基層人行內(nèi)控制度執(zhí)行力不足問題探析

【摘要】制度執(zhí)行力不足即不能規(guī)范有效地執(zhí)行關(guān)于內(nèi)部控制的相關(guān)制度，從而導(dǎo)致風(fēng)險隱患的產(chǎn)生，本文從基層人民銀行對內(nèi)控制度執(zhí)行力不足的表象，執(zhí)行力不足與風(fēng)險隱患的關(guān)系、執(zhí)行力不足的成因及對策進行了分析。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)控制度 執(zhí)行力 問題 探析

一、制度執(zhí)行力不足的種種現(xiàn)象

制度執(zhí)行力，指對規(guī)章制度和操作規(guī)程的有效貫徹與落實，包括制度執(zhí)行的主動性和積極性、制度執(zhí)行方式的合理性、因地制宜改良制度的能力、對制度執(zhí)行有效性的反饋能力等等，縣支行在這些方面都存在很多不足，具體表現(xiàn)如下：

第一，能認清和識別內(nèi)控中遇到和存在的問題困難，但缺乏在不違反原有制度框架和原則的基礎(chǔ)上，因地制宜地對上級制度進行改良和完善的主動性和積極性，造成制度更新緩慢、陳舊，難以貼近工作實際，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，導(dǎo)致內(nèi)部控制風(fēng)險防范和規(guī)避能力不強。

第二，對制度學(xué)習(xí)理解不深入，引導(dǎo)不到位，導(dǎo)致制度落實中存在抵觸情緒、麻痹心里和排斥反應(yīng)，使制度落實處于被動地位，內(nèi)部控制難以深入。

第三，了解制度要求但在貫徹落實時難以量身制定配套的方式和手段，制度落實缺少相應(yīng)的載體和工具，導(dǎo)致內(nèi)部控制難以切入并貫徹到崗位工作的方方面面。特別是在制度約束較多的情況下，對制度執(zhí)行更是顯得難以適從。

第四，知道內(nèi)控中出現(xiàn)的制度真空和不足，但缺乏相關(guān)建立健全制度方案或議案的機制，導(dǎo)致問題長期沉淀，內(nèi)部控制風(fēng)險隱患得不到化解。

第五，對常規(guī)制度執(zhí)行不到位，該建立的登記簿沒有建立，該使用的登記簿沒用好，制度督促推動不得力，制度落實存在應(yīng)付心理、僥幸心理，導(dǎo)致責(zé)任認定時缺乏依據(jù)，牽連到無辜的工作人員。

第六，缺乏有效的內(nèi)部控制執(zhí)行效果反饋體系，制度出臺后不能跟蹤并及時得到執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險、隱患問題等反饋信息，致使制度在完善更新、風(fēng)險防范等方面出現(xiàn)滯后，不能很好地推動工作長久持續(xù)地開展。

二、內(nèi)控制度執(zhí)行力不足成因分析

（一）職工缺乏內(nèi)控意識以及專業(yè)勝任能力，導(dǎo)致制度執(zhí)行力不足

員工缺乏內(nèi)控意識是指員工對內(nèi)部控制的認知程度差，參與意識不足，造成內(nèi)部控制環(huán)境不理想，內(nèi)控制度執(zhí)行常受到很大阻力。良好的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制得以正常運行的前提和基礎(chǔ)，一個好的內(nèi)部控制環(huán)境，需要全員參與內(nèi)部控制的所有環(huán)節(jié)，積極參與內(nèi)控制度建設(shè)，自覺執(zhí)行內(nèi)控紀(jì)律約束。但目前基層行的普通員工對內(nèi)部控制建設(shè)的參與積極性并不高，認為制度建設(shè)和執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)的事情，與自己無關(guān)。因此，經(jīng)常出現(xiàn)制度制定時不發(fā)表意見、執(zhí)行制度時發(fā)牢騷的現(xiàn)象，極大地影響了內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性，使部分內(nèi)部控制制度特別是紀(jì)律約束等方面的制度的執(zhí)行，往往要靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的意志進行推行。一旦領(lǐng)導(dǎo)者感覺疲憊無意執(zhí)行，這些制度就成了墻上的制度，使制度建設(shè)也陷入了隨領(lǐng)導(dǎo)的更換而重新制定修改廢除、再制定再修改再廢除的怪圈，傷害了制度制定執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

專業(yè)勝任能力指所有職工達到并保持履行其崗位職責(zé)所需的專業(yè)能力，職工是否具備良好的專業(yè)勝任能力對內(nèi)控制度的執(zhí)行有著重要影響。當(dāng)前縣支行員工老化嚴(yán)重，專業(yè)勝任能力相對不足，致使部分制度在基層行無法執(zhí)行，進一步損害了相關(guān)制度的嚴(yán)肅性，最典型的要數(shù)輪崗制度的執(zhí)行，限于人員素質(zhì)參差不齊，縣支行跨部門的崗位流動非常艱難，輪崗制度往往無法得到有效執(zhí)行。

（二）管理層缺乏執(zhí)行動力以及變通執(zhí)行制度，導(dǎo)致制度執(zhí)行力不足

管理層缺乏執(zhí)行動力是指在執(zhí)行公共管理制度時缺乏嚴(yán)格執(zhí)行的動力。管理層在建立一個有利的控制環(huán)境中起著關(guān)鍵性的作用，如果管理層不愿意設(shè)立適當(dāng)?shù)目刂苹虿荒茏袷亟⒌目刂疲敲纯刂骗h(huán)境將受到很不利的影響。前面提到，在主觀上由于職工對內(nèi)部控制的認知程度差，沒有養(yǎng)成自覺執(zhí)行制度的習(xí)慣，在執(zhí)行制度時存在攀比心理或從眾心理。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層強力推動制度的執(zhí)行，但這種推動往往受諸多因素的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、組織內(nèi)員工的配合程度以及組織外部因素的影響等，一旦這種推動不見成效，管理層可能也就不了了之。

在現(xiàn)行的考核體制下，在現(xiàn)行的“執(zhí)行制度就是管人、得罪人”的內(nèi)控氛圍下，基層行的領(lǐng)導(dǎo)是強化相關(guān)內(nèi)控制度執(zhí)行的動力。而領(lǐng)導(dǎo)層對公共管理制度的執(zhí)行呈現(xiàn)無力推動的狀況或進行選擇性執(zhí)行時，業(yè)務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行環(huán)境無疑將受到傷害。一個很簡單的例子，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層對遲到早退這類違反管理規(guī)定的行為進行處罰都顯得很遲疑時，對違反業(yè)務(wù)操作規(guī)程的行為進行處罰自然也不會很順暢。

變通執(zhí)行制度是指在某些內(nèi)控制度無法執(zhí)行的情況下，領(lǐng)導(dǎo)層會授意相關(guān)部門變通執(zhí)行制度。如果說領(lǐng)導(dǎo)缺乏執(zhí)行動力是主觀原因造成的，那么變通執(zhí)行相關(guān)制度則是客觀原因造成的。制度制定者過于追求完美是造成這種變通執(zhí)行的主要原因。無法執(zhí)行的制度常被束之高閣或者變通執(zhí)行，被變通執(zhí)行的制度不但損害了這些制度具有風(fēng)險防范作用，還對其他制度的執(zhí)行起到了不好的示范作用，這些都是制度執(zhí)行力不足的原因之一。

三、解決內(nèi)控執(zhí)行力不足的對策建議

（一）強化對內(nèi)控機制建設(shè)重要性的認識

一是各級管理者應(yīng)充分認識到加強內(nèi)控機制建設(shè)的重要性，把建立健全內(nèi)部控制機制當(dāng)作大事來抓，積極借鑒先進的管理手段和先進的內(nèi)控管理理念，堅持業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)控監(jiān)督齊頭并進，兩手抓兩手都要硬。二是要加強對員工的思想教育，強化員工的制度意識和內(nèi)控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規(guī)程，嚴(yán)格按制度和規(guī)程來處理每一筆業(yè)務(wù)，提高他們認真執(zhí)行內(nèi)控制度的自覺性，使每位員工成為業(yè)務(wù)運行過程中實施內(nèi)部控制的參與者。

（二）建立健全有效的、系統(tǒng)的內(nèi)部控制機制

一是完善現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度，使之全面、系統(tǒng)并具有前瞻性，對內(nèi)部控制制度實行動態(tài)管理，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要不斷改進和完善，使基層央行的各項業(yè)務(wù)自始至終處于內(nèi)控制度的監(jiān)督和控制下。二是建立上下級和部門之間的授權(quán)和審批機制，在上下級之間、部門之間、崗位之間，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類別、職責(zé)、權(quán)限，設(shè)立不同的授權(quán)、審批權(quán)限，相互制約和控制，強化整體控制能力。

（三）完善內(nèi)控監(jiān)督檢查、考核、評價機制

一是建立具有獨立性、權(quán)威性的監(jiān)督檢查機構(gòu)，提高監(jiān)督檢查的獨立性和權(quán)威性。二是建立科學(xué)的考核機制。根據(jù)基層央行不同業(yè)務(wù)的性質(zhì)、特點和要求，結(jié)合內(nèi)控要求設(shè)置不同的考核指標(biāo)，通過收集業(yè)務(wù)部門真實、完整、準(zhǔn)確、全面的數(shù)據(jù)資料，采取現(xiàn)場、非現(xiàn)場監(jiān)督及定量和定性分析相結(jié)合的形式，對考核對象執(zhí)行制度的情況進行量化考核。三是健全內(nèi)部控制評價體系。內(nèi)部控制機制建設(shè)是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中，內(nèi)控監(jiān)督評價發(fā)揮著重要的作用。基層央行可根據(jù)上級內(nèi)控要求并結(jié)合實際整合人力資源，科學(xué)制定基層行內(nèi)控制度執(zhí)行評價標(biāo)準(zhǔn)，使內(nèi)控環(huán)境不斷得到優(yōu)化。

（四）加大內(nèi)控體系的動態(tài)調(diào)整

內(nèi)控制度的制定不是一成不變的，而是要隨著人民銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展變化而不斷得到補充、完善。只有這樣，才能增強內(nèi)控制度的適用性和可操作性，使內(nèi)控制度能夠涵蓋各項工作及風(fēng)險點。要根據(jù)基層人民銀行業(yè)務(wù)特點和風(fēng)險控制需要，結(jié)合工作實際，動態(tài)的對規(guī)章制度進行建立、修訂、補充和完善，不斷完善內(nèi)控制度，使各項金融業(yè)務(wù)活動有章可循、有規(guī)可依，建立切實可行的內(nèi)控制約機制，加強對人、財、物的管理，堵塞可能出現(xiàn)的漏洞，切實防范金融風(fēng)險。

（五）建立正確的內(nèi)控文化，樹立制度優(yōu)先思想

增強員工對內(nèi)部控制的正確認識，培養(yǎng)員工正確的風(fēng)險意識、責(zé)任意識，樹立全員內(nèi)控意識和案件防范意識，增強員工遵紀(jì)守法、合規(guī)操作的自覺意識，營造良好的內(nèi)控環(huán)境，促進內(nèi)控制度的有效運行。

作者簡介：張祖明（1968-），男，漢族，云南新平人，畢業(yè)于云南財貿(mào)學(xué)院金融學(xué)專業(yè)，現(xiàn)為中國人民銀行新平縣支行辦公室副主任，研究方向：金融學(xué)。