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    供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的分析與探討

    2014-06-23 03:03:08
    商業(yè)會計 2014年9期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略目標財務(wù)預(yù)算供電

    (1國網(wǎng)山東省電力公司經(jīng)濟技術(shù)研究院 山東濟南250000 2國網(wǎng)山東臨清市供電公司 山東臨清252600)

    一、引言

    全面預(yù)算管理起源于二十世紀初,是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法之一,它對現(xiàn)代企業(yè)的成長與發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。自20世紀20年代全面預(yù)算在美國的通用電器公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后,這一方法很快成為現(xiàn)代大型企業(yè)的標準程序,并且隨著企業(yè)的不斷成長而得以不斷的完善和發(fā)展。從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機制,從而處于企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心地位。著名管理學(xué)教授戴維認為,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)和職能融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

    國家電網(wǎng)公司在2006年提出了“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標和“三抓一創(chuàng)”的工作思路,確定了供電企業(yè)財務(wù)工作總體想法和工作重點。為適應(yīng)實現(xiàn)公司發(fā)展方式和電網(wǎng)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變,供電企業(yè)財務(wù)工作應(yīng)注重提高財務(wù)集團化運作能力、財務(wù)集約化程度和財務(wù)精細化水平。如何落實全面預(yù)算管理,完善預(yù)算管理機制,積極推進預(yù)算管理由經(jīng)驗管理向標準管理轉(zhuǎn)型,由指標考核向綜合評價轉(zhuǎn)型,由目標管理向過程管理轉(zhuǎn)型,不斷拓展預(yù)算管理的深度和廣度,這既是供電企業(yè)提高財務(wù)精細化水平的內(nèi)在要求,也是財務(wù)精細化管理的重要內(nèi)容。

    二、全面預(yù)算管理在供電企業(yè)管理中的意義

    (一)全面預(yù)算管理

    全面預(yù)算管理以實現(xiàn)利潤為目的,以銷售預(yù)測為起點,對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的現(xiàn)金收支等進行預(yù)測,以反映企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標逐層分解至企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟單位,以預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考核及獎懲為內(nèi)容,以全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率為目標的管理方法。全面預(yù)算管理將各部門的工作目標同戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,對其分工負責(zé)的部分進行管理控制,并對實現(xiàn)的績效進行考核。全面預(yù)算管理以實現(xiàn)或超額實現(xiàn)目標利潤為最終目的,通過優(yōu)化企業(yè)資源配置,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

    正確理解全面預(yù)算管理,需要把握以下兩點:一是全面預(yù)算不同于財務(wù)計劃。全面預(yù)算是企業(yè)開展的包括財務(wù)計劃在內(nèi)的全方位的計劃;預(yù)算可以是貨幣形式也可以是實物形式,而財務(wù)計劃只能以貨幣形式表現(xiàn);預(yù)算涉及到企業(yè)內(nèi)各個生產(chǎn)經(jīng)營部門,財務(wù)計劃主要由財務(wù)部門單獨執(zhí)行。二是全面預(yù)算管理是一種管理機制。預(yù)算管理不是通過簡單的數(shù)據(jù)堆砌來完成,而是一種與市場機制、企業(yè)運行機制相適應(yīng)的管理機制。

    (二)供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

    首先,有助于增強供電企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法,可以幫助企業(yè)動態(tài)地規(guī)劃和管理未來,實現(xiàn)控制和改善企業(yè)的物流和資金流,最終提高企業(yè)科學(xué)管理水平。其次,有助于推動供電企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的重要形式,通過實施全面預(yù)算管理,可以統(tǒng)一經(jīng)營理念,明確奮斗目標,激發(fā)管理的動力,增強管理的適應(yīng)能力,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。同時,還有助于供電企業(yè)評價業(yè)績指標更為可靠。全面預(yù)算管理的考核指標是建立在預(yù)算與實際的比較,并對差異進行分析的基礎(chǔ)上的,它既分析歷史變化趨勢因素,又分析客觀環(huán)境因素及執(zhí)行主體本身。因此,以考慮現(xiàn)有及預(yù)算期內(nèi)影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素而編制的預(yù)算作為評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的標準,更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系,真正發(fā)揮評價與激勵作用。

    三、供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理中存在的問題

    (一)我國供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

    財政部、證監(jiān)會、審計署等5部委于2010年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,將全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制手段納入《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的大框架,旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全面管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制,促進全面預(yù)算管理在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中發(fā)揮積極推動作用。通過政策的推動,我國大部分供電企業(yè)建立了相應(yīng)的預(yù)算管理體系,有的初步具備了全面預(yù)算管理的框架。目前,我國供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的模式主要有:

    1.財務(wù)層次預(yù)算管理模式。該模式以企業(yè)的財務(wù)預(yù)算為主,通過對利潤、成本、費用中心的定位來制定預(yù)算,該層次的預(yù)算體系研究企業(yè)各部門在利潤、成本、費用三個中心的界定,各預(yù)算單位是預(yù)算制定的主體,而供電企業(yè)本身則是被動的受體。成本中心:對企業(yè)所屬部門的預(yù)算指標以生產(chǎn)成本為主體,部門的任務(wù)是不斷降低成本支出;費用中心:對企業(yè)所屬部門的預(yù)算指標以日常費用為主體,部門的任務(wù)是嚴格控制費用支出;利潤中心:對企業(yè)所屬部門預(yù)算指標以創(chuàng)造的利潤為主體,部門的任務(wù)是在一定的價格范圍內(nèi),盡可能多地實現(xiàn)銷售與利潤增長。

    2.戰(zhàn)略層次預(yù)算管理模式。該模式以供電企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提,在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,各預(yù)算部門根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位制定相應(yīng)的預(yù)算。所有部門匯總的預(yù)算結(jié)果應(yīng)與供電企業(yè)整體戰(zhàn)略目標一致,如果出現(xiàn)不一致情況,各預(yù)算單位應(yīng)結(jié)合實際情況將預(yù)算調(diào)整到企業(yè)最終目標的要求。

    3.整體層次的預(yù)算模式。該模式是綜合了財務(wù)預(yù)算、企業(yè)戰(zhàn)略目標,以及人力資源等各方面資源的全面預(yù)算管理模式。在現(xiàn)有預(yù)算單位的基礎(chǔ)上增加了職業(yè)獨立董事和后備人力資源儲備,將全面預(yù)算管理與企業(yè)的招聘、人才培訓(xùn)、儲備與戰(zhàn)略管理和財務(wù)預(yù)算有機結(jié)合,通過人力資源開發(fā)體系確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    (二)存在的問題

    1.對全面預(yù)算管理的認識不到位。目前有不少企業(yè)對預(yù)算的管理職能認識不足,單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算,沒有將預(yù)算與本企業(yè)的戰(zhàn)略管理很好地結(jié)合起來,預(yù)算獨立于企業(yè)管理之外,成為一個封閉的系統(tǒng),預(yù)算的管理職能沒有得到有效發(fā)揮。具體表現(xiàn)在:往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上,編制的預(yù)算只是一些單純的數(shù)字和表格,使預(yù)算的編制流于形式。究其原因,主要是對預(yù)算概念理解不深,僅僅把預(yù)算作為一種工具,沒有把它作為一種管理方法來運用。

    2.組織體系不夠健全,缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。由于人員編制等因素的限制,有些供電企業(yè)沒有設(shè)立預(yù)算管理委員會,預(yù)算工作大部分由財務(wù)部門兼任;由于缺乏預(yù)算的監(jiān)督機構(gòu)和輔助機構(gòu),導(dǎo)致預(yù)算管理的效力大大降低。而失去企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理,只能顧及短期活動而忽視長期目標,使編制的各期預(yù)算銜接性差,預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài),甚至有些年度、季度和月份預(yù)算的推行會損害企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。

    3.編制方法簡單化,與實踐活動脫節(jié)。多數(shù)電力企業(yè)仍然采用增量預(yù)算的方法編制預(yù)算。盡管這種方法考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。

    4.財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的銜接程度有待于進一步提高。全面預(yù)算管理強調(diào)企業(yè)財務(wù)資源和非財務(wù)資源的統(tǒng)籌配置,利用計劃、控制、調(diào)整、考核等手段提升企業(yè)經(jīng)營效果和效率。因此,財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算緊密聯(lián)系、不可分割,業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ),直接影響預(yù)算編制的準確性,而預(yù)算編制環(huán)節(jié)的精確、準確恰恰是預(yù)算管理鏈條高效運轉(zhuǎn)的起點。從實際中看,雖然業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在預(yù)算過程中的配合逐步密切起來,但仍存在著業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)不準確,或?qū)?shù)據(jù)口徑的理解不一致等影響預(yù)算編制準確性的情況;在預(yù)算執(zhí)行和控制過程中也存在由于溝通不暢而導(dǎo)致的預(yù)算管理不順暢的情況。

    5.績效考評體系不完善。部分供電企業(yè)權(quán)、責(zé)、利不明確,導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制措施得不到有效實施;企業(yè)對全面預(yù)算管理的評價指標只局限于財務(wù)指標,而忽視非財務(wù)指標,因而不能全面反映企業(yè)的實際運行情況,無法體現(xiàn)業(yè)績評價的公平性。同時,由于部門的局限性,財務(wù)部門無法對企業(yè)的支出做出合理的判斷,只能根據(jù)預(yù)算決定是否批準支出。造成“年底突擊花錢”、“不超預(yù)算也不低于預(yù)算”等怪象頻發(fā),大大影響了企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

    四、供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理的思路和方法

    (一)供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理思路

    隨著我國供電企業(yè) “三集五大”發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)集約化的逐步深入,其相應(yīng)的管理界面和職責(zé)發(fā)生了巨大變化。國家電網(wǎng)公司在預(yù)算管理領(lǐng)域?qū)嵤┑摹皟上聝缮稀钡念A(yù)算管理機制和流程,著重體現(xiàn)了公司總部、省公司、市縣公司層面的不同管理職能。圍繞這一主題,供電企業(yè)預(yù)算管理工作的整體思路是 “抓實業(yè)務(wù)預(yù)算,抓準財務(wù)預(yù)算,抓好過程管控,創(chuàng)造高效運行機制”。

    (二)供電企業(yè)推行全面預(yù)算管理的具體措施

    1.樹立正確的全面預(yù)算管理理念。供電企業(yè)要有效實施全面預(yù)算管理,首先應(yīng)樹立正確的理念。從某種角度說,全面預(yù)算是全員預(yù)算,如果每個人都關(guān)心預(yù)算,都支持預(yù)算,預(yù)算工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ),進而能有效提高全民預(yù)算的執(zhí)行水平,最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

    2.確保財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接。由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、基期財務(wù)狀況、預(yù)算期經(jīng)營形勢、業(yè)務(wù)預(yù)算草案編制的財務(wù)預(yù)算,能有效反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金收支狀況。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量收入預(yù)算、資本投資和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)預(yù)算等。上述預(yù)算數(shù)據(jù)都要以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行編制。因此,業(yè)務(wù)預(yù)算的準確與否直接影響到財務(wù)預(yù)算的準確與否。只有保證財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算互相勾稽、銜接順暢,才能保證企業(yè)的整個預(yù)算得到高效執(zhí)行。

    3.建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng),監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行和落實。預(yù)算的執(zhí)行與控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié),為確保全面預(yù)算高效實行,供電企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng),嚴格執(zhí)行責(zé)任制度和報告制度。強化重點控制與預(yù)算過程管理,實現(xiàn)預(yù)算的實時監(jiān)控。實施可控成本的進度控制,不斷增強對成本總量的整體把握。以季度為周期,對支出實施動態(tài)考核。建立預(yù)算管理分析制度,重點分析可控成本和財務(wù)費用等主要經(jīng)濟指標,及時發(fā)現(xiàn)新問題,提出解決措施,提高監(jiān)控能力。不斷加強預(yù)算的可操作性,將預(yù)算進一步細化,落實到人,提高全面預(yù)算管理的效率。

    4.完善預(yù)算績效考評體系,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。進一步落實預(yù)算績效考評體系,實施分層考核制度,集中確定考核辦法,保證考核意見的可靠性,提高考核部門工作的獨立性,設(shè)置嚴謹?shù)目己梭w系。一是合理設(shè)置考核標準內(nèi)容;二是完善考核指標的覆蓋范圍;三是確保考核周期的靈活性,與企業(yè)整體經(jīng)營平穩(wěn)發(fā)展。另外,企業(yè)要設(shè)置各類輔助管理臺賬,做到考核有據(jù)可查。

    供電企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的激勵考核機制,逐步引導(dǎo)基層單位加強預(yù)算控制。加強非財務(wù)考核指標在業(yè)績考核指標體系中的比重,要建立一套與財務(wù)指標相匹配的非財務(wù)指標,例如合理控制資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等。建立完善的獎懲機制,引導(dǎo)激發(fā)基層單位員工的潛力。加強企業(yè)內(nèi)部控制,建立相應(yīng)的處罰制度。

    綜上所述,全面預(yù)算管理作為國際通行的企業(yè)管理方法,只有不斷完善全面預(yù)算管理體系,優(yōu)化資源配置,提高經(jīng)濟效益,才能保證全面預(yù)算管理在供電企業(yè)真正發(fā)揮其核心作用。

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