全媒體時代傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型誤區(qū)

文/許 鵬

近年來，傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型成為業(yè)界的熱詞。傳統(tǒng)媒體從業(yè)者的焦慮、不安與手足無措，從來沒有這么明顯過。盡管不愿意談論死亡，紙媒的死亡卻一個接一個的到來。上海報業(yè)集團旗下紙媒——《新聞晚報》《天天新報》相繼休刊，北京的《競報》也宣布休刊。除了這些較為受人矚目的事件，悄悄進行中的休刊事件也為數(shù)不少。當然，休刊的報刊并不都是因為經(jīng)營不善，但因媒體市場環(huán)境變化而關停的報刊確實占大多數(shù)，媒體再次面臨因經(jīng)營環(huán)境變化和經(jīng)營模式滯后而帶來的困境。一個顯見的道路是向全媒體轉(zhuǎn)型，沒人有耐心等待理論研究成果給出答案，試水者接踵而至。然而，這條路注定走起來不易，其中誤區(qū)多多。

誤區(qū)一：全媒體被當成目的而非手段

全媒體被紙媒從業(yè)者奉為發(fā)展方向和靈丹妙藥，似乎所遇到的發(fā)展困境，一旦貼上全媒體的標簽，便可迎刃而解。正是在這樣的沖動下，紙媒哪怕不具備轉(zhuǎn)型條件，也在想方設法做轉(zhuǎn)型的樣子，或者制造出若干個新媒體來。

既然原有模式遇到了困境，新的業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)又已然存在，漠然處之顯然已沒有空間，積極應對則在情理之中。這也是在危機面前主動做出的應急反應，盡管反應速度明顯慢了半拍，但持這一反應的大多是些過去積累了諸多成功經(jīng)驗的傳媒集團，他們的邏輯是：要想生存下來，就需要把自己做成大魚，才不至于在新的媒體環(huán)境下，被吃掉或兼并。

在這一邏輯支持下，原有的傳媒集團開始組建網(wǎng)絡部隊或新媒體突擊隊，弱化原有業(yè)態(tài)（報紙或雜志等），強化網(wǎng)絡或新媒體（自建網(wǎng)站或上馬APP等新媒體終端）。上海報業(yè)集團的做法就體現(xiàn)了這樣的邏輯——兩家報業(yè)集團合并為一家，整合紙媒梯隊，關停并轉(zhuǎn)掉部分紙媒，然后推出“上海觀察”和《自貿(mào)區(qū)郵報》等新媒體平臺。

這些做法，從媒體轉(zhuǎn)型的角度看，也不能說一無是處，出現(xiàn)問題后積極尋求解決辦法，總還是一種正面的態(tài)度，即使努力后失敗了，總還算努力過。但從目前的媒體實踐看，普遍存在著把全媒體當成目的而非手段的誤區(qū)——似乎我涉足了全媒體，就找到了生存之道，而忽視了全媒體其實只不過是生存的一種手段而已，當沒有思考清晰該如何生存時，盲目上馬全媒體只會損耗更多資本。況且，傳統(tǒng)媒體向全媒體轉(zhuǎn)型，還有很多需要解決的問題，如體制與機制問題等。

誤區(qū)二：傳統(tǒng)媒體的營盤新媒體的兵

不得不提一個悖論：一方面是傳統(tǒng)媒體管理層轉(zhuǎn)型全媒體的焦慮和急切，一方面又不肯放棄對新媒體的掌控，希望在自己的領導或把握下完成這一轉(zhuǎn)型。這或許是任何改革都會面臨的窘境：既要成功的結果，又不希望革了自己的命。傳統(tǒng)媒體管理層希望的模式是：在自己的控制下或者干脆由自己領導著完成一場針對自己的革命。

這多少有些戲謔意味。傳媒管理層既有對新技術變革的恐懼與手足無措，又有著極大的自信，覺得自己完全有能力來適應甚至完成這場突如其來的技術革命。這表現(xiàn)在，他們可以重新組建技術團隊，或外部招聘或內(nèi)部挖潛，期待技術團隊帶來意想不到的驚喜，但他們卻不肯放棄對技術團隊的掌控，不希望新的技術讓自己顯得邊緣化。

這種落后的業(yè)務替代模式，存在著很大的發(fā)展瓶頸，這突出體現(xiàn)在傳媒人才狹窄的晉升空間上。在不少國內(nèi)傳媒集團的實踐中，傳統(tǒng)媒體業(yè)務骨干也普遍存在著晉升艱難的處境；同時，由于國內(nèi)媒體對業(yè)務能力不夠重視（既有知識產(chǎn)權保護不力等客觀原因，也存在“僧多粥少”的媒體內(nèi)部機制因素），官場存在的論資排輩、晉升標準偏差等現(xiàn)象，傳媒界同樣存在，因此，頂尖傳媒人才外流其他行業(yè)的情況很普遍。

當新媒體沖擊來臨時，傳統(tǒng)媒體一方面希望技術人才改變傳統(tǒng)的運作模式，另一方面又不肯讓技術人才和業(yè)務骨干承擔起相應的責任來。舉個簡單例子，在目前的傳媒集團或傳統(tǒng)媒體中，CTO（英文首席技術官的縮寫）不進黨委班子的現(xiàn)象比比皆是，核心決策層不包括CTO的后果往往是，傳統(tǒng)媒體的新媒體項目，要么獲得的支持有限，要么運作模式與真正的市場運作相差甚遠。

這背后的深層次問題是，人才問題制約著傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)媒體吸引高端人才的辦法有限，這讓裝入傳統(tǒng)媒體這個“舊瓶”里的新媒體“新酒”，總有些怪怪的味道。傳統(tǒng)媒體要想變變味，除了要改變現(xiàn)有的體制和機制外，還需要更多的辦法，比如首先要從思維模式上改變自己。

誤區(qū)三：以“內(nèi)容導向”代替以“渠道和市場導向”

傳統(tǒng)媒體奉行“內(nèi)容為王”的傳統(tǒng)運作模式，把自身定位為“內(nèi)容提供商”，通過提供內(nèi)容進而營造影響力，然后依托影響力來獲取利益。精耕內(nèi)容，打造內(nèi)容的競爭力，為諸多媒體從業(yè)者所推崇，盡管內(nèi)容制造方面仍存在極大欠缺。

這一欠缺的一個表現(xiàn)就是傳統(tǒng)媒體在打造內(nèi)容時往往容易陷入以自我為中心的誤區(qū)里去，盡管一直叫嚷著為讀者或觀眾服務，其實更多的內(nèi)容并不能為讀者或觀眾所喜聞樂見。在媒體實踐中，宣傳的功用常常被放大，這讓傳統(tǒng)媒體變得非常脆弱，由于沒有樹立足夠的品牌優(yōu)勢，在面臨新媒體的競爭時，很容易被新的傳播方式所替代。在向新媒體轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)媒體也陷入了以“內(nèi)容導向”替代“渠道和市場導向”來發(fā)展新媒體的誤區(qū)。盡管在新媒體時代，內(nèi)容仍為傳播的根本，內(nèi)容的競爭仍將主導之后的媒體業(yè)態(tài)，但同時也要注意到，傳統(tǒng)媒體發(fā)展新媒體時由于陷入“內(nèi)容導向”的思維模式里，難以走出困境。

“內(nèi)容導向”的危害不在于發(fā)展更好的內(nèi)容，而是在發(fā)展更好的內(nèi)容的同時，往往會忽略了渠道和市場的重要性。尤其是在做新媒體時，傳統(tǒng)媒體人往往以“內(nèi)容導向”的思維模式運作，忙著單向度地制作內(nèi)容并傳播出去，而忽略了新媒體的特性。具體來看，存在以下顯見的謬誤：傳統(tǒng)媒體人所操作的新媒體平臺，往往更注重單向度傳播而忽略或輕視互動，輕視用戶的體驗和反饋。須知，成功的新媒體平臺，往往是互動與反饋做的較為成功的平臺；而傳統(tǒng)媒體人所操作的新媒體平臺，往往立足于單一的廣告營收模式而忽略或意識不到多種經(jīng)營手段并用，這樣的結果是投入大量的人力物力卻僅僅換來有限的收益。須知，成功的新媒體平臺，往往把平臺作為工具，進而打通線上線下的資源渠道，進而獲得更多的收益；而傳統(tǒng)媒體人操作新媒體平臺時，由于技術受限，創(chuàng)造力常常受到壓抑，新的或更有價值的產(chǎn)品或服務就更難以創(chuàng)造出來?？梢院苋菀椎卣业嚼C，至今仍占領主要市場的微博和微信等媒體平臺，都來自市場化的互聯(lián)網(wǎng)公司，而鮮見來自傳統(tǒng)媒體的案例。忙著做內(nèi)容的傳統(tǒng)媒體，很難做到具有獨創(chuàng)性或代表未來傳播方向的產(chǎn)品或服務。

誤區(qū)四：沒搞懂盈利模式而匆忙上馬新媒體項目

由于微博、微信等新媒體平臺和移動終端都來自市場化企業(yè)，這意味著即使下大力氣投入巨大資金和人力轉(zhuǎn)型全媒體的傳媒集團，也并沒有創(chuàng)造出能夠為市場所認可的新媒體平臺或服務模式來。換句話說，微博、微信等新媒體平臺，對市場化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，其從推出之初即開始考慮未來的盈利或發(fā)展模式。比如微博，可見的盈利方式就有品牌廣告、與合作伙伴的合作分成、出售用戶數(shù)據(jù)、對用戶收費以及其他增值服務；微信除了品牌廣告外，也有VIP收費、APP應用、流量引導、出售用戶數(shù)據(jù)、游戲等模式，現(xiàn)在還嵌入了金融等業(yè)務工具。

這正是以產(chǎn)品為導向的模式的可怕之處。新浪開發(fā)微博產(chǎn)品、騰訊開發(fā)微信產(chǎn)品，瞄準的不僅是傳統(tǒng)媒體的蛋糕，還有其他相關行業(yè)和可能延伸到的行業(yè)的蛋糕，目前來看，這些做法是成功的。傳統(tǒng)媒體平臺由于新媒體等競爭者出現(xiàn)從而價值受到極大的損害，單純的靠發(fā)行或收視率吸引硬廣告的模式，遇到了極大困難。傳統(tǒng)媒體開始了積極的轉(zhuǎn)型嘗試：創(chuàng)辦網(wǎng)站、開設微博官方賬號、開設微信公眾號、或者制作自己的APP等移動終端。這些嘗試不能說毫無價值，但僅粗略看就能發(fā)現(xiàn)其短板：傳統(tǒng)媒體大多有自己的網(wǎng)站，但這些網(wǎng)站到目前而言大多還只是紙媒的展示平臺，且影響力甚微。由于知識產(chǎn)權保護滯后，新浪網(wǎng)、騰訊網(wǎng)、搜狐網(wǎng)等幾大門戶網(wǎng)站，早已依靠廉價使用知識產(chǎn)權產(chǎn)品而占據(jù)市場主流地位，而傳統(tǒng)媒體建造的平臺卻難以再復制門戶網(wǎng)站的發(fā)展道路。并且，由于傳統(tǒng)媒體的定位錯誤，網(wǎng)站平臺多淪為紙媒展示，而難以形成自己的品牌和影響力。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，依托網(wǎng)站來彌補其發(fā)展的不足，顯然已不現(xiàn)實。

傳統(tǒng)媒體的官方微博和微信公眾賬號，則有著明顯的短板。這些賬號開設的目的盡管也有營收的考量，但更多的還是用于推廣傳統(tǒng)媒體自身的平臺。而由于這些平臺都掌握在新浪、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)手里，傳統(tǒng)媒體的自創(chuàng)平臺做的越成功，就意味著新浪、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越成功。充其量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃肉傳統(tǒng)媒體喝杯羹，這亦非長久之策。

至于制作APP等移動終端，目前也不乏做的不錯的傳統(tǒng)媒體平臺，但也大多屬于小打小鬧，一定程度上的提升影響力或積累些許收益，卻不能給傳統(tǒng)媒體帶來根本性的改變。據(jù)說某雜志2013年一年靠iPad版媒體終端收獲了300多萬元人民幣（110萬電子雜志訂閱收費和200萬廣告收入）。但這點收入對整個集團的運作來說，仍屬杯水車薪。很顯然，在做這些嘗試時，傳統(tǒng)媒體并沒能考慮好自己的盈利模式，也沒能給自己一個看起來不錯的未來。

誤區(qū)五：局限于小打小鬧而缺乏大思維大格局

傳統(tǒng)媒體致力于全媒體實踐，目前仍局限于小打小鬧，而缺乏真正有價值的大開大合。由于沒有明確的盈利模式，或者盈利模式受制于幾大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)媒體在實踐中常?？梢娖Ｓ趹獙?、進退失據(jù)的現(xiàn)象。

傳統(tǒng)媒體遇到的悖論就是，如果滿足于目前的小修小補，除了于大方向益處不大外，也在客觀上幫助做大做強了足以對抗自己的競爭對手；而如果不滿足于修修補補，又沒有足夠的實力和資金與之相抗衡。如果不能與之進行有效抗衡，傳統(tǒng)媒體仍擺脫不了受制于人的境況。

不管采取哪種方式，傳統(tǒng)媒體都需要改變。筆者認為，傳統(tǒng)媒體的改變，不應再局限于小打小鬧，不應局限于各自品牌的發(fā)展而忽略行業(yè)的整體權益，應把關注的焦點放到整體發(fā)展和未來發(fā)展上。筆者認為以下思路可以作為參考。

傳統(tǒng)媒體一直在滿足于辦媒體，而忽視了自身發(fā)展空間的拓展。傳統(tǒng)媒體應把自身定位于經(jīng)營性實體，媒體只是經(jīng)營發(fā)展的抓手之一，即傳統(tǒng)媒體應考慮多元化經(jīng)營和新的經(jīng)濟增長點，進而來為自己未來發(fā)展積累足夠的資金和可能?？梢詮氖孪嚓P或有潛在可能的產(chǎn)業(yè)，比如影視業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，依托快速的資金積累來為自身儲備更多的發(fā)展資本，也可利用相應的金融手段來促使自身發(fā)展。當傳統(tǒng)媒體在市場競爭面前無力承擔時，死亡或被兼并，也不失為一種選擇。傳媒市場將來必將面臨整合與調(diào)整，強強聯(lián)合或強弱兼并，都會成為未來的常態(tài)。傳媒人應該有這個心態(tài)，在可能出現(xiàn)的變革面前找準自己的定位。

傳統(tǒng)媒體應立足于調(diào)整自身的體制和機制，鼓勵創(chuàng)新與發(fā)展，鼓勵內(nèi)部潛力的挖掘與外部先進手段和技術的引進。對有利于發(fā)展的想法和做法，不妨給予開明的心態(tài)，不妨多扶持多孵化，在新媒體時代，需要新的做法和行事邏輯。傳統(tǒng)媒體要嘗試改變，應強身健體，提升自身的競爭砝碼；同時，還要敢于推動“規(guī)矩”的建立，比如知識產(chǎn)權體系的完善。世上不應有“免費的午餐”，知識產(chǎn)權的完善既有利于文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與繁榮，也是對傳統(tǒng)媒體的自我保護。