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    藍(lán)色光標(biāo)CEO趙文權(quán):專注是戰(zhàn)略,也是力量

    2014-06-24 08:16:04羅嶼
    名人傳記·財(cái)富人物 2014年2期
    關(guān)鍵詞:光標(biāo)公關(guān)藍(lán)色

    羅嶼

    藍(lán)色光標(biāo)1月23日晚間發(fā)布高送轉(zhuǎn)預(yù)案,公司擬向全體股東每10股轉(zhuǎn)增10股并派現(xiàn)2元。

    藍(lán)色光標(biāo)近年來在并購市場狂飆突進(jìn),制定了“十年十倍”的戰(zhàn)略目標(biāo),立志要做中國公關(guān)行業(yè)的“葡萄串”。董事長趙文權(quán)表示,中國已成第二大經(jīng)濟(jì)體,為什么我們10年20年之后,會(huì)沒有一個(gè)在傳播領(lǐng)域的世界級企業(yè)?“這個(gè)企業(yè)是不是藍(lán)色光標(biāo)我也不知道,但反正我們是覺得,至少今天能有這樣的機(jī)會(huì),沒有理由不去努力?!?/p>

    一切無外乎“智慧”二字

    2013年4月24日,藍(lán)色光標(biāo)斥資約3.5億元人民幣購入總部設(shè)在英國倫敦的全球知名公關(guān)集團(tuán)Huntsworth定向增發(fā)的新股。這是中國本土公關(guān)公司第一例海外重大收購,也是中國企業(yè)第一次在營銷傳播領(lǐng)域投資世界巨頭公司。

    在外人聽來,藍(lán)色光標(biāo)此次跨國并購價(jià)值與意義清晰明了,唯有身在其中的人,才清楚“所遇到的挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn),遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的想象”。

    如Huntsworth,規(guī)模、體量均與藍(lán)色光標(biāo)相差無幾。從凈收入水平看,甚至高于藍(lán)色光標(biāo),只是利潤略小?!斑@樣的企業(yè)有2000名員工。你怎么去管理?不可能派一個(gè)人去管理這個(gè)企業(yè),還是要依靠他原來的團(tuán)隊(duì)。這樣一來,大家如何建立信任基礎(chǔ)非常重要。”

    在趙文權(quán)看來,解決問題的關(guān)鍵,無外乎“智慧”二字。而這簡單兩個(gè)字中,又潛藏著關(guān)于規(guī)則、財(cái)富、人情等太多方面的退守與取舍。

    此次購入Huntsworth定向增發(fā)新股,并非藍(lán)色光標(biāo)并購之路上的第一次“行動(dòng)”。自2010年在創(chuàng)業(yè)板上市、成為國內(nèi)首家上市公關(guān)企業(yè)后,藍(lán)色光標(biāo)便在擴(kuò)張之路上高歌猛進(jìn)。其背后,是創(chuàng)始人趙文權(quán)主導(dǎo)的一系列對賭并購。

    很多人曾用“并購兇猛”形容趙文權(quán)和其所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的彪悍之風(fēng)。而趙文權(quán)卻用曾國藩的“輕財(cái)足以聚人,量寬足以得人”總結(jié)自己的并購心聲。

    在趙文權(quán)看來,“輕財(cái)”與“量寬”是兩個(gè)重要的心理關(guān)口。所謂“輕財(cái)”,趙文權(quán)說,IPO后,藍(lán)色光標(biāo)自市場募來六七億的錢,結(jié)果快速就把這些錢給了別人?!斑@個(gè)關(guān),首先就不好過。但是藍(lán)色光標(biāo)就是這么干的。就像收購SNK,幾個(gè)年輕人從我們手里拿走三個(gè)億的現(xiàn)金,難保原來團(tuán)隊(duì)的同事會(huì)心里不平衡。但這個(gè)事情在我們上市之前,董事會(huì)就已經(jīng)很明確,這是我們的戰(zhàn)略。你上了市拿了錢,就要這么做,否則不可能去做成一個(gè)偉大的企業(yè)?!?/p>

    而所謂“量寬”,在趙文權(quán)看來,則是把企業(yè)并購進(jìn)來后,還要讓對方感覺舒服?!拔覀兌加袑€期,三年左右,如何通過相處,相互之間有非常好的默契,甚至大家還愿意共事更長時(shí)間,這是我們要在這個(gè)過程中解決的問題?!?/p>

    “你要想留住對方,讓他持續(xù)為你創(chuàng)造價(jià)值,就得讓他舒服。這時(shí),你的氣度就特別重要?!壁w文權(quán)說,自己就常向收購的公司申明:公司還是你的,你還是董事長、總經(jīng)理;公司日常決策95%的事情都由你決定,只有在一些重大事務(wù)上才需要董事會(huì)決策。

    “人與人之間的相處需要寬容、忍讓。這一點(diǎn)很重要,但卻很難。中國有很多企業(yè),尤其是民營企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)者都有皇上心態(tài),說一不二。如果是這種心態(tài),那并購這件事情趁早不要做,因?yàn)橐欢ㄗ霾怀??!痹谮w文權(quán)看來,并購來的企業(yè),對方原本都是領(lǐng)導(dǎo),現(xiàn)在他要向你請示匯報(bào),問你的意見,本身就已經(jīng)很不舒服,“這個(gè)時(shí)候你再去增添很多讓他不舒服的東西,最后一定是一拍兩散,這是一個(gè)長期的智慧?!?/p>

    而這種長期智慧則體現(xiàn)于平日相處之中。趙文權(quán)記得,曾經(jīng)有一家收購的企業(yè),提出員工出去旅游,希望藍(lán)色光標(biāo)補(bǔ)助10萬元預(yù)算?!皬囊?guī)則上看,我們沒有義務(wù)拿這筆錢。但是有些事情你做了,對你沒有損害,對對方而言,會(huì)覺得開心,覺得你幫了他,他可能會(huì)對你有一份感激。這樣,人與人之間的信任可能就多了一分?!壁w文權(quán)說,這種事情一件一件做好,互相之間的默契與信任就會(huì)逐漸建立起來。

    戰(zhàn)略布局與戰(zhàn)術(shù)謹(jǐn)慎

    這種體現(xiàn)于細(xì)微之處的相處之道,體現(xiàn)的正是趙文權(quán)所帶領(lǐng)的藍(lán)色光標(biāo),在大規(guī)模并購之下,所暗藏的頗為小心的行事準(zhǔn)則。

    “在戰(zhàn)略上,我們有想象、布局、規(guī)劃的能力;在戰(zhàn)術(shù)上,我們每走一步,都特別謹(jǐn)慎?!壁w文權(quán)說。

    這種謀劃與謹(jǐn)慎,早在藍(lán)色光標(biāo)未上市前,便已成為董事會(huì)的共識。

    戰(zhàn)略是決定企業(yè)能不能真正長大或者基業(yè)常青的最重要的因素之一?!八{(lán)色光標(biāo)自1996年成立時(shí),雖然只有十來個(gè)人,七八條槍,但是我們幾個(gè)遠(yuǎn)見卓識的董事就為公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略,迄今這個(gè)戰(zhàn)略仍在指引公司的發(fā)展。藍(lán)色光標(biāo)15年來能夠發(fā)展成為全球公共關(guān)系30強(qiáng)、中國公共關(guān)系行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,乃至成為中國資本市場公共關(guān)系行業(yè)的第一個(gè)上市公司,戰(zhàn)略明晰居功至偉。”

    同其他創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不同,藍(lán)色光標(biāo)從一開始就有一個(gè)強(qiáng)大、規(guī)范的董事會(huì)。這得益于董事會(huì)獨(dú)特的結(jié)構(gòu),藍(lán)色光標(biāo)從最初就按照一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的治理結(jié)構(gòu)和規(guī)則去做事情?!伴_董事會(huì)的時(shí)候,我們很少討論某個(gè)項(xiàng)目某個(gè)客戶怎么樣,而是討論公司未來三年、五年甚至更遠(yuǎn)。我們要做成什么樣,戰(zhàn)略是什么,怎么配置資源?這對藍(lán)色光標(biāo)幫助非常大?!?/p>

    當(dāng)2005年藍(lán)色光標(biāo)成長至一定規(guī)模后,趙文權(quán)記得,董事會(huì)便考慮藍(lán)色光標(biāo)在資本市場將會(huì)有怎樣的機(jī)會(huì)?!爱?dāng)時(shí)我們想,無非兩種:第一,獨(dú)立IPO自己上市;第二,賣給一個(gè)大的傳播集團(tuán)。”

    當(dāng)時(shí),趙文權(quán)認(rèn)為,獨(dú)立IPO沒有希望,因?yàn)橄袼{(lán)色光標(biāo)這種輕資產(chǎn)型企業(yè),在中國想上市非常困難。所以當(dāng)時(shí)的決定是,把公司賣掉。于是,前后三年左右時(shí)間,趙文權(quán)都在和全球大的傳播集團(tuán)接觸,考察對方的運(yùn)營模式。而在這個(gè)過程中,他慢慢悟出了門道——國際上很多同類公司,都是通過并購迅速擴(kuò)張。比如WPP用不到30年,成為全球營銷傳播行業(yè)的老大。“它旗下有上千個(gè)企業(yè),沒有一個(gè)是自己做的,全部都是收購過來,過去三十年,全球營銷傳播行業(yè)的發(fā)展,基本就是一部并購史。”

    有了這個(gè)發(fā)現(xiàn),藍(lán)色光標(biāo)打算效仿,立志“成為中國的WPP”。

    于是,從2007年起,藍(lán)色光標(biāo)開始著手準(zhǔn)備IPO。2010年上市后,藍(lán)色光標(biāo)按照既定的戰(zhàn)略,除保持原有業(yè)務(wù)正常發(fā)展之外,通過并購迅速擴(kuò)張,迅速做大。

    “我們是創(chuàng)業(yè)板300多家公司中最快把招募資金用完的,為什么?無他,戰(zhàn)略。上市之前公司董事會(huì)就已經(jīng)明確了通過并購快速擴(kuò)張,打造中國的超級傳播集團(tuán)的戰(zhàn)略,后來的事情只是堅(jiān)定地執(zhí)行戰(zhàn)略?!壁w文權(quán)說。

    “應(yīng)當(dāng)說這幾年,我們?nèi)〉梅浅:玫某煽儯鲜星暗?009年,藍(lán)色光標(biāo)有3億多元的收入,4000多萬元的凈利潤。2012年,我們有20多億的收入,2個(gè)多億的凈利潤。可見,收入規(guī)模和利潤規(guī)?;径紨U(kuò)張了六七倍。過去這三年,是藍(lán)色光標(biāo)快速成長的一個(gè)階段?!壁w文權(quán)說。

    專注其實(shí)是戰(zhàn)略的一部分

    如果將時(shí)間向前追溯20年,1991年畢業(yè)于北京大學(xué)政治學(xué)與行政管理系的趙文權(quán)或許不會(huì)想到,自己有一天會(huì)進(jìn)入公關(guān)行業(yè)。而他,這個(gè)畢業(yè)便被分配到王府井百貨大樓,下基層四個(gè)月賣鞋的北大畢業(yè)生,或許也沒有想到,自己會(huì)下海創(chuàng)業(yè),多年后成為亞太最大公關(guān)公司的董事長兼CEO。

    若不是當(dāng)年借住到在校時(shí)同級好友孫陶然(現(xiàn)任拉卡拉公司總裁、藍(lán)色光標(biāo)第二大股東)的小平房里,趙文權(quán)的人生路徑或許會(huì)不同。若不是孫陶然的“鼓動(dòng)”,趙文權(quán)或許也不會(huì)到百貨大樓請求調(diào)走,而后,任職四達(dá)廣告。

    但人生沒有太多也許。

    就像趙文權(quán)多年后在孫陶然所著《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中所寫的序言:“我們是同學(xué),也是同事;我們曾經(jīng)共居一室,也曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè);曾經(jīng)共同大醉之后抱頭痛哭,也曾經(jīng)喝下絕交酒分道揚(yáng)鑣。陶然是這個(gè)世界上唯一對我說過‘我愛你的男人。我們不是朋友,也不是哥們兒。按照我們自己的說法,我們是既志同道合又臭味相投的兄弟。我們是兄弟,可以托妻寄子,我們是刎頸之交?!?/p>

    1996年下半年,趙文權(quán)與他的4位朋友吳鐵、陳良華、許志平、孫陶然每人出資5萬元,創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)。和其他創(chuàng)業(yè)板公司的夫妻店或家族企業(yè)不同,5個(gè)人在藍(lán)色光標(biāo)的股權(quán)是平均的。當(dāng)時(shí),這些股東都有自己的事業(yè),由于趙文權(quán)在公關(guān)上有些經(jīng)驗(yàn),他們就委托趙文權(quán)在一線管理公司,趙文權(quán)正式開始了藍(lán)色光標(biāo)的公關(guān)生涯。

    此后,藍(lán)色光標(biāo)開啟了迅速發(fā)展之路。

    在談及自己的創(chuàng)業(yè)感受時(shí),趙文權(quán)曾借“兄弟”《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》的序言,如是感慨:戰(zhàn)略是首要大事……專注其實(shí)是戰(zhàn)略的一部分……以藍(lán)色光標(biāo)所在的傳播行業(yè)而論,絕大多數(shù)品牌都是專注在細(xì)分市場……藍(lán)色光標(biāo)自成立之始就非常明確地專注于公共關(guān)系業(yè)務(wù),這是我們戰(zhàn)略的一部分。

    趙文權(quán)所指的專注,是指在細(xì)分市場做深做透,不是補(bǔ)短板而是把自己的長板做到盡可能長。在他看來,“專注的道理大部分人都明白,只是企業(yè)許多時(shí)候會(huì)遇到誘惑。比如說某個(gè)客戶和我們說:你們服務(wù)得不錯(cuò),干脆我們把廣告業(yè)務(wù)也交給你們吧。這個(gè)時(shí)候我們有幾種選擇:告訴客戶我們不做廣告業(yè)務(wù),但是我們可以幫著推薦專業(yè)的廣告公司提供服務(wù);我們先把業(yè)務(wù)接過來,再分包給其他廣告公司做,從中賺取差價(jià);我們成立一個(gè)廣告公司,自己來做這塊業(yè)務(wù),利潤最大化。手邊的錢,你賺不賺?這就是考驗(yàn),而真正的考驗(yàn)通常會(huì)伴隨企業(yè)發(fā)展的全過程??沟米≌T惑才有可能講專注?!?/p>

    趙文權(quán)所看重的“專注”,也體現(xiàn)在藍(lán)色光標(biāo)并購時(shí)的公司選擇上。有人曾總結(jié)過藍(lán)色光標(biāo),或說趙文權(quán)的并購邏輯:不要大而全的公司,而要在某個(gè)特定行業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域有自己專長和門檻的公司;不要想賣了就退休的公司;目標(biāo)公司要有一定的成長性;對資源型企業(yè)的并購很慎重……

    在這幾點(diǎn)并購邏輯中,趙文權(quán)說,他們對一個(gè)公司最先考察的,就是其在某個(gè)細(xì)分市場上是否具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。因而從具體案例上看,藍(lán)色光標(biāo)所做的每一個(gè)并購都非常有特點(diǎn)。比如,今久廣告是房地產(chǎn)廣告行業(yè)的領(lǐng)頭羊,SNK是做網(wǎng)絡(luò)廣告……他們在特定細(xì)分領(lǐng)域里的核心競爭力非常突出。

    做公關(guān)行業(yè)“要有點(diǎn)耐心”

    在藍(lán)色光標(biāo)今年年初制定的“十年十倍”目標(biāo)中,趙文權(quán)特別提到了數(shù)字營銷?!氨热?00億的銷售收入,我們希望數(shù)字業(yè)務(wù)可以占到50%-70%,要達(dá)成這個(gè)目標(biāo),就要推動(dòng)整體業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)型?!?/p>

    2012年11月,趙文權(quán)在參加一次“國際社會(huì)化營銷高峰論壇”時(shí)表示,幾乎所有行業(yè)都在因互聯(lián)網(wǎng)面臨深刻變革,營銷傳播行業(yè)亦如此。

    “未來5到10年,誰在這個(gè)行業(yè)里仍能站在領(lǐng)導(dǎo)者位置,數(shù)字營銷是一個(gè)關(guān)鍵性戰(zhàn)略?!痹谮w文權(quán)看來,相對于WPP這樣的國際公司,藍(lán)色光標(biāo)有沒有可能實(shí)現(xiàn)所謂的彎道超車,數(shù)字營銷是非常好的機(jī)會(huì)?!肮舅械馁Y源、配置、投入,都要往這個(gè)方向傾斜。要快,沒有別的選擇?!?/p>

    趙文權(quán)對互聯(lián)網(wǎng)的敏感,或許與他本身經(jīng)歷有關(guān)。

    1999年藍(lán)色光標(biāo)發(fā)展勢頭迅猛時(shí),趙文權(quán)卻離開公司,擔(dān)任雅寶拍賣網(wǎng)執(zhí)行總裁、首席運(yùn)營官。2001年他離開雅寶,直到2002年才重回藍(lán)色光標(biāo),中間一段時(shí)間,他生活中的關(guān)鍵詞無外乎——看書、打球、學(xué)外語、會(huì)朋友。在人生的黃金歲月,自由地享受人生——趙文權(quán)說,自己其實(shí)非??释^那樣的生活,如今回來,便是又被責(zé)任驅(qū)動(dòng)?!肮?000多員工,要對他們負(fù)責(zé);另外,就是我們所謂的夢想,希望能夠成就一個(gè)好的企業(yè)和品牌。”

    但兩年相對放松的生活,讓趙文權(quán)心態(tài)也有所轉(zhuǎn)變。

    就像他對記者一直強(qiáng)調(diào),做公關(guān)行業(yè)“要有點(diǎn)耐心”,對一個(gè)企業(yè)如此,對從業(yè)人員也是同樣?!皼]有捷徑可走?!?/p>

    這種不急、不躁,或許是兩年靜心“修煉”,加之多年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,在一個(gè)人身上潛移默化間所打磨出的平和與從容。(編輯/張亦弛)

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    “大買家”藍(lán)色光標(biāo)并購五部曲

    藍(lán)色光標(biāo)是一個(gè)異數(shù)。創(chuàng)業(yè)板公司業(yè)績普遍低迷,它卻高歌猛進(jìn)。僅僅三年多時(shí)間,其營收就從上市前的3.68億元躍升到2012年的21.75億,上漲近6倍;利潤從4845萬元跳升到2.36億,上漲近5倍。

    那么,藍(lán)色光標(biāo)是如何并購的?是如何成為“大買家”的?

    步驟一:對被并購企業(yè)進(jìn)行估值

    并購過程中,雙方最難確認(rèn)的就是估值,不同項(xiàng)目、不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)類型,估值模型是不一樣的。

    藍(lán)色光標(biāo)對被并購的企業(yè)的估值方式主要有兩種。

    第一種:PE市盈率估值法。

    按這種估值方法,企業(yè)價(jià)值=年利潤(基數(shù))×市盈率(PE倍數(shù))。

    按照被整合公司上一年度或本年度的營業(yè)額為基數(shù),確定一個(gè)雙方可以接受的利潤率,得出一定的利潤值,用這個(gè)數(shù)字乘以相應(yīng)的PE倍數(shù),得出公司估值。

    第二種:凈資產(chǎn)估值法。

    今久廣告是藍(lán)色光標(biāo)眾多并購公司中,唯一以“凈資產(chǎn)估值”法做并購定價(jià)的,并購金額高達(dá)4億多元。其交易價(jià)格及定價(jià)依據(jù)主要根據(jù)今久廣告經(jīng)審計(jì)后的《資產(chǎn)評估報(bào)告》。

    步驟二:確定支付方式

    在資金支付方式上,由于藍(lán)色光標(biāo)2010年2月上市后募集了6.2億元資金,所以其支付方式大多是利用上市募集資金,但是在今久廣告收購中,除了現(xiàn)金,藍(lán)色光標(biāo)還用了增發(fā)股票(通過向特定對象非公開發(fā)行股份)的方式完成,也就是“現(xiàn)金+股份”。

    對于非上市企業(yè)而言,并購時(shí)采用“現(xiàn)金+股份”的支付方式是一種非常重要的方法。

    步驟三:選擇收購方式

    藍(lán)色光標(biāo)主要的收購方式有三種。

    第一種:增資。例如勵(lì)唐會(huì)展,2011年3月,藍(lán)色光標(biāo)以自有資金向上海的全資子公司增資460萬元,用于共同出資設(shè)立上海勵(lì)唐會(huì)展策劃服務(wù)有限責(zé)任公司,所占股份為20%。

    第二種:股權(quán)轉(zhuǎn)讓。剛上市不久,藍(lán)色光標(biāo)就以1800萬元收購百合媒介3%的股權(quán)。

    第三種:增資和股權(quán)轉(zhuǎn)讓組合拳。大多數(shù)投資和收購企業(yè)都采用了這種方式。

    步驟四:設(shè)置對賭條款

    在投資與并購時(shí),藍(lán)色光標(biāo)擅長使用對賭條款。例如,在對金融公關(guān)集團(tuán)的投資中,藍(lán)色光標(biāo)規(guī)定了“業(yè)績承諾”,而在股份比例超過51%的收購項(xiàng)目中,藍(lán)色光標(biāo)都做了詳細(xì)的“估值調(diào)整與業(yè)績承諾條款”,也就是俗稱的“對賭”。對賭協(xié)議是指投資方與融資方在達(dá)成協(xié)議時(shí),雙方對于未來不確定情況的一種約定。如果約定的條件出現(xiàn),投資方或融資方可以行使某種權(quán)利。

    步驟五:控制并購風(fēng)險(xiǎn)

    經(jīng)過多年探索,藍(lán)色光標(biāo)在并購方面已經(jīng)形成比較成熟的、適合中國企業(yè)現(xiàn)狀的風(fēng)險(xiǎn)控制和收購模式。中國本土的傳播企業(yè)大多數(shù)規(guī)模較小、財(cái)務(wù)規(guī)范程度差、信用度較低,因此并購整合難度很大。

    針對這些,藍(lán)色光標(biāo)并購時(shí)采取跟外資公司并購全額支付現(xiàn)金所不同的操作方式。具體方式包括:針對不熟悉的領(lǐng)域先參股,熟悉并規(guī)范之后再增持到控股;保留管理層,簽訂業(yè)績承諾或?qū)€協(xié)議;在達(dá)到業(yè)績預(yù)期后進(jìn)一步增持股份;在支付上采取分期付款,“現(xiàn)金+限制性股票”結(jié)合的方式避免道德風(fēng)險(xiǎn);與現(xiàn)有管理層簽訂同業(yè)競爭條例防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);對骨干員工授予股票期權(quán)保證工作積極性;保留業(yè)務(wù)完整性,通過注入藍(lán)色光標(biāo)的管理信息系統(tǒng)逐步整合運(yùn)營平臺。

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