AOS：打造與跨國企業(yè)相稱的管理能力

徐新

應(yīng)用于集團(tuán)公司各類業(yè)務(wù)及相應(yīng)流程的中航工業(yè)運(yùn)營管理體系（AVIC OPERATION SYSTEM，簡稱：AOS），是中航工業(yè)統(tǒng)一的管理體系，涵蓋中航工業(yè)各業(yè)務(wù)流程建立、運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)的一整套管理規(guī)范。AOS把對(duì)客戶的關(guān)注分解成為具體的流程和行動(dòng)，全面改善了各類業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、成本和效率，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略落地、執(zhí)行力提升形成了強(qiáng)大支撐作用，成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理提升和文化融合的有效途徑，也是集團(tuán)公司核心競爭力的重要組成部分，它使集團(tuán)公司能夠形成與跨國企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)相稱的管理輸出能力和跨文化管理能力。

讓流程成為管理的核心對(duì)象

中國航空制造業(yè)企業(yè)管理的發(fā)展，始于建國初期，通過借鑒前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套較為完整的生產(chǎn)組織架構(gòu)及其管理制度。改革開放之后，隨著企業(yè)逐步由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，中航工業(yè)在管理上不斷向西方學(xué)習(xí)，不斷尋求機(jī)制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新，在各職能領(lǐng)域不斷引進(jìn)管理工具和方法。自上世紀(jì)八十年代末以來，國內(nèi)諸如TQC、6S管理、精益六西格瑪、IBSC、EVA等理念、方法和工具逐步得到了廣泛應(yīng)用。

但是，面對(duì)集團(tuán)“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略和“構(gòu)建具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)”總體目標(biāo)對(duì)管理提出的新要求，面對(duì)持續(xù)滿足客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的新挑戰(zhàn)，很多管理問題困擾著集團(tuán)公司的發(fā)展，突出表現(xiàn)在：管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、管理和控制，導(dǎo)致管理粗放、秩序混亂、效率低下；大量引進(jìn)的先進(jìn)管理方法和工具，沒有解決根本的流程問題，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新但是不成體系，只是“麻袋上繡花”；各單位管理不統(tǒng)一，沒有形成與資本輸出能力相匹配的管理輸出能力，也制約了集團(tuán)統(tǒng)一文化的形成，在管理方面的問題體現(xiàn)出明顯的“人治”色彩，流程意識(shí)不強(qiáng)，規(guī)則意識(shí)淡薄，依舊是傳統(tǒng)的“人的系統(tǒng)”而非“系統(tǒng)的人”，等等。這些問題嚴(yán)重制約著集團(tuán)的科學(xué)發(fā)展，集團(tuán)公司的管理變革已是迫在眉。因此，加快在管理上由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)型，讓流程成為管理的核心對(duì)象，流程與目標(biāo)并重，同時(shí)將管理的理念與方法相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理的制度化、規(guī)范化、程序化，夯實(shí)基礎(chǔ)管理水平，提升持續(xù)改進(jìn)能力，成為集團(tuán)公司發(fā)展的客觀要求。

由于管理客觀上存在系統(tǒng)性、基礎(chǔ)性問題，面對(duì)管理方式相對(duì)粗放，管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的實(shí)際，單純的推進(jìn)單項(xiàng)工具或簡單的工具組合不能解決根本問題。必須由基礎(chǔ)抓起，深入到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營層面，認(rèn)真梳理和優(yōu)化管理流程，將企業(yè)基礎(chǔ)管理進(jìn)一步做深、做細(xì)、做實(shí)，但同時(shí)又不能為了基礎(chǔ)而“基礎(chǔ)”，而是要用創(chuàng)新的手段拉動(dòng)、引領(lǐng)基礎(chǔ)的提升，將基礎(chǔ)與創(chuàng)新有機(jī)地統(tǒng)一起來，通過整合管理方法工具，占據(jù)管理“制高點(diǎn)”，拉動(dòng)管理基礎(chǔ)向上提升，并在更高層面基礎(chǔ)上開展管理改進(jìn)，使得基礎(chǔ)和創(chuàng)新形成良性互動(dòng)和支撐。

建立以流程為主線的管理框架

當(dāng)今世界先進(jìn)航空制造企業(yè)，一個(gè)共同的特征是：建立了一套獨(dú)具特色的管理體系，如：UTC的ACE，霍尼韋爾公司的HOS，GE公司的“3+2”模式，波音公司的BPS，三星公司的SIMS體系等。這些管理體系成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，通過持續(xù)強(qiáng)力推行，積累了豐富的企業(yè)管理知識(shí)資產(chǎn)，強(qiáng)化了企業(yè)品牌價(jià)值，形成了在全價(jià)值鏈上的強(qiáng)大的管理輸出能力。建立具有中航工業(yè)特色的統(tǒng)一的運(yùn)營管理體系、成為支撐集團(tuán)公司跨越式發(fā)展的必然。AOS體系特征：

一是體系面向流程。體系以流程為管理對(duì)象，通過對(duì)流程的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)、控制和持續(xù)改進(jìn)，使實(shí)際運(yùn)行的流程顯性化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

二是體系是工具與業(yè)務(wù)流程的融合。體系將各類管理工具與相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程相融合，管理工具的應(yīng)用嵌入流程活動(dòng)，提升流程能力。

三是體系是一套管理的規(guī)范文件。通過建立面向流程的制度體系，固化形成一套管理模式，既對(duì)流程進(jìn)行改善，也解決管理基礎(chǔ)的問題

AOS通過建立一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類管理要素，明確業(yè)務(wù)流程及其對(duì)應(yīng)的制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)和工具方法等，使管理性活動(dòng)與各類業(yè)務(wù)充分結(jié)合，成為開展業(yè)務(wù)工作的行為準(zhǔn)則，既帶動(dòng)管理基礎(chǔ)的提升，又使新的管理創(chuàng)新成果得到切實(shí)應(yīng)用。AOS按照“1236”的原則建立，即：一套規(guī)范，兩個(gè)基點(diǎn)，三大模塊，六種要素。

“一套規(guī)范”指AOS最終成為業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建、運(yùn)行的一套管理規(guī)范。AOS規(guī)范的結(jié)構(gòu)分為三個(gè)層級(jí)，其中：頂層文件用以界定規(guī)范整體架構(gòu)，說明AOS的功能、定位等；管理程序?qū)佑靡詣澐指鞴δ苣K的范疇，確定具體的工作流程及要求；管理工具和執(zhí)行表單層通過管理工具方法在日常運(yùn)營流程中的嵌入實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的管理與支撐。 按照管理程序的不同作用，AOS的功能模塊可分為：AOS推行規(guī)范、AOS通用規(guī)范和AOS業(yè)務(wù)規(guī)范。

“兩個(gè)基點(diǎn)”指AOS的設(shè)計(jì)圍繞“夯實(shí)基礎(chǔ)”與“持續(xù)改進(jìn)”兩個(gè)主題展開，通過“夯實(shí)基礎(chǔ)”和“持續(xù)改進(jìn)”的循環(huán)往復(fù)運(yùn)行，不斷提升管理水平，進(jìn)而提高經(jīng)營績效。夯實(shí)基礎(chǔ)就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，將各種管理規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、管理方法、工具、以及績效、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等管理要素與業(yè)務(wù)過程活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)整合（集成），形成業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的規(guī)范，成為企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)的管理基礎(chǔ)。持續(xù)改進(jìn)就是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制和持續(xù)改進(jìn)，基于提升業(yè)務(wù)管理水平的需求，將新的管理方法及工具通過適應(yīng)性改造，不斷納入管理規(guī)范形成運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)常態(tài)化運(yùn)營，營造持續(xù)改進(jìn)的文化。

“三大功能”指AOS具備流程管理、流程規(guī)范與能力提升、持續(xù)改進(jìn)三大功能，體系要素通過三大功能實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值。流程管理功能強(qiáng)調(diào)的是建立流程體系架構(gòu)、分層細(xì)化業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高流程顯性化、規(guī)范化水平，提升流程管理成熟度和管控能力。主要從流程體系構(gòu)建、流程運(yùn)營環(huán)境搭建、流程應(yīng)用與運(yùn)營、流程持續(xù)改進(jìn)四個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范要求，提供流程管理實(shí)施方法論和解決方案。流程規(guī)范與能力提升功能所強(qiáng)調(diào)的是，將適宜管理工具與業(yè)務(wù)流程相融合形成結(jié)構(gòu)化模板，通過模板的推廣應(yīng)用使流程的要素、活動(dòng)、績效指標(biāo)得到全面改善，做到業(yè)務(wù)全過程的能力提升。持續(xù)改進(jìn)功能要求的是，通過建立將戰(zhàn)略目標(biāo)與流程績效目標(biāo)相掛鉤的目標(biāo)管理體系，并應(yīng)用流程持續(xù)優(yōu)化的工具方法，在企業(yè)內(nèi)部建立持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)行機(jī)制。

“六種要素”指AOS以績效為導(dǎo)向，以流程為主線，以信息系統(tǒng)為平臺(tái)，以可視化為載體，以工具包為手段，以執(zhí)行機(jī)制為保障，通過六種要素的融合，使得體系成為一個(gè)有機(jī)的整體?！耙钥冃閷?dǎo)向”就是圍繞戰(zhàn)略和客戶（利益相關(guān)者）需求，以績效指標(biāo)為管理和改進(jìn)的目標(biāo)，并通過IBSC系統(tǒng)形成各主要流程的KPI，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)明確；“以流程為主線”就是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、控制和改進(jìn)，建立基于流程的制度體系和績效體系，實(shí)現(xiàn)流程順暢、業(yè)務(wù)規(guī)范、基礎(chǔ)扎實(shí)；“以信息系統(tǒng)為平臺(tái)”就是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，收集、存儲(chǔ)、傳遞、處理、共享數(shù)據(jù)信息，形成關(guān)聯(lián)和改進(jìn)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行和管理的狀態(tài)透明，能力明確；“以可視化為載體”就是通過將工作的過程狀態(tài)以特定的方式浮現(xiàn)出來，使得狀態(tài)和問題一目了然，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱，全員參與管理和改進(jìn)；“以工具包為手段”就是按照邏輯完整、易于使用的原則，將各類管理工具按照核心功能和作用對(duì)象重新組合，建立組合式工具包，滿足不同業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)際需要；“以執(zhí)行機(jī)制為保障”就是建立持續(xù)改進(jìn)的執(zhí)行系統(tǒng)，確保管理體系與業(yè)務(wù)流程的相互融合。

以AOS推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型

簡單的管理改進(jìn)不能提供足夠的支撐力，只有回歸管理的本質(zhì)推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型。AOS集中體現(xiàn)了管理轉(zhuǎn)型的四個(gè)特征，代表了中航工業(yè)管理變革的方向，成為中航工業(yè)推進(jìn)管理變革的重要舉措和有效抓手。

AOS不僅涵蓋了運(yùn)營類流程，同時(shí)，也適用于戰(zhàn)略管理流程、管理和支持類流程。各類業(yè)務(wù)均按照統(tǒng)一的方式和做法，即：以流程為核心、并將工具方法嵌入流程，來對(duì)工作流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理和控制，并納入AOS系統(tǒng)。AOS核心是解決運(yùn)營管理中“如何做”的問題，為各業(yè)務(wù)建立面向流程的管理制度體系的解決方案。AOS中定義的業(yè)務(wù)流程確保能理解并滿足顧客需求，并遵循法律的要求。AOS確保ISO9000等體系標(biāo)準(zhǔn)的落地，是對(duì)原有體系的細(xì)化和完善。同時(shí)，AOS也為其他層面的管理轉(zhuǎn)型提供了借鑒性的樣本。

AOS的開發(fā)和實(shí)施是集團(tuán)公司自上而下的統(tǒng)一要求，貫穿集團(tuán)公司總部、各直屬單位和成員單位。中航工業(yè)把AOS的開發(fā)和實(shí)施作為集團(tuán)層面的“重大項(xiàng)目”，按照項(xiàng)目管理的方式來組織開展。按不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行模塊化開發(fā)，由總部各部門或各直屬單位分工負(fù)責(zé)。AOS的推行遵循變革的一般規(guī)律，采取試點(diǎn)入手，重點(diǎn)突破的方式以控制變革的風(fēng)險(xiǎn)。首先針對(duì)最基礎(chǔ)的生產(chǎn)制造管理領(lǐng)域，反復(fù)試點(diǎn)驗(yàn)證，然后逐步向研發(fā)、供應(yīng)和客戶服務(wù)等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，并同步向戰(zhàn)略管理類流程、管理和支持類流程拓展，最終形成全面、統(tǒng)一的AOS。

在AOS的開發(fā)和實(shí)施過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為AOS的核心推動(dòng)力；專家隊(duì)伍是AOS成功的重要保障，專家團(tuán)隊(duì)要成為核心力量，確保開發(fā)工作嚴(yán)格遵循AOS的總體框架設(shè)計(jì)和技術(shù)路線要求；員工的積極參與是AOS成功的基本保證。

中航工業(yè)遵循AOS實(shí)施的績效導(dǎo)向，將提升單位的運(yùn)營管理能力和績效水平作為AOS的最終目標(biāo)，針對(duì)單位核心價(jià)值鏈的關(guān)鍵績效、突出問題和薄弱環(huán)節(jié)確定AOS實(shí)施的重點(diǎn)領(lǐng)域、工作方案和工作計(jì)劃。不僅要關(guān)注收入、利潤等結(jié)果性指標(biāo)，更關(guān)注加工周期、存貨、流程質(zhì)量、效率提升等過程性指標(biāo)。集團(tuán)建立了統(tǒng)一的AOS評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，開展對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)，并逐步整合其他的管理類評(píng)價(jià)。