中航工業(yè)薪酬分配工作的幾點(diǎn)思考

彭衛(wèi)東

黨的十八屆三中全會(huì)吹響了全面深化改革的號(hào)角，為未來中國的發(fā)展勾畫出值得期待的藍(lán)圖。三中全會(huì)指出，“發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力”。薪酬分配既是企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成部分，又是激發(fā)企業(yè)活力的主要手段。貫徹落實(shí)三中全會(huì)精神，結(jié)合中航工業(yè)集團(tuán)公司實(shí)際，當(dāng)前薪酬分配工作要著重堅(jiān)持“兩手抓”，一手抓人工成本管控，一手抓激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。

有效控制人工成本是提高企業(yè)經(jīng)營效益的題中之義。隨著人口紅利的逐步消失，我國人工成本競爭優(yōu)勢也正在減弱。在這種形勢下，企業(yè)經(jīng)營管理必須由粗放型走向精細(xì)化，合理控制人工成本的能力將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

但要特別注意的是，人工成本管控與有效激勵(lì)并不矛盾，要防止因管控人工成本而搞簡單的“一刀切”，妨礙激勵(lì)機(jī)制改革。管理學(xué)大師杰克·韋爾奇指出，“支付更高工資的同時(shí)，使人工成本最低是完全有可能的”。越是控制人工成本，越要注意改善收入分配結(jié)構(gòu)，從而提升企業(yè)經(jīng)營活力。哈佛大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，不同的分配制度能讓員工發(fā)揮出從30%到90%不等的潛力，兩者之間60%的差距就是薪酬分配制度是否有效激勵(lì)的結(jié)果。從這個(gè)意義上說，薪酬分配的重要性一點(diǎn)也不亞于選人用人，它是撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿，是激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

一是管控人均工資增速。經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度決定收入增長速度，隨著我國GDP增長放緩，居民收入增長也必將隨之放緩，但這種放緩與黨的十八大提出的“城鄉(xiāng)居民收入到2020年翻一番”的目標(biāo)，并不矛盾。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，實(shí)現(xiàn)“翻一番”的目標(biāo)只需居民收入年均增長7%多點(diǎn)，而前些年我國城鎮(zhèn)居民的年均收入增速已然達(dá)到了15%左右。近年來，央企高管和職工收入水平也被社會(huì)高度關(guān)注，在整體社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下，國家對中央企業(yè)員工收入的管控越來越嚴(yán)格。國資委要求，今年集團(tuán)公司人均工資增長不得超過8%，大大低于前些年的平均增速。同時(shí)，國資委對集團(tuán)公司工資總額管控方式也由工效掛鉤轉(zhuǎn)為預(yù)算管理。預(yù)算管理核心是劃定人均工資增長調(diào)控線，控制人均工資增速，縮小行業(yè)分配差距。工資總額核定原則也不再是傳統(tǒng)的“兩低于”，而是“人均工資增長低于調(diào)控線”這個(gè)“一低于”。國家對工資增速的嚴(yán)格限制及工資總額管控方式的變化，要求我們必須改變?nèi)司杖敫咴鲩L的慣性思維，在“蛋糕”增量有限的前提下，深化收入分配制度改革，優(yōu)化內(nèi)部分配結(jié)構(gòu)，把“好鋼用在刀刃上”，最大化發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。要積極應(yīng)對人均工資增長減緩帶來的挑戰(zhàn)，特別是充分用好高端人才引進(jìn)、骨干人才激勵(lì)工資單列政策，注意防止因控制人均工資增速而影響高端人才的引進(jìn)和骨干人才的積極性。

二是管控勞動(dòng)用工總量。集團(tuán)公司員工總數(shù)已經(jīng)達(dá)到50多萬，位居軍工集團(tuán)之首，但我們的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平卻相比較低。集團(tuán)公司勞動(dòng)用工的主要問題是員工數(shù)量與價(jià)值創(chuàng)造水平不匹配，因此，目前勞動(dòng)用工的主要任務(wù)是：管控用工總量，提高勞動(dòng)效率，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量。管控勞動(dòng)用工的基礎(chǔ)是關(guān)注勞動(dòng)生產(chǎn)效率水平，勞動(dòng)生產(chǎn)效率是衡量員工價(jià)值創(chuàng)造水平的基本標(biāo)尺，是判斷企業(yè)勞動(dòng)用工是否合理的基本依據(jù)。要把勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤率和人事費(fèi)用率三項(xiàng)勞動(dòng)用工效率指標(biāo)與用工增量、工資總額相掛鉤，用工總量、工資總額的增加必須保證三項(xiàng)效率指標(biāo)不降低。三項(xiàng)效率指標(biāo)變好的，用工總量可以根據(jù)需要適當(dāng)增加，三項(xiàng)指標(biāo)變劣的，除特殊原因外，不應(yīng)增加用工總量。這里的特殊原因主要指的是戰(zhàn)略性投入、戰(zhàn)略性并購、企業(yè)研發(fā)期、企業(yè)成長期以及整個(gè)產(chǎn)業(yè)處于宏觀經(jīng)濟(jì)周期低谷等情況。要把三項(xiàng)效率指標(biāo)納入工資總額預(yù)算計(jì)算公式，設(shè)為扣減因素，當(dāng)指標(biāo)變劣時(shí)，由效益改善增加的工資總量也相應(yīng)下調(diào)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)用工效率與工資總額預(yù)算的聯(lián)動(dòng)。此外，集團(tuán)公司將每半年對各單位用工總量和三項(xiàng)效率指標(biāo)進(jìn)行排名，并且在全集團(tuán)范圍內(nèi)予以公布，使各單位對自身勞動(dòng)用工效率有清晰的認(rèn)識(shí)，增加各單位提高勞動(dòng)用工效率的責(zé)任感。

三是建設(shè)市場化分配機(jī)制。發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用是黨的十八屆三中全會(huì)的一個(gè)重大決定。集團(tuán)公司薪酬分配的核心問題是市場化機(jī)制不夠完善。為此，一方面，薪酬水平要實(shí)行市場化對標(biāo)。市場化對標(biāo)的主要目的是，既要使薪酬水平具有吸引人才的外部市場競爭力，又能夠合理管控企業(yè)人工成本支出。對市場流動(dòng)性大、可替代性強(qiáng)的普通崗位，其薪酬水平要與當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場水平對標(biāo)，以勞動(dòng)力市場薪酬水平為基本指導(dǎo)線，對勞動(dòng)用工進(jìn)行科學(xué)定價(jià)。對企業(yè)亟需的骨干人才、核心人才，其薪酬水平要與所處行業(yè)水平相對標(biāo)，努力保障高端人才的薪酬水平在行業(yè)和市場中具有競爭力。對實(shí)行年薪制的高管，其薪酬水平市場化對標(biāo)的前提是要合理界定所對標(biāo)的市場，對標(biāo)市場選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：主營業(yè)務(wù)在哪里，薪酬對標(biāo)的市場就在哪里。所以，市場化不等于漲工資，對標(biāo)市場工資高的，可以上漲，對標(biāo)市場工資低的，可能還要下降。另一方面，薪酬分配要實(shí)行市場化決定。逐步建立反映勞動(dòng)力市場供求關(guān)系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的市場化工資決定機(jī)制，改變員工收入“該高的上不去、該低的下不來”的局面。特別是針對招攬高端緊缺人才的需要，健全協(xié)議工資等契約化工資制度，以個(gè)性化的薪酬機(jī)制吸引人才。對高管年薪，實(shí)施分類管理，注重加強(qiáng)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用力度，根據(jù)單位負(fù)責(zé)人承擔(dān)任務(wù)不同而合理拉開年薪差距。試行虛擬股權(quán)激勵(lì)，使高管享有企業(yè)分紅權(quán)和資產(chǎn)增值收益權(quán)。對市場化程度高、法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的直屬單位，授權(quán)董事會(huì)確定經(jīng)營管理層年薪，推進(jìn)高管薪酬與市場水平接軌。

四是建設(shè)績效分配機(jī)制。保持高績效是企業(yè)的天然使命，工資總量必然以績效為基礎(chǔ)。由于集團(tuán)公司所屬各單位差異性比較大，不同單位有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，有的是以經(jīng)濟(jì)效益為主，有的則是以科研任務(wù)為主，對于處于投入期等特殊發(fā)展時(shí)期的企業(yè)，還可以設(shè)定特殊的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要把綜合效益指標(biāo)作為決定單位工資總量的根本因素，綜合效益好則工資總量漲，綜合效益差則工資總量降。對于個(gè)體而言，基于績效的分配機(jī)制對不同個(gè)體有不同的內(nèi)涵。高管作為單位主要負(fù)責(zé)人，對單位的綜合效益起著決定性作用、承擔(dān)主要責(zé)任，單位的績效水平也是其個(gè)人業(yè)績、能力、素質(zhì)水平的最好證明，所以高管的工資收入應(yīng)主要與單位綜合效益鉤掛。而對于單位中的其他個(gè)人，工資收入要在單位綜合效益的大前提下，由個(gè)人業(yè)績來決定?？冃Р畹慕M織中也可能有優(yōu)秀的個(gè)人，優(yōu)秀的組織中也可能有績效差的個(gè)人，要激發(fā)個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，就必須體現(xiàn)出個(gè)體之間的薪酬差異性，改變單位一漲工資、所有人都跟著漲工資，單位降工資、所有人也都跟著降工資的大鍋飯分配。同時(shí)，要合理設(shè)置個(gè)人工資組成中固定工資和浮動(dòng)工資的比重，浮動(dòng)部分應(yīng)占工資收入的60%左右，一般不能低于40%，把浮動(dòng)工資與單位效益和個(gè)人業(yè)績緊密掛鉤，真正使員工收入因個(gè)人績效不同而不同，實(shí)現(xiàn)員工收入能升能降。

五是健全要素分配機(jī)制。黨的十八屆三中全會(huì)提出，讓一切勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理、資本的活力競相迸發(fā)，健全資本、知識(shí)、技術(shù)、管理等由要素市場決定的報(bào)酬機(jī)制。航空工業(yè)要實(shí)現(xiàn)大發(fā)展、大跨越，關(guān)鍵要充分發(fā)揮人力資本的作用，要加大按管理、知識(shí)、技術(shù)等要素分配的力度，健全人力資本和企業(yè)共進(jìn)退的經(jīng)營機(jī)制。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)中，有90%以上的企業(yè)實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。以華為為代表的知名公司對員工有效激勵(lì)的“法寶”就是員工持股計(jì)劃。目前，集團(tuán)公司已經(jīng)擁有26家上市公司，但只有兩家公司實(shí)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，非上市公司中只有兩家高新技術(shù)企業(yè)實(shí)行了分紅權(quán)激勵(lì)，中長期激勵(lì)力度還很不夠。因此，要充分用好國家相關(guān)政策，發(fā)揮上市公司較多的優(yōu)勢，加大上市公司股權(quán)、股票期權(quán)激勵(lì)力度，擴(kuò)大激勵(lì)范圍。對非上市公司，鼓勵(lì)有條件的企業(yè)積極實(shí)施分紅權(quán)、虛擬股權(quán)激勵(lì)，把核心人才、骨干人才與企業(yè)的生存發(fā)展緊密綁定在一起。此外，還要積極試行知識(shí)產(chǎn)權(quán)作價(jià)入股，鼓勵(lì)實(shí)施技術(shù)入股、管理成果入股，探索混合所有制企業(yè)實(shí)施員工持股，激發(fā)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)源源不斷地釋放持續(xù)發(fā)展的新活力。