn)增長(zhǎng)?！边@也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個(gè)利潤(rùn)中心的出發(fā)點(diǎn)。

近年來(lái)，我國(guó)大型商業(yè)銀行對(duì)此多有實(shí)踐，但條線數(shù)量上多不及工行。且大多數(shù)不能就成本收入進(jìn)行清晰核算，在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)方面也受到諸多限制，離真正的利潤(rùn)中心仍有差距，僅可稱(chēng)為虛擬利潤(rùn)中心。

未來(lái)一段時(shí)間，利潤(rùn)中心改革深化將成為中資銀行改進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)方向。

在銀監(jiān)會(huì)2014年監(jiān)管工作會(huì)議上，位列今年工作重點(diǎn)任務(wù)第一位的，即是“完善現(xiàn)代銀行業(yè)治理體系、市場(chǎng)體系和監(jiān)管體系，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化”，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的一個(gè)重要抓手即為“推進(jìn)子公司制、事業(yè)部制、專(zhuān)營(yíng)部門(mén)制、分支機(jī)構(gòu)制改革，完善業(yè)務(wù)治理體系”。

目前，我國(guó)商業(yè)銀行中部分銀行已經(jīng)試水事業(yè)部，其中以民生銀行改革最為徹底，其在產(chǎn)品部門(mén)和公司業(yè)務(wù)的行業(yè)部門(mén)雙雙大力改革采取事業(yè)部架構(gòu)。2007年改革以來(lái)，民生銀行利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率一直名列國(guó)內(nèi)銀行前列。近期，該銀行又推出事業(yè)部制改革2.0版，其中將風(fēng)險(xiǎn)管理等重要職責(zé)下放到事業(yè)部，進(jìn)一步加大了事業(yè)部運(yùn)營(yíng)單元的獨(dú)立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營(yíng)股東屬性之上，短期內(nèi)的可復(fù)制性是個(gè)疑問(wèn)。與股份制銀行相比，國(guó)有大型商業(yè)銀行內(nèi)部利益盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，設(shè)立利潤(rùn)中心或事業(yè)部要重新切分業(yè)務(wù)和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來(lái)，到民生來(lái)交流事業(yè)部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動(dòng)作的寥寥無(wú)幾?！币晃幻裆y行戰(zhàn)略部人士說(shuō)，這也說(shuō)明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業(yè)危機(jī)感的累積，銀行內(nèi)部對(duì)于事業(yè)部或利潤(rùn)中心的改革方向越來(lái)越認(rèn)可，其中以新興產(chǎn)品部門(mén)所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤(rùn)中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內(nèi)部會(huì)議上，董事長(zhǎng)牛錫明概括了一個(gè)改革的大方向，強(qiáng)化總行管理職能，并在“市場(chǎng)部”、“營(yíng)業(yè)部”、“卡中心”三個(gè)利潤(rùn)中心外，探索設(shè)立更多利潤(rùn)中心以增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，主要是“金融市場(chǎng)”、“貴金屬”、“票據(jù)中心”、“資產(chǎn)管理”等新興業(yè)務(wù)。

工行的利潤(rùn)中心改革更像是“小碎步”前進(jìn)。此次新方案“更進(jìn)一步”的是，利潤(rùn)中心原有的部分行政管理職能轉(zhuǎn)移至綜合管理板塊，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能，利潤(rùn)中心則將主要精力用在產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)上。

比如，原來(lái)在營(yíng)銷(xiāo)版塊下的利潤(rùn)中心——公司二部拆分了相關(guān)職能后進(jìn)一步做實(shí)，新名稱(chēng)定為“專(zhuān)項(xiàng)融資部”，主司與國(guó)際業(yè)務(wù)相關(guān)的七大產(chǎn)品線，包括出口買(mǎi)方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個(gè)好處，一是減少了分支行所需應(yīng)對(duì)的‘婆婆’數(shù)量，緩解政出多門(mén)的問(wèn)題，另外也相當(dāng)于加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)的能力?！币晃汇y行業(yè)資深人士分析。

但改革很難一步到位?！敖Y(jié)算和現(xiàn)金管理部”仍沒(méi)有轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心或并入其他部門(mén)的動(dòng)向，仍將在營(yíng)銷(xiāo)大版塊下與公司部、機(jī)構(gòu)部和個(gè)金部并列。該部門(mén)主司無(wú)貸戶的金融服務(wù)，但在具體業(yè)務(wù)發(fā)展中無(wú)貸戶和有貸戶之間時(shí)常轉(zhuǎn)換，造成不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間無(wú)謂的摩擦。

一位工行人士稱(chēng)，對(duì)這種架構(gòu)其實(shí)內(nèi)部爭(zhēng)議頗多，但是一直以來(lái)利益格局已經(jīng)難以撼動(dòng)。

目前工行利潤(rùn)中心改革遇到的最大問(wèn)題是如何由虛轉(zhuǎn)實(shí)。從已經(jīng)設(shè)立的利潤(rùn)中心來(lái)看，其內(nèi)部并不能清晰“算賬”，因此激勵(lì)作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤(rùn)中心與分行的分利并不順利。例如，對(duì)于部分分行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用到的總行統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)等的費(fèi)用計(jì)算，并未有清晰的會(huì)計(jì)計(jì)算支持，相關(guān)的技術(shù)工作還在調(diào)試優(yōu)化中。按照工行最新方案的設(shè)計(jì)，改革后利潤(rùn)中心將有清晰的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。

利潤(rùn)中心是否運(yùn)轉(zhuǎn)成功有賴于兩方面的基礎(chǔ)，一是技術(shù)上有規(guī)范的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法和系統(tǒng)機(jī)制，否則成本和價(jià)格永遠(yuǎn)“算不清”，但技術(shù)并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤(rùn)中心較大的自主決策權(quán)，這也是利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作的基礎(chǔ)。

即使在利潤(rùn)中心架構(gòu)方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財(cái)務(wù)、人力等關(guān)鍵話語(yǔ)權(quán)上向下放權(quán)也幾乎不可能。目前從多家銀行的實(shí)踐結(jié)果看，其最終形成的利潤(rùn)中心是一種妥協(xié)的方案，即經(jīng)營(yíng)職能上收后的獨(dú)立考核單元。

利潤(rùn)中心架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于享有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)，因此可提高效率、壓縮成本?！安槐毁x予充分的決策自主權(quán)，利潤(rùn)中心將很難擺脫傳統(tǒng)部門(mén)的角色?！鼻f瑞豪說(shuō)，而后一點(diǎn)是目前中資銀行在推行利潤(rùn)中心改革中普遍遇到的難題。

精簡(jiǎn)風(fēng)控

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過(guò)簡(jiǎn)化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)利的上收或下方。工行將精簡(jiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來(lái)還將接納來(lái)自利潤(rùn)中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能

利率市場(chǎng)化不僅考驗(yàn)銀行成本控制的節(jié)流能力，更需要銀行提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提高資產(chǎn)收益水平。

2005年前后國(guó)有銀行股改上市，在引入海外金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，不同程度嘗試國(guó)際流行的風(fēng)險(xiǎn)“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設(shè)風(fēng)險(xiǎn)官，獨(dú)立于分行經(jīng)營(yíng)高管隊(duì)伍。

但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及風(fēng)控技術(shù)的改進(jìn)，多家銀行紛紛調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。比較一致的方向是“向下放權(quán)”以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2013年，建設(shè)銀行撤銷(xiāo)省分行風(fēng)險(xiǎn)官；民生銀行將風(fēng)控的職能進(jìn)一步集中于事業(yè)部一把手；興業(yè)銀行在保持總分行架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了“準(zhǔn)事業(yè)部”矩陣式管理，通過(guò)在業(yè)務(wù)條線中納入單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，授信審批進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化和市場(chǎng)化。

“之前的十幾年，由于不良資產(chǎn)噩夢(mèng)猶在眼前，銀行采取保守的風(fēng)控，強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的制約。”一位國(guó)有大行戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“但是執(zhí)行了幾年后發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)變味，導(dǎo)致了流程太長(zhǎng)，管理效率損失很大?！边@是中國(guó)銀行業(yè)普遍面對(duì)的問(wèn)題，也是近年來(lái)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)一直在不斷調(diào)整的原因。

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過(guò)簡(jiǎn)化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來(lái)增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)力的上收或下方。工行將精簡(jiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊?，未來(lái)還將接納來(lái)自利潤(rùn)中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能。目前工行信用風(fēng)險(xiǎn)采取一定程度上的垂直管理。二級(jí)分行中相應(yīng)的人員均為省分行派駐，類(lèi)似的諸多架構(gòu)設(shè)計(jì)目的是減少客戶干擾，增強(qiáng)風(fēng)控的獨(dú)立性。而這一設(shè)計(jì)有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構(gòu)中授信和審批即為一個(gè)部門(mén)，卻同時(shí)需要應(yīng)對(duì)來(lái)自總行兩個(gè)部門(mén)“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設(shè)置分工過(guò)細(xì)，管理環(huán)節(jié)過(guò)多導(dǎo)致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢(shì)必相應(yīng)精簡(jiǎn)對(duì)分行考核的指標(biāo)。這部分地解決了此前考核指標(biāo)彼此打架的問(wèn)題。

同時(shí)，風(fēng)控部門(mén)和環(huán)節(jié)的壓縮，為分行的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對(duì)部分管理基礎(chǔ)較好的分行的經(jīng)營(yíng)授權(quán)。這也被認(rèn)為是銀行經(jīng)營(yíng)壓力增加后，拓展市場(chǎng)所作出的應(yīng)對(duì)措施。另外隨著科技、數(shù)據(jù)等輔助手段的不斷改進(jìn)積累，銀行風(fēng)控能力的提高使得適當(dāng)放權(quán)有了空間和信心。

另外，新的工行風(fēng)險(xiǎn)管理版塊將弱化原有的風(fēng)險(xiǎn)管理部，其不良資產(chǎn)處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據(jù)了解，工商銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部是由資產(chǎn)保全和不良資產(chǎn)處置部門(mén)轉(zhuǎn)型而來(lái)，因此相關(guān)業(yè)務(wù)一直劃分在風(fēng)險(xiǎn)管理部下，但是這并不是同業(yè)慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風(fēng)險(xiǎn)管理部的專(zhuān)業(yè)性。

在風(fēng)險(xiǎn)管理大版塊之下，還將合并法律事務(wù)部和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室，實(shí)行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來(lái)的8個(gè)部門(mén)縮減至5個(gè)。

據(jù)了解，工行也是在權(quán)衡各種長(zhǎng)短期利益后做此“適度調(diào)整”。

“一個(gè)有效的風(fēng)控架構(gòu)不能單純強(qiáng)調(diào)效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好相契合，”工商銀行原行長(zhǎng)楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石。”

“實(shí)際上，幾家大型銀行的風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)近年來(lái)趨同發(fā)展，都是通過(guò)簡(jiǎn)化流程增加效率?！币晃粐?guó)有大行風(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線人士說(shuō)，“股改上市以來(lái)，都經(jīng)歷了從無(wú)到有的風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，搭建了基本成形的框架，未來(lái)如何進(jìn)一步精細(xì)化，做到‘神似’仍有很長(zhǎng)的路要走?！?/p>

一位資深人士認(rèn)為，目前我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)理念還是以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為本，并未對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)有足夠的考慮和安排，在組織架構(gòu)中也沒(méi)能給予全面風(fēng)險(xiǎn)管理相應(yīng)的重視。而此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是商業(yè)銀行風(fēng)控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策

隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn)，企業(yè)和居民金融服務(wù)升級(jí)，商業(yè)銀行迫切需要綜合化經(jīng)營(yíng)。從單純的存款、貸款模式轉(zhuǎn)向存款、貸款模式、交易投資模式、價(jià)值管理模式并重的經(jīng)營(yíng)體系。

工商銀行最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整即緣起于綜合化經(jīng)營(yíng)。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時(shí)，工商銀行也謀劃總行層面的機(jī)構(gòu)調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)綜合化金融的挑戰(zhàn)。

目前，工商銀行有四個(gè)綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國(guó)際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場(chǎng)上伺機(jī)補(bǔ)全剩下的兩張牌照。

工行對(duì)旗下的四個(gè)綜合化子公司的改革方向是，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)控股子公司的管理?？毓勺庸就顿Y設(shè)立法人機(jī)構(gòu)，或者開(kāi)設(shè)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)，都需要總行審批。其他需要核準(zhǔn)的決策還包括，戰(zhàn)略性股權(quán)投資、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、增資、分立合并、對(duì)外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強(qiáng)派出董監(jiān)事履職，目的是“有效落實(shí)大股東意志”。

工商銀行副行長(zhǎng)谷澍在近期論壇上表示，工行創(chuàng)新開(kāi)展基金、證券、租賃、保險(xiǎn)等牌照類(lèi)新興業(yè)務(wù)的同時(shí)，還將不斷推出商業(yè)銀行非牌照類(lèi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

目前四大國(guó)有商業(yè)銀行均已經(jīng)形成了綜合金融的基本戰(zhàn)略和架構(gòu)。但是這一從銀行出發(fā)拓展的綜合金融版圖，與以平安集團(tuán)、中信集團(tuán)和光大集團(tuán)在內(nèi)的綜合金融控股公司有著不同的組織架構(gòu)和治理方式。

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠(yuǎn)無(wú)法避開(kāi)‘商業(yè)銀行的思維方式’。綜合金融架構(gòu)需要集團(tuán)公司概念?！鼻f瑞豪認(rèn)為，這樣才有利于不同經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作特性的金融機(jī)構(gòu)互補(bǔ)生長(zhǎng)。

但目前，金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)并沒(méi)有放開(kāi)“金融控股”公司的準(zhǔn)入，因此除了歷史上已經(jīng)形成的三家金融控股集團(tuán)，短期內(nèi)只能在既有的分業(yè)經(jīng)營(yíng)和分業(yè)監(jiān)管大格局之下互相業(yè)務(wù)滲透。

據(jù)了解，工行組織架構(gòu)方案仍在進(jìn)一步修改中，最終敲定和落實(shí)至少要待2014年二季度。彼時(shí)，工商銀行中層也將有局部調(diào)動(dòng)。

作為體量巨大的國(guó)有商業(yè)銀行，其內(nèi)部調(diào)整往往困難重重，但利率市場(chǎng)化快速推進(jìn)下，各家銀行均面對(duì)未知的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。打造能應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的內(nèi)部組織架構(gòu)，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒(méi)有終點(diǎn)的賽跑

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國(guó)有大行重新思考的問(wèn)題，也是今年來(lái)其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來(lái)自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是一場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的賽跑。在外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國(guó)銀行業(yè)的調(diào)整也格外頻繁。工行此輪調(diào)整，是其股改上市后最大規(guī)模的一次。與同業(yè)不同，多年來(lái)工行的組織架構(gòu)改革在同業(yè)中屬改革連貫性較好的一家，未出現(xiàn)重大反復(fù)和易轍。

1994年一直到2004年國(guó)有商業(yè)銀行啟動(dòng)股改上市前，國(guó)家確定了國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有商業(yè)銀行的改革目標(biāo)，國(guó)家專(zhuān)業(yè)銀行將轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的商業(yè)銀行。1995年推出《商業(yè)銀行法》，包括工商銀行在內(nèi)的國(guó)有大行需要適應(yīng)新的角色：從“國(guó)家融資渠道”變身追求經(jīng)營(yíng)效益和穩(wěn)健發(fā)展的國(guó)有企業(yè)。

此后，以工商銀行為代表的國(guó)有大行均實(shí)行了總行一級(jí)法人體制，踏上商業(yè)化改造的漫長(zhǎng)道路。

組織架構(gòu)方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經(jīng)營(yíng)管理粗放的組織機(jī)構(gòu)體系。商業(yè)化改造的目標(biāo)是，大幅精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、分流人員、實(shí)行集約化經(jīng)營(yíng)，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求和中國(guó)金融實(shí)際情況的高效、精簡(jiǎn)的新架構(gòu)。在此后的數(shù)年間，工行大幅壓縮機(jī)構(gòu)總量規(guī)模，由1997年的4.2萬(wàn)個(gè)，減至2004年的2.1萬(wàn)個(gè)，人員也從高峰時(shí)期的57萬(wàn)人壓縮至40萬(wàn)人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國(guó)有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理流程，多次調(diào)整了總行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了前后臺(tái)分離。前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)面向市場(chǎng)，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理組織架構(gòu)初現(xiàn)。

這些組織架構(gòu)的調(diào)整成為日后中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行擺脫不良資產(chǎn)噩夢(mèng)，重建健康的資產(chǎn)負(fù)債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業(yè)銀行股改上市的要求，工商銀行啟動(dòng)了新一輪架構(gòu)調(diào)整。與上次相比，此次調(diào)整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過(guò)加大營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時(shí)上市，此后五年時(shí)間經(jīng)歷了業(yè)績(jī)年均增長(zhǎng)20%的黃金發(fā)展期。但自2011年開(kāi)始，銀行內(nèi)外經(jīng)營(yíng)環(huán)境同時(shí)轉(zhuǎn)冷。銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，2012年甚至有個(gè)別股份制銀行利潤(rùn)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)國(guó)有大行2013年的凈利潤(rùn)增速也將告別兩位數(shù)。

利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)空間受到壓縮。2012年以來(lái)銀行業(yè)凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66%收窄到2013年上半年的2.57%。未來(lái)利率進(jìn)一步解放，預(yù)計(jì)短期內(nèi)銀行還將面臨息差收窄的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)以信托、第三方理財(cái)?shù)葹榇淼闹苯尤谫Y渠道蓬勃發(fā)展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，銀行需要尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以及打造更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)體系。多家銀行開(kāi)始大力培育包括資產(chǎn)管理、金融市場(chǎng)等新興業(yè)務(wù)。工商銀行自2010年開(kāi)始，陸續(xù)對(duì)部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品線實(shí)施利潤(rùn)中心改造，試圖通過(guò)單獨(dú)財(cái)務(wù)核算和業(yè)績(jī)考核來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。但由于諸多原因，其內(nèi)部未有清晰的核算和激勵(lì)措施，改革還需要“更進(jìn)一步”。

在銀行體系外部，商業(yè)銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結(jié)資源。近年來(lái)，工行已經(jīng)囊括基金、保險(xiǎn)、證券、租賃等非金融業(yè)務(wù)，尚在爭(zhēng)取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優(yōu)化總行和非金融子公司的關(guān)系，并發(fā)揮整合效應(yīng)也是未來(lái)組織架構(gòu)調(diào)整要解決的一個(gè)問(wèn)題。

自股改上市以來(lái)形成的較為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇的環(huán)境下，遭到越來(lái)越激烈的質(zhì)疑。一向以穩(wěn)健著稱(chēng)的國(guó)有大行，開(kāi)始付出市場(chǎng)份額下降的代價(jià)。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)，2008年-2013年間，國(guó)有大行市場(chǎng)份額從52%下降到42%。股份制銀行憑借更為靈活的體制機(jī)制輕裝上陣搶奪資源，國(guó)有大行也在嚴(yán)格的風(fēng)控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國(guó)有大行重新思考的問(wèn)題，也是今年來(lái)其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來(lái)自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。以第三方支付為先鋒的互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)勢(shì)洶洶，新技術(shù)蓬勃發(fā)展不僅最直接地?fù)屖炽y行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，還在多種電子渠道的涌現(xiàn)下動(dòng)搖著幾十年來(lái)銀行積累的龐大的客戶基礎(chǔ)。銀行業(yè)不得不重新梳理業(yè)務(wù)管理流程，以便更快更有效地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設(shè)“分兵作戰(zhàn)”的打法也不得不讓位于“一盤(pán)棋”的統(tǒng)籌思路。

“銀行確實(shí)面對(duì)越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)壓力?！币晃汇y行業(yè)資深人士說(shuō)，內(nèi)外對(duì)流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構(gòu)調(diào)整最終是想適應(yīng)變化、提高效率。但他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)性工程，不能理解為簡(jiǎn)單地增減撤并部門(mén)。

“管理沒(méi)有絕對(duì)的最優(yōu)方案?！痹鴦傉J(rèn)為，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)只要能“領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)”就是競(jìng)爭(zhēng)力。他認(rèn)為工行過(guò)往的改革較之同業(yè)更為審慎和務(wù)實(shí)。

一位工行前高管評(píng)價(jià)，工行此輪調(diào)整可以看作是優(yōu)化流程、提高效率的主動(dòng)性調(diào)整。

生存環(huán)境更多變且嚴(yán)峻，誰(shuí)更迅速有效地應(yīng)變，誰(shuí)將勝出。對(duì)于龐大的國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，工行組織架構(gòu)的此輪調(diào)整能提升自身多大的靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力，將等待事實(shí)來(lái)驗(yàn)證。